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Certifications et compétences qui paient en 2018

Comme chaque année, nous vous proposons un survol des certifications et compétences qui paient le mieux en 2018. Cet article s’appuie sur l’enquête annuelle réalisée par Global Knowledge sur les compétences et les salaires dans le domaine IT.

Les certifications et les compétences les mieux payées en 2018
Crédit © AdobeStock & Gwimages 2018

Notre précédent article sur les 6 certifications qui payaient le mieux en 2017 continue à être l’article plus lu de ce blog. Voici donc la version 2018 avec quelques évolutions notables. On constate un véritable glissement vers de nouvelles certifications et compétences correspondant aux meilleurs salaires. Cependant on peut constater des différences énormes selon les zones géographiques. Elles correspondent totalement à l’économie et aux besoins des entreprises dans chacune des zones. Il reste toutefois clair que les salaires sont dépendants de l’offre de compétences et de la demande régionale.

Vous courrez après les gros salaires? Cet article vous présente les certifications les mieux payées. Cependant il vous indique aussi ce que les employeurs attendent de vous et ce que cela implique. La certification ne suffit pas… C’est, pour un employeur potentiel, une assurance raisonnable quand à vos connaissances dans le cas de certifications courantes et aussi de votre compétence dans le cas des certifications professionnelles. Le recherche trois critères :

  • le savoir (sur la base de vos diplômes académiques et des vos certifications standards),
  • le savoir-faire (sur la base de vos certifications professionnelles et de votre expérience),
  • votre savoir-être sur la base de l’évaluation de votre comportement et de votre attitude (le recruteur ira chercher ces informations sur les réseaux sociaux, auprès de votre entourage professionnel et personnel).

Dans tous les cas, dites-vous que votre futur employeur vérifiera la réalité de ce que vous annoncez dans votre CV. Inutile donc de revendiquer une certification que vous n’avez pas. La vérification auprès de l’organisme émetteur de la certification révèlera immédiatement la supercherie. Cela se retournera contre vous. D’ailleurs, certains organismes de certification n’hésitent pas à porter plainte contre les fraudeurs et réclament des amendes importantes.

Certifications standards vs certifications professionnelles

Lorsqu’on parle de certification, il faut toujours bien faire attention à la signification qu’on donne aux mots. Les certifications standards sont par essence des certifications résultant de la simple réussite à un examen. C’est le cas des certifications ITIL, PRINCE2, VERISM, certaines certifications COBIT, etc. Elles se dénomment souvent Foundation, Practitioner, Intermediate ou encore Advanced. Aucune expérience dans le domaine n’est réclamée et la certification est valide sans limitation de durée.

Dans le cas des certifications professionnelles, à l’inverse, la réussite à l’examen n’est qu’une première étape. Ensuite il est nécessaire de prouver une expérience minimum de 3 à 5 ans dans le domaine concerné. L’organisme de certification effectue donc une vérification auprès des précédents employeurs de du candidat sur la valeur et la durée de son expérience ainsi que sur son attitude et son comportement. Ce n’est que lorsque cette vérification est positive que la certification est délivrée.

En général les certifications professionnelles ont une durée limitée, souvent de 3 ans. Chaque année ou chaque 3 ans, l’organisme exige la preuve que le certifié a bien suivi un nombre minimum d’heures de formation (CPD/CPE/CPU). Le certifié doit également acquitter de nouveau un montant significatif pour le renouvellement de sa certification. L’organisme de certification effectue alors, de façon aléatoire, des contrôles sur l’expérience acquise pendant les 3 ans ainsi que sur le comportement du certifié pendant cette période. A cette occasion la certification peut lui être retirée.

Parmi les certifications professionnelles, on peut citer CISA, CISM, CGEIT, CRISC, PMP, CIA, ISO 27001 Lead Implementer ou ISO 27001 Lead Auditor. Il est bien évident que les certifications professionnelles, plus « sérieuses », sont les plus recherchées par les employeurs. Ce sont donc aussi, logiquement, celles qui correspondent aux meilleurs salaires.

Les compétences les plus recherchées

Les compétences les plus recherchées sont bien naturellement celles qui paient le plus. C’est tout simplement la loi de l’offre et de la demande. Voyons ensemble les 5 domaines de compétences qui suscitent le plus de demandes en 2018. Précisons bien qu’il s’agit là de recherche de professionnels certifiés et pouvant démontrer plusieurs années d’expérience dans le domaine. Donc ce sont des domaines dans lesquels les employeurs recherchent en priorité des détenteurs de certifications professionnelles.

Notons toutefois que parmi ces 5 compétences les plus recherchées, deux certifications sont de niveau Foundation (COBIT 5 Foundation et Six Sigma Green Belt).

La cybersécurité

Comme lors des trois dernières années, les certifications en sécurité tiennent les premières places en matière de rémunération. Lorsque nous élargissons la liste aux 20 premiers, six certifications sont relatives à la sécurité an niveau mondial, y compris les deux premières places: CISSP de (ISC) 2 et CRISC de l’ISACA. Le CISM d’ISACA se classe au sixième rang mondial et au huitième rang en EMEA.

Le CISSP enregistre le salaire global moyen le plus élevé avec 70.177 € en EMEA (100.146 $ aux USA, ce qui représente une différence de plus de 27% entre les deux zones géographiques). Les professionnels de l’informatique possédant des certifications en sécurité ont tendance à avoir des salaires moyens globaux supérieurs de 15% (aux USA) à 63% (dans la région Asie-Pacifique) à la moyenne des autres certifiés.

Pour en savoir plus sur les certifications CISSP et CISM, nous vous invitons à lire notre article CISM vs CISSP : quelle certification choisir?

Le Cloud

Les certifications liées au Cloud, y compris AWS Certified Solutions Architect – Associate, ont des salaires moyens nettement supérieurs à la norme. En Amérique du Nord, le le salaire moyen du personnel informatique certifié AWS est 10% plus élevé que celui des personnels possédant une autre certification dans le Cloud et 29% supérieur au salaire moyen des professionnels IT certifiés dans un autre domaine. Toutefois, l’augmentation du salaire des professionnels certifiés en Cloud computing n’est pas limitée à ceux possédant les certifications AWS.

L’accent mis sur le nuage s’est également étendu à d’autres domaines fonctionnels. Les help-desks et les équipes de support technique recherchent activement des professionnels possédant des certifications dans le cloud computing et les réseaux.

La gestion de projet

Les gestionnaires de projets certifiés en Amérique du Nord ont également des salaires moyens au dessus de la norme. C’est particulièrement vrai pour ceux qui possèdent une certification PMP (103 406 $) par rapport à la moyenne des autres professionnels certifiés en gestion de projet, par exemple PRINCE2  (97 745 $). La tendance est beaucoup moins nette sur la région EMEA. Pour en savoir plus sur ces deux certifications, nous vous invitons à relire notre article PRINCE2 vs PMP : Quelle méthode de gestion de projet choisir?

On voit également émerger cette année une demande croissante pour les chefs de projets certifiés sur une méthode agile. Dans ce contexte c’est la certification Certified ScrumMaster (CSM) avec un salaire moyen de 98 562 $ qui tient la tête.

La gouvernance et le management

L’ISACA est une association indépendante axée sur l’adoption et l’utilisation des meilleures pratiques de gouvernance et de management de l’information et des technologies dans les organisations. L’ISACA possède six certifications dans le top 20 mondial, y compris CGEIT, CISA, CRISC et CISM . Une nette tendance se dégage également avec une demande de plus en plus forte de professionnels certifiés sur COBIT 5. Cela se traduit par un salaire moyen des professionnels certifiés COBIT 5 Foundation qui atteint maintenant 65.000 € dans la région EMEA.

Si vous vous posez des questions sur le CISA, nous vous conseillons trois articles précédemment publiés sur notre blog :

Compétences Six Sigma

La certification Six Sigma Green Belt est parrainée par l’association indépendante IASSC. C’est une certification de base sur un ensemble de techniques et d’outils d’amélioration des processus. Une tendance nette se dégage également en faveur des professionnels possédant une certification Six Sigma Green Belt qui obtiennent un salaire moyen de 99.865 $ en Amérique du Nord et de 69.000 Euros en EMEA soit une différence de 21%, la plus faible du top 20 des certifications.

Le top vingt des salaires par certification en Europe

Les résultats du classement 2018 sont extrêmement intéressants car ils montrent un changement important par rapport à 2017. La grande nouveauté est l’arrivée en force des certifications AWS (Amazon) dans les premières places du classement. A l’inverse les certifications qui monopolisaient les premières places ce dernières années subissent un fort recul (CISA, PMP). On voit également apparaître en 7ème position une certification qui fait sont entrée dans les 10 premières : COBIT 5 Foundation. Il est également à noter que cette année les certifications CISCO disparaissent complètement du classement.

Classement 2018 des 20 certifications et certifications professionnelles correspondant au meilleurs salaires en euros
Classement établi sur les salaires en région EMEA (Europe, Moyen Orient & Afrique). L’ordre est différent en Amérique du Nord.

L’autre enseignement de ce classement est la différence très importante des salaires entre la région EMEA et l’Amérique du Nord. Les salaires en EMEA sont tirés nettement vers le bas par la zone Afrique ainsi que le montre la carte suivante.

Salaires des professions IT par région du monde
Moyenne des salaires IT par région du monde – Crédit © Global Knowledge 2018

Conclusion

Ces éléments peuvent vous aider à choisir parmi les certifications disponibles celles qui vous conviennent le mieux. Bien sûr le salaire est un critère mais n’oubliez pas que la certification ne garantit pas le niveau de salaire. C’est votre compétences et votre adéquation au marché qui feront la différence.

N’hésitez pas à commenter cet article en y apportant vos témoignages sur votre expérience personnelle. Posez-nous également des questions. Nos experts se feront un plaisir de vous répondre. Si cet article vous a paru intéressant, n’hésitez pas à le partager sur les réseaux sociaux et à nous mettre un « like » si vous le souhaitez.

PRINCE2 2017 : Ce qui change

En Janvier 2017, AXELOS, propriétaire de l’ensemble du portefeuille des meilleures pratiques issues du domaine public Britannique (ITIL, PRINCE2, RESILIA, M_o_R, M_o_V, P3M3, P3O, etc.) annonçait la publication prochaine de PRINCE2 2017. Cette nouvelle version, qui n’en est pas vraiment une, portera le nom de PRINCE2 2017 et non de PRINCE3. Bien sûr, le choix du nom n’est pas anodin. Il veut signifier qu’il s’agit seulement d’une amélioration de la version 2. C’est la première mise à jour publiée depuis 2009. Il s’agit donc d’un évènement important pour les gestionnaires de projets.

PRINCE2 2017 : Ce qui change vraiment

PRINCE2 2017 Ce qui change
Crédits : © Pathdoc

Cette mise à jour n’est pour l’instant disponible qu’en Anglais. AXELOS publiera les versions locales dans 7 des principales langues (dont le Français) courant 2018. L’éditeur attend d’abord d’avoir un retour significatif sur la version Anglaise. La traduction est réalisée avec la participation d’experts du domaine dans les langues concernées. Cela permet une meilleure correspondance linguistique mais aussi une meilleure prise en compte des contextes culturels.

Pourquoi une mise à jour de PRINCE2?

Le succès de PRINCE2 repose sur la pertinence de son contenu. Il s’agit d’une compilation des Meilleures Pratiques en gestion de projet. En fait, la présentation de PRINCE2, sous la forme d’une méthode générique applicable à tout de type de projets est largement responsable de son succès. Grâce à la contribution d’enseignants, de chercheurs, de professionnels et des consultants, la méthode s’est améliorée et enrichie au fil des années. Depuis sa création, il y a 25 ans, plus de 2 millions de personnes ont été certifiées sur PRINCE2. Chaque minute des examens de certifications se déroulent  dans 150 pays à travers le monde. Ce succès renforce la confiance des Organisations sur la valeur ajoutée de PRINCE2.

Le monde des affaires est en évolution permanente et une méthode de gestion de projet éprouvée, telle que PRINCE2, se doit de suivre cette évolution. La mise à jour de PRINCE2 a donc été réalisée sur une base collaborative. Les commentaires d’un grand nombre de praticiens PRINCE2 et de professionnels ont été collectés. Ce sont donc les personnes les mieux placées pour évaluer PRINCE2 dans le monde réel qui ont soumis leurs remarques et leurs attentes. Sur cette base, AXELOS a pu publier une mise à jour de PRINCE2 correspondant aux besoins des Entreprises en 2017.

Les changements importants dans PRINCE2 2017

Manuel PRINCE2 2017La mise à jour de PRINCE2 se traduit par la publication d’une nouvelle édition du manuel PRINCE2, déjà disponible (en Anglais uniquement). Une refonte des examens Foundation et Practitioner a bien sûr été réalisée.  Le matériel de formation est donc nouveau également. PRINCE2 2017 a également conduit à une nouvelle Accréditation des Organismes de Formation. Une ré-accréditation des formateurs sur la base du nouveau contenu s’est aussi avérée nécessaire. Ceci signifie que seuls les Organismes de Formation et les formateurs accrédités sur la version 2017 sont autorisés à délivrer les cours et les examens sur la nouvelle version.

Structure PRINCE2 2017La nouvelle version ne modifie pas les concepts de base de la méthode. La structure globale de PRINCE2 basée sur l’environnement du projet, les 7 principes, les 7 thèmes et les 7 processus reste inchangée. Cependant, l’orientation et les précisions sur ces derniers ont évolué.

Dans les faits, PRINCE2 2017 complète et met davantage l’accent sur les points suivants:

  • adaptation de PRINCE2 aux besoins des organisations et à l’environnement du projet;
  • les principes de base de PRINCE2 sont plus détaillés;
  • une meilleure connexion entre les thèmes et les principes;
  • la réorganisation de la partie relative aux « Thèmes » afin d’insérer des exemples d’adaptation spécifiques;
  • application pratique de la méthode avec de nombreux exemples, conseils et astuces.

Et pour vous, qu’est-ce qui change?

Vous êtes certifié sur la version PRINCE2 2009 en Français

Pour l’instant rien ne change. Les certifications en Français n’évoluent pas dans l’immédiat. Du moins, elles n’évoluent pas tant que le manuel PRINCE2 2017 et les examens ne sont pas traduits. AXELOS annonce que la publication en Français (ainsi que dans six autres langues) devrait intervenir à l’horizon de l’été 2018. Nous vous tiendrons informés de la sortie de la version française de PRINCE2 2017 dès sa disponibilité..

Vous êtes certifié(e) sur la version Anglaise de PRINCE2 2009

Si vous êtes certifié(e) PRINCE2 Foundation sur la version 2009, votre certification reste valide à vie. Rien ne change à ce niveau. La certification PRINCE2 Foundation reste un pré-requis pour passer le Practitioner. Toutefois AXELOS ne pose aucune condition sur la version de votre certificat Foundation. Vous pouvez donc (du moins dans l’immédiat) passer l’examen PRINCE2 2017 Practitioner avec votre certification PRINCE2 2009 Foundation. La langue n’entre pas non plus en ligne de compte.

SI vous êtes certifié(e) PRINCE2 Practitioner sur la version 2009, votre certification reste valide jusqu’à l’expiration de son délai de validé (actuellement de 5 ans). Par conte à l’issue de la période de validité, vous observerez des évolutions substantielles. La certification PRINCE2 2017 Practitioner n’est plus valide que pendant une durée de 3 ans (au lieu de 5 ans précédemment). Vous aurez désormais deux options pour conserver votre certification à l’issue des 3 ans:

  • soit vous repassez et réussissez de nouveau l’examen de certification PRINCE2 2017 Practitioner, (l’examen de re-certification disparaît et c’est un examen complet qui doit être repassé),
  • soit vous adhérez au programme de « membership » d’AXELOS au prix de 50 GBP par an et justifiez chaque année d’au moins 20 CPD. Les CPD correspondent essentiellement à des heures de formation suivies durant l’année et justifiées. Ils vous garantiront un badge digital, lequel sera renouvelé de façon régulière à réception de vos justificatifs de CPD et du paiement de votre cotisation. Cette nouvelle approche tend à transformer PRINCE2 Practitioner en certification professionnelle, à l’image de PMP, ce qui permettra à votre employeur de s’assurer de votre compétence dans le domaine.

En attendant la publication de PRINCE2 2017 en Français, les certifiés francophones se voient encore appliquer les anciennes règles.

Et concernant le contenu des examens?

Les examens PRINCE2 2017 Foundation et PRINCE2 2017 Practitioner ont été largement revus et modifiés.

  • PRINCE2 2017 Foundation
    • L’examen passe de 75 à 60 question et la durée de l’examen reste de 60 minutes.
    • Le taux de bonnes réponses passe de 50% à 55%. Il faut donc désormais 33 bonnes réponses pour réussir l’examen.
    • Le contenu de l’examen a été ré-équilibré entre les 7 thèmes et l’emphase a été mise sur les 7 principes et sur l’adaptation de la méthode.
    • Les questions elles-mêmes changent. avec la suppression des questions sous forme de négations et la diminution des questions basées sur des mots manquants ou sur des listes.
  • PRINCE2 2017 Practitioner
    • Le focus est maintenant mis sur la capacité réelle du candidat à gérer correctement un projet, sur la base d’un scénario.
    • Ainsi, tous les aspects de la méthode son testés, de bout en bout.
    • Les éléments additionnels spécifiques à chaque question ont été largement réduits. Les questions complexes ont été supprimées. Ainsi, les questions basées sur la relation assertion – raison disparaissent.
    • Enfin, le nombre de questions est ramené à 68 (au lieu de 80). La durée reste de 2h30 (dans la langue d’origine du candidat).
    • Le nombre de bonnes réponses pour réussir l’examen est maintenant de 38, soit un peu supérieur à 55%.

Alors ces nouveaux examens? Plus faciles ou plus difficiles?

Ayant fait partie des formateurs accrédités par AXELOS, membres du groupe pilote, j’ai pu personnellement tester ces nouveaux examens et échanger avec mes collègues participant au même groupe. Le verdict est sans appel. Le niveau des examens est beaucoup plus difficile que celui requis pour PRINCE2 2009. Désormais, ce qui est testé n’est plus la capacité à comprendre des questions bizarres. L’objectif est désormais clair. Les examens de certification testent davantage la capacité réelle des candidats à gérer un projet. Voilà qui devrait ravir les entreprises. Elles pourront ainsi avoir une plus grande confiance sur le niveau de compétence de leurs futurs chefs de projet.

Vous souhaitez en savoir plus sur PRINCE2 2017?

Vous avez toujours des questions complémentaires? Quelle certification en gestion de projet serait-il préférable de passer? Devez-vous attendre la sortie de PRINCE2 2017 en Français pour vous certifier? Vous vous demandez s’il faut encore vous former et passer les certifications PRINCE2 2009? N’hésitez pas à nous laisser un commentaire et un de nos experts répondra à vos interrogations. Vous pouvez également lire un de nos précédents articles sur l’utilisation conjointe de PRINCE2 et de PMBOK pour réussir vos projets.

Si vous avez déjà passé la certification PRINCE2 2017, merci de nous donner votre impression sur le contenu et sur les examens.

Enfin, n’hésitez surtout pas à nous donner votre avis sur ces évolutions qui risquent d’avoir un impact important au niveau financier (durée de validité, maintient de la certification avec le badge digital, exigence de CPD annuels, etc.).

Combiner PRINCE2 et PMP pour des projets réussis

PRINCE2 et PMP présentent des perspectives très différentes en matière gestion de projet. Cependant la combinaison des deux fournit un outil puissant pour les organisations garantissant la réussite des projets. Dans cet article, nous décrivons les différences et les similitudes entre les deux approches de gestion de projet les plus reconnues au niveau mondial. Nous discuterons également des avantages à tirer de l’utilisation combinée de ces deux approches complémentaires pour la gestion de vos projets.

Combiner PRINCE2 et PMP

PMP versus PRINCE2

Le guide PMBOK® (Project Management Book of Knowledge) et PRINCE2® (Project IN Controlled Environment) abordent la gestion de projets sous des perspectives très différentes.

PMBOK se positionne du point de vue du Chef de Projet. Il lui fournit tout ce que qu’il doit connaître et comprendre dans son rôle de Gestionnaire du Projet.

PRINCE2, à l’inverse, adopte le point de vue organisationnel et vise à atteindre les objectifs de l’Organisation, en définissant les rôles et les responsabilités des différentes parties prenantes dans le processus d’exécution d’un projet.

PRINCE2 est donc une méthode générique de Gestion de Projet qui couvre l’ensemble des rôles et responsabilités impliqués dans la Direction et le Management du Projet. PRINCE2 s’appuie sur 7 principes soutenus par 7 thèmes et 7 processus. PMBOK, à l’inverse, est un cadre de bonnes pratiques à appliquer par le Chef de Projet lui-même. La combinaison des deux fournit donc un outil puissant pour les Organisations, leur permettant de réussir leurs projets de bout en bout.

Les Organisations me demandent souvent s’il serait préférable pour elles d’utiliser PMBOK ou PRINCE2 et quelle approche serait la meilleure dans leur cas. Je leur réponds généralement qu’elles me posent la mauvaise question et que je ne peux pas y répondre.

En effet, PMBOK et PRINCE2 ont des objectifs très différents. En fonction des problèmes auxquels l’Organisation doit faire face, ils peuvent travailler efficacement ensemble ou en tandem avec d’autres approches de gestion de projet, telles que Agile ou des approches basées sur des normes (ISO 21500 par exemple), ou encore séparément.

Un gestionnaire de projet PRINCE2 a besoin d’un ensemble de connaissances à utiliser afin d’être compétent et PMBOK répond à cette attente. D’un autre côté, le Guide PMBOK nécessite une méthode que l’équipe de gestion de projet puisse adopter, et cette méthode peut être PRINCE2.

Les différences clés entre les deux approches

PMBOK, s’appuie sur un patrimoine de connaissances remontant à 1987. Il fournit une base de connaissances destinée au gestionnaire de projet. PRINCE2, pour sa part, s’appuie sur une première version (PRINCE) publiée en 1990 mettant spécifiquement l’accent sur les projets  IT. C’est en 1996 qu’a été publiée la version 2 (PRINCE2), laquelle a été mise à jour de façon importante en 2009. PRINCE2 fournit des processus de bout en bout pour gérer tout type de projet au sein d’une organisation. 

PMBOK est un guide maintenu par le PMI® (Project Management Institute). Les qualifications associées portent le nom de PMP®. Il fournit des conseils sur tout ce qu’un chef de projet devrait faire, ainsi que certains outils et techniques spécifiques pour le faire. PMBOK ne comprend pas de rôles et de responsabilités définis, ni la description des produits ni l’ordre des activités dans les processus. Il se limite exclusivement au rôle du Chef de Projet.

A l’inverse, PRINCE2 est une méthode claire avec des rôles, des responsabilités, des principes et des processus, permettant de gérer un projet de bout en bout grâce à une équipe complète. Dans certains pays, voire dans certaines Organisations internationales, il est obligatoire pour un gestionnaire de projets d’être certifié PRINCE2. La certification PRINCE2 garantit que la personne possède la connaissance de la méthode (certification Foundation) et qu’elle sait l’appliquer (certification Practitioner). 

Qu’est-ce qui caractérise PRINCE2?

Prince2-manualPRINCE2 met fortement l’accent sur l’avant-projet et la phase de démarrage du projet. Il se focalise sur les produits du projet, et cherche à s’assurer qu’il y a une justification business qui demeure valide tout au long du projet. Si la justification disparaît, à tout moment, le projet prendra fin. D’autre part, bien que les phases PMBOK comportent des aspects de surveillance et de contrôle, l’accent est moins mis sur la justification initiale pour l’entreprise.

Lors de la planification, PRINCE2 adopte l’approche par décomposition du produit, tandis que PMBOK adopte une approche par répartition des activités. D’un côté, on s’assure que tous les produits nécessaires sont prévus et de l’autre, on s’assure que tout le travail nécessaire est planifié.

Qu’est-ce qui caractérise PMBOK?

PMBOK-manualLe PMBOK est un guide de bonnes pratiques plutôt qu’une méthodologie. Il est donc possible d’utiliser différentes méthodologies et outils en conjonction avec PMBOK. PMBOK est très large et couvre beaucoup plus de domaines de connaissance de gestion de projet que PRINCE2. PRINCE2 fournit un ensemble de principes de base, les divise en thèmes qui expliquent pourquoi il est important de faire les choses et comment vous allez les faire, puis définit des liens vers les processus. Mais il ne va pas dans le détail de tous les outils et des techniques qu’un gestionnaire de projet doit utiliser. PRINCE2 est plus réduit en termes de périmètre (seulement 7 processus), mais plus profond sur chacun des aspects. PMBOK, au contraire, couvre 47 processus, chacun ayant des intrants, des outils, des techniques et des extrants. Ces processus sont divisés en dix domaines: l’intégration, la portée, le temps, le coût, la qualité, les ressources humaines, les risques, la communication, l’approvisionnement et les parties prenantes.

Différences clés entre les deux approches

PRINCE2 et PMP ont des différences importantes de terminologie et il est utile d’en avoir une vue d’ensemble. Par exemple, les termes «assurance qualité» et «contrôle qualité» ont des définitions très différentes dans chacune des approches, même si PMBOK et PRINCE2 considèrent tous deux que l’examen des résultats, tels que les produits livrables, à l’intérieur du projet fait toujours partie du contrôle qualité, et l’examen des processus par quelqu’un externe au projet est toujours du ressort de l’assurance qualité.

Prince2-Pmbok-vocabulaire
Différences entre les deux approches au niveau de la Qualité

 Dans le PMBOK on s’appuie sur des «Commanditaires de projet» tandis que PRINCE2 a un «Exécutif». Le PMBOK parle de «Phases» tandis que PRINCE2 définit les «Séquences de Management». Le Projet est basé sur un «Enoncé du Contenu du Projet» dans PMBOK, tandis que PRINCE2 s’appuie sur la «Description de Produit du Projet» correspondant à son principe de focalisation sur le produit.

Prince2-Pmbok-vocabulaire-2
Quelques exemples de différences dans le vocabulaire

En raison de son origine dans le domaine public, PRINCE2 ne gère pas les achats alors que le PMBOK le fait. PRINCE2 considère que lorsque des connaissances spécialisées telles que la connaissance d’approvisionnement sont nécessaires, cela ne relève pas du domaine du gestionnaire de projet. La compétence du gestionnaire de projet sera seulement d’aller chercher un soutien spécialisé auprès d’autres ministères, comme dans le cas de  l’approvisionnement, lorsque cela s’avèrera nécessaire. PRINCE2 dit qui doit être impliqué, quand ils doivent être impliqués, ce qu’ils doivent faire et pourquoi ils doivent le faire. Il suppose que le chef de projet possède les compétences nécessaires pour gérer le projet. PMBOK, au contraire, se concentre sur ces compétences et fournit la compréhension et les connaissances nécessaires pour les soutenir.

PRINCE2 et PMP : la synergie gagnante

Bien que PMBOK et PRINCE2 abordent la gestion de projets à partir de deux perspectives différentes, ils s’intègrent et se complètent parfaitement. Ce sont les deux approches de gestion de projet les mieux reconnues au niveau mondial et la combinaison des deux couvre intégralement le périmètre de toute Organisation.

Les Entreprises multinationales en cours de fusion et d’acquisition peuvent largement bénéficier d’une combinaison de PMBOK et de PRINCE2. Dans la pratique, les grandes Organisations ont souvent une expérience et une pratique fragmentaires, à la fois du PMBOK et de PRINCE2. En combinant les deux et en créant une approche intégrée pour développer des processus communs et cohérents, elles garantiront le succès de leurs futurs projets.

Comment gérer l’agilité avec les deux approches

À mesure que les Organisations envisagent d’utiliser PMBOK® et PRINCE2®, beaucoup évaluent également comment ces méthodologies / cadres s’intègrent à l’approche Agile de plus en plus populaire dans le monde de l’Entreprise. En juin 2015, AXELOS, propriétaire de PRINCE2®, a publié PRINCE2 Agile™ afin d’offrir aux Organisations le meilleur des deux mondes. En fait, beaucoup de techniques dites « Agile » s’accordent très bien avec PRINCE2 car il n’a jamais été stipulé qu’il n’y a qu’une seule façon de livrer un produit.

Agile est d’abord apparu comme une approche spécifique au développement de logiciels, mais les organisations utilisent également le terme Agile pour signifier qu’elles recherchent l’agilité et la capacité de changer l’environnement de chaque projet. En effet, de nombreuses organisations ont utilisé des techniques Agiles avant que le manifeste Agile ne les formalise. Par exemple, de nombreuses organisations utilisaient des prototypes et des tests rapides comme moyen de développer des produits dans les années 80 et 90, avant même que le manifeste Agile ne soit publié.

Les organisations qui doivent considérer l’intégration de PRINCE2 avec Agile (ou PRINCE2 Agile) peuvent faire face au défi d’inclure PMBOK dans leur périmètre qui peut aussi leur être très utile. Agile est une approche de livraison de produits. Donc, en tant que tel, c’est un plug-in spécialisé pour la «Gestion de la Livraison des Produits» de PRINCE2, de la même manière que les approches spécialisées utilisées dans d’autres segments de l’industrie peuvent également intégrer leur approche de développement de produit spécifique. PRINCE2 ne spécifie pas l’approche de livraison du produit car il traite des besoins génériques de la gestion du projet plutôt que des exigences spécifiques de chaque domaine spécialiste. A contrario, PMBOK fournit une base de connaissances utilisable par les deux approches.

Vous souhaitez en savoir plus? N’hésitez pas à nous adresser vos commentaires et vos questions. Un de nos experts en gestion de projets vous répondra.

PRINCE2 – Elaborer le projet

Elaborer un projet PRINCE2

Un projet démarre toujours par une idée qu’il va falloir ensuite concrétiser sous la forme d’un produit. Le processus Elaborer le projet évalue la viabilité et la justification d’un tel projet. Hélas, bien souvent, on a des idées irréalistes ou ne conduisant nulle part. Il est possible aussi que l’idée soit belle mais pas vraiment justifiée vis à vis de la stratégie de l’entreprise. Le premier processus de PRINCE2 va donc devoir s’assurer que les produits préalables à l’initialisation du projet sont bien en place et répondre à la question fondamentale : le projet est-il viable et justifié?

PRINCE2 - Processus Elaborer le Projet

Le projet est-il viable et justifié?

C’est la question à laquelle doit répondre le premier processus de PRINCE2 : Elaborer le projet. L’objectif de ce processus est de s’assurer qu’il existe une justification continue pour l’entreprise, que le périmètre du projet est confirmé et qu’une approche du projet a été approuvée. Il est conçu afin d’assurer les principales parties prenantes de l’Entreprise que le projet est raisonnable et créera bien la valeur attendue conformément à la stratégie de l’Entreprise.

L’élément déclencheur de cette étape est le mandat du projet. Il s’agit d’un document fourni par la direction (d’entreprise / de programme) pour décrire les objectifs et les raison du projet. Il pourra, de plus, fournir une estimation de haut niveau du coût et du temps. Le processus Elaborer le projet est exécuté une seule fois sur chaque projet. Il est focalisé sur l’obtention d’une approbation, obligatoire pour initialiser le projet. Cette autorisation déclenchera l’exécution du processus Diriger le projetqui sera donc le deuxième processus de PRINCE2.

L’objectif du processus Elaborer le projet

Rien ne doit être entrepris avant que les informations nécessaires à la prise de décisions rationnelles n’aient été définies. Il faut aussi avant d’aller plus loin doter les principaux rôles et responsabilités des ressources adéquates. Rien ne peut être démarré non plus sans que les bases nécessaires à une planification détaillée soient disponibles.

L’objectif du processus Elaborer le projet vise à éviter l’initialisation de projets mal conçus et n’approuver que des projets viables. C’est donc un processus « léger » qui effectue seulement les vérifications minimum nécessaires pour déterminer si l’initialisation du projet se justifie.

Le contexte

PRINCE2 utilise le Mandat de Projet pour déclencher le projet. Ce mandat est généré par par l’autorité responsable ayant commandité le projet. Il s’agit généralement de la Direction de l’Entreprise ou de la Direction de Programme. Par Mandat de projet, il faut entendre toutes les informations disponibles et utiles pour déclencher le projet. Il peut s’agir d’une étude de faisabilité ou encore d’une demande proposition client ou fournisseur par exemple. Le Mandat de projet doit établir les termes de référence du projet. Il doit également contenir suffisamment d’informations pour permettre d’identifier le candidat au rôle d’Exécutif du Comité de Pilotage du projet. Il sera ensuite affiné pendant l’exécution du processus Elaborer le projet pour aboutir à l’Exposé de Projet.

Le Comité de Pilotage devra disposer de suffisamment d’informations pour décider si, oui ou non, il peut autoriser l’initialisation du projet. C’est la raison d’être de l’Exposé de projet.

La préparation de l’ébauche du Cas d’affaire et de l’Exposé de projet exigent une interaction et des consultations régulières entre le Chef de Projet, les membres du Comité de pilotage et les autres parties concernées. Plus les exigences seront définies de façon précise et plus on économisera de temps lors de la réalisation du projet. Cela permettra également de réduire les incidences, exceptions et replanifications. Cette phase est donc absolument cruciale pour la réussite du projet.

PRINCE2 - Workshop Elaborer le Projet

Les activités du processus

Les activités du processus Elaborer le projet se répartissent entre la Direction de l’Entreprise, l’Exécutif et le Chef de projet.

Nommer l’Exécutif et le Chef de projet

Pour avancer le projet a besoin d’un décideur disposant le l’autorité appropriée. Pour ce faire, la première activité de projet est la nomination à la fois d’un Exécutif qui sera responsable de la justification continue sur le projet et de représenter les intérêts des partie prenantes de l’entreprise sur le Comité de pilotage du projet, et d’un Chef de projet à qui l’exécutif délèguera la gestion quotidienne du projet.

Recueillir les Retours d’expérience

Il est important de tirer enseignements, en termes de faiblesses et de points forts, d’autres projets menés par le passé. Ces Retours d’expérience peuvent influencer la composition de l’équipe de projet et la préparation de l’ébauche de cas d’affaire. Il sera ensuite nécessaire de tenir un registre des retours d’expérience tout au long du projet, afin de faciliter la réussite du projet et de pouvoir en tirer des leçons pour l’avenir.

Composer et nommer l’équipe de projet

La réussite d’un projet passe par la nomination de personnes compétentes et justifiant de l’autorité, des responsabilités et des connaissances nécessaires pour pouvoir prendre les décisions opportunes. L’équipe de projet doit refléter les intérêts de toutes les parties concernées. Ceci inclut bien évidemment  l’Entreprise, les utilisateurs et les fournisseurs.

Afin d’assurer que chaque rôle de l’équipe de gestion de projet est rempli de manière appropriée et que chacun sait qui est responsable pour chaque rôle, il est important de définir des descriptions de rôles pour l’équipe de gestion de projet .Ceci est principalement de la responsabilité du Chef de projet. Par contre, la nomination des personnes sur chacun des rôles est de la responsabilité de l’Exécutif.

Préparer l’ébauche de Cas d’Affaire

Le Cas d’affaire est un élément crucial du projet vu qu’il détermine sa viabilité. L’exécutif est chargé de la création de l’ébauche du cas d’affaire qui explique pourquoi le projet est nécessaire ou utile. Pour sa création, on s’appuiera sur le mandat du projet et le journal des retours d’expériences. Après avoir développé l’ébauche du cas d’affaire, une Description du Produit du projet est écrite par le Chef de projet. Elle formalise les attentes des utilisateurs sur ce qui doit être livré par le projet. Dès que possible, les critères d’acceptation du projet sont documentés. Il s’agit là des caractéristiques mesurables du produit projet acceptables pour le client.

Définir l’approche du projet et préparer l’Exposé de projet

Il est de la responsabilité du Chef de projet de créer l’approche du projet et l’Exposé de projet, puis de les soumettre au Comité de pilotage en vue de leur approbation. L’approche du projet décrit la manière dont le projet sera abordé. La solution doit-elle être développée en interne ou externalisée? La solution sera-t-elle une modification d’un produit existant? Sera-t-elle développée à partir de zéro? La solution sera-t-elle basée sur un produit du commerce ou conçue sur mesure?

L’Exposé de projet doit contenir des informations détaillés dans le but de prendre connaissance des contraintes et des exigences pertinentes pour le projet, incluant le cas d’affaires (fourni par l’exécutif), la description du Produit du projet (créée par le chef de projet, avec la participation de l’utilisateur principal) et l’approche projet (avec la participation du fournisseur principal).

Planifier la Séquence d’Initialisation

Le processus d’initialisation du projet nécessite du temps et des ressources. Avant que le projet ne puisse être initialisé, le Chef de projet doit donc préparer un plan de la séquence d’Initialisation. Ce plan, accompagné de l’Exposé du Projet et de l’Ebauche de Cas d’Affaire sera soumis au Comité de Pilotage. Celui-ci devra alors l’approuver dans le cadre du processus Diriger le Projet. Ce n’est qu’à partir de ce moment que projet pourra réellement commencer.

Formation accréditée

Vous voulez en savoir plus?

Bien sûr cet article n’a pas vocation à être un cours exhaustif sur le processus Elaborer le Projet. Ce sujet, comme tout le contenu de la méthodologie PRINCE2 sont décrits dans le manuel « Réussir le Management de Projet avec PRINCE2 » (Ed. TSO).

Nous vous invitons également à lire nos articles précédents relatifs aux thèmes Cas d’affaire et Organisation en particulier. Pour mieux comprendre les processus de PRINCE2, vous pouvez également lire sur ce même blog 7 processus pour un projet PRINCE2.

Pour vous familiariser avec PRINCE2, nous vous invitons également à suivre une formation accréditée par AXELOS durant laquelle, sur 5 jours vous apprendrez le contenu de la méthode ainsi que l’utilisation pratique de PRINCE2 au travers d’études de cas. AB Consulting, ATO d’AXELOS, organise régulièrement des sessions de formation PRINCE2 Bootcamp de 5 jours vous permettant d’obtenir les qualifications PRINCE2 Foundation et PRINCE2 Practitioner et de faire reconnaître votre compétence en matière de Gestion de projet.

N’hésitez pas à nous laisser vos commentaires sur cet article et à nous apporter vos témoignages sur votre expérience de PRINCE2. Vous pouvez également interroger nos experts sur toute question pratique d’application de la méthodologie PRINCE2.

PRINCE2 – La qualité

Si vous voulez que votre projet soit réussi, il doit, entre autre, livrer un produit qui répond aux exigences des consommateurs. Il est important de connaitre les désirs des clients afin de pouvoir livrer le niveau de qualité requis. Le Thème de la Qualité explique l’approche PRINCE2 à la qualité dans un environnement de projet et constitue le troisième des sept thèmes de PRINCE2.

Thème Qualité dans PRINCE2

Finalité de la Qualité

Le thème Qualité a pour objectif de définir et de mettre en oeuvre les moyens utilisés par le projet pour créer et vérifier des produits adaptés aux besoins.

Le thème Qualité définit la démarche PRINCE2 pour s’assurer que les produits du projet :

  • Répondent aux exigences de l’Entreprise
  • Permettent de réaliser ultérieurement les bénéfices attendus.

L’un de principes de PRINCE2 ( voir notre article PRINCE2 en 7 principes) dit « focalisation sur le produit » constitue véritablement le coeur de la démarche qualité de PRINCE2.

La focalisation produit permet une perception commune de ce que le projet doit créer (périmètre du projet) et des critères qui seront utilisés pour évaluer les produits du projet. En l’absence de cette compréhension commune par tous les acteurs du projet, celui-ci serait exposé à des risques importants (tels que des conflits d’acceptation, des corrections, des changements non contrôlés, des utilisateurs insatisfaits) susceptibles d’affaiblir voire d’invalider le Cas d’Affaire.

L’ensemble des coûts et des délais du projet ne peuvent être évalués de façon fiable qu’après avoir défini les critères d’acceptation des produits et les activités de management de la qualité à inclure dans les plans du projet. Il est important de ne pas sous-estimer ces activités car cela entrainerait des retards de livraison, des dépassements de budget ou encore conduirait à la livraison de produits médiocres. Le thème Qualité porte à la fois sur les méthodes et les responsabilités qualité pour la spécification des produits, leur développement et leur approbation aussi bien que pour le management du projet. Ce thème couvre également l’amélioration continue, tout au long du projet, sur base du recueil des retours d’expérience.

Qu’est-ce que la qualité?

La qualité est généralement définie comme l’ensemble des fonctionnalités et des caractéristiques inhérentes ou attribuées à un produit, une personne, un processus ou un service, et d’un système permettant de démontrer que le résultat obtenu correspond aux attentes ou qu’il satisfait aux exigences / aux spécifications convenues.

Finalité de la qualité

Le management de la qualité d’un projet PRINCE2 se définit comme l’ensemble des activités coordonnées permettant de diriger et contrôler une Organisation en matière de qualité. Un système de management de la qualité correspond à l’ensemble de normes, des procédures et des responsabilités de l’Organisation en matière de qualité.

Pour contrôler quoi que ce soit, il faut définir un plan. Ceci s’applique bien entendu également à la qualité. La planification de la qualité consiste à définir les produits attendus du projet avec leurs critères qualité, leurs méthodes de contrôle et les responsabilités qualité des personnes impliquées. Le contrôle  s’effectuera au travers de deux activités : le contrôle qualité et l’assurance qualité.

Le contrôle qualité porte sur les techniques et les activités opérationnelles utilisées par les acteurs du projet pour :

  • satisfaire les exigences en matière de qualité (au travers de tests ou d’inspections)
  • identifier les moyens d’éliminer les causes de mauvaises performances (par exemple via l’amélioration des processus).

L’assurance qualité est réalisée par une équipe indépendante du projet et a pour objet de vérifier que la direction et le management du projet sont adaptés à la nature du projet et que celui-ci respecte les normes et politiques applicables dans l’Entreprise. L’assurance qualité sort du périmètre du projet PRINCE2 car elle est du ressort de la Direction de l’Entreprise ou du programme.

La démarche qualité de PRINCE2

L’approche qualité de PRINCE2 est focalisée sur les produits dès le début du projet, ce qui requiert des activités spécifiques pour :

  • Identifier tous les produits du projet
  • Définir les descriptions de produits avec les critères qualité associés
  • Mettre en place et suivre les méthodes qualité utilisées tout au long du projet.

Les deux premiers points correspondent à la planification de la qualité alors que le dernier est couvert par le contrôle et l’assurance qualité.

Démarche qualité

1. La planification de la qualité

L’objectif de la planification de la qualité est de fournir une base solide pour :

  • Un accord du Comité de Pilotage sur les exigences qualité globales, les produits requis avec leurs critères associés, les moyens d’obtention et d’évaluation de la qualité et le critère d’acceptation selon lequel le projet sera jugé,
  • Communiquer ces accords sans ambiguité pour que l’ensemble des parties prenantes du projet aient la même compréhension de ce que le projet doit réaliser,
  • Contrôler, donc établir un référentiel effectif pour les contrôles qualité du projet ainsi qu’un moyen sûr d’obtenir des produits adaptés au besoin.

2. Le contrôle qualité

Le contrôle se fait en mettant en oeuvre, en surveillant et en enregistrant les méthodes et responsabilités définies dans la Stratégie Qualité et les Descriptions de Produits et donne lieu aux activités suivantes :

  • Appliquer les méthodes qualité
  • Maintenir des enregistrements de qualité et d’approbation
  • Obtenir l’acceptation

Il y a deux types de méthodes qualité :

  • Les méthodes « en cours de processus » : il s’agit des moyens permettant d’intégrer la qualité dans les produits tout au long de leur développement
  • Les méthodes d’évaluation : il s’agit des moyens permettant d’évaluer les produits finis vis-à-vis de leur achèvement et de leur adéquation aux besoins. Il existe essentiellement deux types de méthodes d’évaluation : le test et l’inspection qualité.

La qualité – Qui fait quoi?

Avant de démarrer un projet, il est nécessaire de connaître et de comprendre les différentes responsabilités liées au thème Qualité.

Qualité - Qui fait quoi?

La Direction de l’entreprise ou du programme donne les détails sur le système de management de la qualité en vigueur pour l’Entreprise ou le programme et fournit l’assurance qualité.

L’Exécutif approuve la Description de Produit du projet, la Stratégie Qualité et confirme l’acceptation du produit du projet.

L’Utilisateur Principal fournit les exigences du client et les critères d’acceptation. Il approuve la Description du Produit du Projet ainsi que les descriptions de produits pour les produits utilisateurs clés, il approuve la Stratégie Qualité et finalement est responsable de l’acceptation du Produit du Projet.

Le Fournisseur Principal approuve la Stratégie Qualité, les méthodes, les techniques et les outils adoptés pour le développement et le contrôle du produit. Il est également responsable de fournir les ressources nécessaires et d’Approuver les Descriptions de Produit pour les produits spécialistes clés.

Le Chef de Projet documente les exigences du Client et les critères d’acceptation, prépare la Description de Produit du Projet (avec les utilisateurs), prépare la Stratégie Qualité, prépare et tient à jour les Descriptions de Produit. Il s’assure que les Chefs d’Equipes mettent en oeuvre les mesures de contrôle convenues dans les Descriptions de Produit et les Lots de Travaux.

Le Chef d’équipe développe les produits conformes aux Descriptions de Produit, gère les contrôles pour les produits concernés, prépare les enregistrements qualité et informe le Chef de Projet de l’état des produits.

L’assurance Projet conseille le Chef de projet sur la Stratégie Qualité, assiste de Comité de Pilotage du Projet et le Chef de Projet en passant en revue les Descriptions de Produit et assure les membres du Comité de Pilotage de la bonne mise en oeuvre de la Stratégie Qualité, c’est à dire de la conduite appropriée du management du projet et des procédures qualité.

Le Support Projet assure le support administratif pour les contrôles, tient à jour le registre et les enregistrements qualité et aide les chefs d’équipes pour l’application des processus qualité du projet.

Quelles formations sont susceptibles de vous aider?

Si vous souhaitez utiliser PRINCE2 pour gérer les projets de votre Entreprise, nous vous conseillons de suivre une formation auprès d’un Organisme de Formation Accrédité (ATO) par AXELOS® (vérifiez bien la liste des ATOs dans votre pays sur ce lien) seul habilité à délivrer ces formations et les examens de certification sur PRINCE2.

AB Consulting, ATO et Accredited Partner d’AXELOS® vous propose l’ensemble des formations PRINCE2®, en Français et Anglais, en présentiel dans le cadre de nos sessions inter-entreprises ou en intra au sein même de votre Organisation :

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PRINCE2 – Le cas d’affaire

Un projet débute toujours par une idée susceptible d’offrir une valeur potentielle à l’Organisation concernée. Le thème Cas d’Affaire, premier des sept thèmes de PRINCE2, examine la manière dont l’idée est développée en une proposition d’investissement viable pour l’Organisation ainsi que la façon dont le management de projet ne dévie pas des objectifs fixés et validés tout au long du projet. Le cas d’affaire répond donc à la question : pourquoi réaliser ce projet?

Cas d'Affaire PRINCE2

Finalité du cas d’affaire

Le thème Cas d’Affaire a pour objectif d’établir les mécanismes qui permettront de juger si le projet est (et demeure) souhaitable, viable et réalisable, en vue d’étayer les décisions concernant son investissement (continu)

L’un des principes de PRINCE2 (plus d’informations dans notre article PRINCE2 en 7 principes) veut que la projet démontre une justification continue pour l’Entreprise.

La justification pour l’Entreprise est la raison d’être de tout projet et aucun projet ne peut démarrer sans avoir une justification valide et approuvée. Cette justification doit ensuite être vérifiée tout au long de la vie du projet. Si à un moment, cette justification n’existe plus (le contexte de l’Entreprise a changé, le projet est hors délais ou hors budget, le projet ne crée plus la valeur pour l’Entreprise qui a justifié son lancement, …), alors le projet doit immédiatement être arrêté ou modifié. Dans PRINCE2, la justification pour l’entreprise est documentée dans le cas d’affaire qui décrit les raisons d’être du projet en se basant sur les prévisions de coûts, de risques et sur les bénéfices attendus du projet.

Durant la vie du projet, des changements peuvent s’avérer nécessaires, les risques peuvent évoluer et des risques nouveaux peuvent apparaître. L’analyse de leur impact sur le projet se concentrera alors sur le Cas d’Affaire qui devra donc être révisé en conséquence, puis vérifié et approuvé. Le projet n’est qu’un moyen pour l’Entreprise d’arriver à un objectif. Le projet n’est pas une fin en soi.

Le cas d’affaires est de la responsabilité du Comité de Pilotage. Le ou les utilisateurs principaux ont pour responsabilité de spécifier les bénéfices attendus, avant de les réaliser grâce à l’utilisation des produits du projet. L’Exécutif est responsable de s’assurer que les bénéfices spécifiés par le ou les utilisateurs principaux sont alignés sur les objectifs de l’Entreprise et sont réalisables. il doit en outre vérifier que le projet représente un investissement de valeur.

Le chemin de développement du Cas d’Affaire

Le cas d’affaire, dans PRINCE2, est développé au début du projet et révisé tout au long du projet, généralement par le Chef de Projet, et il est vérifié et approuvé de façon formelle par le Comité de Pilotage.

Cycle de vie du Cas d'Affaire
© AXELOS® – PRINCE2® 2009

Etape 1 – Développer

Le développement du cas d’affaire une responsabilité de l’Exécutif ce qui ne signifie pas pour autant que c’est l’Exécutif qui le rédige lui-même mais qu’il est chargé de s’assurer que le cas d’affaire est rédigé et approuvé. Dans la pratique, la rédaction du cas d’affaire est souvent confiée au Chef de Projet.

Quelle que soit la partie chargé de développer le Cas d’Affaire, il est important de s’assurer qu’elle possède les compétences métier nécessaires et qu’elle comprenne bien, par exemple, la différence entre une prévision de trésorerie, un compte de résultat et un bilan.

L’ébauche de cas d’cffaire est dérivée du mandat de projet et développée avant le projet, au cours du processus Elaborer le Projet en vue d’obtenir l’autorisation du Comité de Pilotage (processus Diriger le Projet) pour initialiser le projet.

Le cas d’affaire détaillé est dérivé de l’ébauche de cas d’affaire, du Plan du Projet et du Registre des Risques et est rédigé de façon itérative pendant la phase d’initialisation dans le cadre du processus Iinitialiser le Projet.

Etape 2 – Vérifier et maintenir le cas d’affaire

Le cas d’affaire sera à la base de nombreuses prises de décisions et doit donc être revu dans le cadre de toute évaluation d’impact effectuée par le chef de projet en cas d’incidences ou de risques. Il doit aussi être revu a la fin de chaque séquence de management et durant la dernière séquence permettant d’évaluer les performances et les résultats.

Etape 3 – Confirmer les bénéfices

Cela consiste à examiner si les bénéfices attendus ont été atteints. Pour cela, un plan de revue des bénéfices est nécessaire pour définir le périmètre, le calendrier et de la nature des bénéfices attendus. Il est à noter que le plan de revue des bénéfices est créé par le chef de projet et c’est à l’exécutif de s’assurer que les revues des bénéfices sont planifiées et exécutées. Le Plan de revue des bénéfices est actualisé à la fin de chaque séquence , en fonction des bénéfices réels atteints. Un plan révisé doit alors être créé pour les revus restantes, que celles-ci s’inscrivent ou non dans le cycle de vie du projet. La confirmation des bénéfices intervient le plus souvent après la fin du projet.

Contenu du Cas d’Affaire

Le cas d’affaire doit décrire les raisons du projet en se basant sur les prévisions de coût, les risques et les bénéfices attendus.

Contenu du Cas d'Affaire

Le cas d’affaire contient généralement les éléments suivants:

Sommaire

Raison : Le cas d’affaire doit spécifier les raisons justifiant la réalisation du projet.

Option pour l’entreprise : Pour chaque investissement, l’entreprise a le choix entre trois options qui sont « Ne rien faire » « Faire le minimum » ou « Faire quelque chose ». L’option « Ne rien faire » constitue toujours l’option de départ et elle doit permettre de quantifier les options « Faire le minimum » et « Faire quelque chose ». La différence entre ces options correspond au bénéfice procuré par l’investissement projet.

Bénéfices : Le cas d’affaire doit dégager tous les bénéfices potentiels dû aux résultats du projet. Les bénéfices peuvent être d’ordre financier ou non.

Contre bénéfices : Ils sont considérés comme un résultat négatif du projet par une ou plusieurs parties prenantes. Lors de chaque activité des conte-bénéfices sont donc à prévoir.

Période d’exécution : La direction de l’entreprise doit connaitre certaines informations concernant la période d’exécution notamment la période de base de l’analyse des couts et bénéfice, la date de début, la date de fin etc.

Coûts : Le cas d’affaire doit regrouper les couts dérivés du Plan de projet et doivent aussi comprendre les détails des couts des opérations courantes.

Evaluation de l’investissement : Grâce aux informations figurant dans le cas d’affaire, il est possible et indispensable de comparer les coûts de développement des produits du projet, des opérations courantes et de maintenance ) la valeur des bénéfices sur une durée donnée. C’est ce qu’on appelle l’évaluation de l’investissement. Cette évaluation peut porter sur une période de plusieurs années ou encore sur la durée de vie des produits ou bien encore reposer sur des règles de comptabilité définissant la manière dont l’investissement doit être évalué.

Risques principaux : Toute initiative s’accompagne de risques. Avant de pouvoir juger de la justification pour l’entreprise, le Comité de Pilotage du Projet doit non seulement comprendre les bénéfices et les coûts du projet, mais aussi l’ensemble des risques susceptibles d’impacter ces bénéfices et ces coûts, à la fois à baisse et à la hausse. Le cas d’affaire doit donc contenir une liste des risques principaux identifiés ainsi qu’une évaluation de leur impact sur les objectifs de l’entreprise et les bénéfices attendus.

La Cas d’affaire – Qui fait quoi?

Avant de démarrer Il est important de savoir quels rôles sont nécessaires pour votre projet et qui sera responsable de quelle tache dans le projet (voir l’article intitulé PRINCE2 – L’organisation du projet).

Cas d'affaire - Qui fait quoi?

Les rôles suivants interviennent dans le développement et le suivi du cas d’affaire :

La Direction de l’entreprise ou du programme fournit le mandat de projet, détermine les normes de développement du cas d’affaire et est responsable du plan de revue des Bénéfices.

L’Exécutif est responsable pendant toute la durée du projet du cas d’affaire et supervise son développement afin qu’il réponde aux objectif de l’entreprise. Il est chargé de mettre en place un plan de revue des bénéfices à moins d’une décision contraire de la Direction de l’Entreprise qui s’en occupera.

L’Utilisateur Principal : spécifie les bénéfices attendus sur la base desquels le cas d’affaire sera accepté. Il doit s’assurer que les produits délivrés par le projet se traduiront par les résultats escomptés.

Le Fournisseur Principal : est chargé de confirmer que les produits requis pourront être livrés en respectant les couts prévus et sont viables.

Le Chef de Projet : prépare le cas d’affaire pour le compte de l’exécutif

L’Assurance Projet : contribue au développement du cas d’affaire. Elle contrôle et assure le suivi du cas d’affaire par rapport aux évènements externes et à la progression du projet.

Le Support Projet : doit informer le chef de projet de tout changement proposé aux produits et qui est susceptible d’affecter le cas d’affaire.

Y a-t-il des formations sur ce sujet?

Si vous souhaitez utiliser PRINCE2 pour gérer les projets de votre Organisation, nous vous invitons à suivre une formations auprès d’un Organisme de Formation Accrédité (ATO) par AXELOS® (vérifiez bien la liste des ATOs dans votre pays sur ce lien) seul habilité à délivrer ces formations et les examens de certification sur PRINCE2.

AB Consulting, ATO et Accredited Partner d’AXELOS® vous propose l’ensemble des formations PRINCE2® :

PRINCE2® Foundation (3 jours)

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Pour plus d’information ou pour vous abonner à notre newsletter, merci de compléter le formulaire de contact :

PRINCE2 – L’organisation du projet

La réussite d’un projet repose tout d’abord sur son organisation. En effet, ces sont les personnes qui vont diriger, manager et réaliser le projet et chacun doit bien comprendre son rôle et ses responsabilités. En particulier,  les chefs de projet doivent bien comprendre cette organisation pour être à même de communiquer, négocier et traiter de façon efficace avec toutes les personnes impliquées dans un projet. PRINCE2® offre une approche structurée et directe de l’organisation que nous allons décrire dans ce premier article d’une série de sept consacrés aux thèmes de PRINCE2®.

Organisation projet

S’appuyant sur le principe de management par exception qui préserve l’utilisation efficace du temps de la direction, la structure de conduite de projet comprend quatre niveaux. Trois représentent le management de projet et le quatrième est au-delà du projet. Le thème Organisation permet de s’assurer qu’il y a bien une structure clairement définie pour les rôles et les responsabilités des personnes travaillant sur un projet.

Les parties prenantes d’un projet

Le thème Organisation implique également un engagement avec les personnes ou organisations ayant un intérêt dans le projet qu’on appellera les parties prenantes. Il existe trois catégories de parties prenantes représentant les trois grands pôles d’intérêt d’un projet il s’agit de : l’entreprise, les fournisseurs et les utilisateurs.

Chaque projet doit être un élément de la réalisation d’une stratégie de l’Entreprise, qui doit donc être représentée dans le cadre de PRINCE2 par l’Exécutif de l’entreprise, généralement un des membres du Comité de Direction, qui sera responsable de la justification et de la viabilité du projet.

Les produits qui résulteront du projet sont utilisés pour créer des résultats spécifiques, lesquels, à leur tour produiront des bénéfices. Dans un projet PRINCE2, le rôle responsable, au sein des des parties prenantes, de l’utilisation, l’exploitation et le support des produits est appelé Utilisateur Principal.

Les parties prenantes au-delà de l’équipe de projet peuvent avoir un impact significatif sur la manière dont votre projet est exécuté, et il est donc primordial pour le gestionnaire de projet de maintenir une compréhension de qui sont les acteurs du projet et comment mettre en place une stratégie d’engagement des parties prenantes appropriée au type d’engagement nécessaire au niveau du projet. PRINCE2 ne fournit pas de directives spécifiques pour une procédure spécifique de mobilisation des intervenants.

Alors, l’organisation, comment ça marche?

Les quatre niveaux d'organisation PRINCE2
© AXELOS® –  PRINCE2 2009

Fréquemment, le niveau de management requis pour prendre les décisions et est trop occupé pour s’impliquer au quotidien dans un projet, ce qui est pourtant une nécessité. Pour ce faire, PRINCE2 distingue la direction des trois niveaux de management et s’appuie sur le principe de management par exception.

Nous allons maintenant passer en revue chacun des ces quatre niveaux et essayer de définir quels rôles et responsabilités vont être impliqués.

La Direction de l’Entreprise ou de Programme

La Direction de l’entreprise ou de programme se situe en dehors de l’équipe de projet et est responsable de commanditer le projet. Cela consiste notamment à identifier qui sera l’Exécutif du projet et représentera la Direction de l’Entreprise au Comité de Pilotage ainsi qu’à déterminer les tolérances au niveau du projet qui seront données au Comité de Pilotage et que ce dernier devra respecter.

Direction du projet – Le Comité de Pilotage

Comité de pilotage

Le Comité de Pilotage du projet est redevable (Accountable) de la direction et du management global du projet dans les limites établies par la Direction de l’Entreprise ou de Programme. Ceci implique donc que le Comité de Pilotage est redevable de la réussite du projet.

Dans le cadre de son rôle de Direction du Projet, le Comité de Pilotage aura les responsabilités suivantes :

  • Approbation de toutes les ressources et des plans majeurs
  • Autorisation de toute déviation qui tendrait à dépasser les tolérances de séquence
  • Approbation de l’achèvement de chaque séquence et autorisation de démarrer la séquence suivante
  • Communication avec les autres parties prenantes.

Un bon Comité de Pilotage doit faire preuve des qualités suivantes :

  • Autorité
  • Crédibilité
  • Capacité à Déléguer
  • Disponibilité

Les membres du Comité de Pilotage occupent très souvent des postes de direction et sont donc très occupés par leurs activités habituelles. Afin d’alléger au maximum les temps qu’ils devront consacrer au Projet, qui s’ajoute à leurs fonctions habituelles, le concept de management par exception permettra au Chef de Projet de les tenir informés de la progression du projet en leur demandant seulement de prendre des décisions à des points clés du projet.

Le Comité de Pilotage doit regrouper des représentants des trois principaux pôles d’intérêt du projet.

L’Exécutif

Bien que le Comité de Pilotage soit responsable du projet, c’est l’Exécutif, avec le soutien de l’Utilisateur Principal et du Fournisseur Principal, qui est ultimement redevable de la réussite du projet et qui prendra les décisions clé. Le Comité de Pilotage n’est pas une démocratie fondée sur le suffrage universel !

Le rôle de l’exécutif est de veiller à ce que le projet reste focalisé sur l’atteinte de ses objectifs et délivre les résultats ou produits nécessaires pour réaliser les bénéfices attendus. L’exécutif doit s’assurer que le projet est un investissement créant de la valeur, est également chargé de veiller sur l’optimisation des ressources du projet et reste responsable du cas d’affaire durant tout le projet.

L’Exécutif est nommé par la Direction de l’Entreprise ou de Programme pendant la phase de pré-projet dans le cadre du processus Elaborer le projet. Ce rôle doit être attribué à une personne unique afin de respecter le caractère exclusif de redevabilité pour le projet. L’Exécutif est responsable de la composition et de la nomination du reste de l’équipe projet et en particulier des autres membres du Comité de Pilotage.

L’Utilisateur Principal

Le ou les Utilisateurs Principaux sont responsables de la spécification des produits conformément aux besoins de ceux qui les utiliseront ainsi que d’assurer la communication entre les utilisateurs et l’équipe projet en veillant à ce que la solution satisfasse leur besoin tout en respectant les contraintes du Cas d’Affaire en termes de qualité, de fonctionnalités et de facilité d’usage. Ils spécifient les bénéfices et doivent rendre compte à la Direction de l’Entreprise ou de Programme en démontrant que les bénéfices attendus, et qui ont formé la base sur laquelle le projet a été approuvé, sont effectivement réalisés.

Ce rôle peut être partagé entre plusieurs personnes afin de couvrir les intérêts de tous les utilisateurs (incluant les opérations et la maintenance) mais il convient, par souci d’efficacité, de limiter le nombre personnes impliquées.

Le Fournisseur Principal

Il est essentiel que les personnes qui conçoivent, construisent et livrent les produits demandés par l’utilisateur soient également être représentées au Comité de Pilotage du projet. Le rôle du ou des Fournisseurs Principaux consiste donc à les représenter. Il est de la responsabilité du fournisseur principal d’assurer que les produits sont livrés en conformité avec les spécifications de l’utilisateur, et de mettre à disposition les ressources fournisseurs nécessaires pour le projet. D’un autre coté il est chargé de valider que les propositions faites pour les produits sont faisables et réalistes.

Ce rôle peut être partagé entre plusieurs personnes afin de couvrir les intérêts de tous les fournisseurs (incluant la maintenance et le support technique après la livraison des produits) mais il convient, par souci d’efficacité, de limiter le nombre personnes impliquées.

Management du Projet

management_projets

Le Chef de Projet

Le  Chef de Projet est responsable du management du projet au quotidien. Il est responsable du travail de tous les processus PRINCE2, à l’exception du processus Diriger le Projet et de la nomination de l’Exécutif et du Chef de Projet pendant la phase de pré-porojet dans le cadre du processus Elaborer le Projet.

Le chef de projet fait généralement partie de l’organisation du client, mais dans certains projets, il peut aussi venir du fournisseur. Ses responsabilités spécifiques consistent notamment à assurer que tous les produits requis par l’utilisateur sont fabriqués selon le niveau de qualité spécifié, tout en respectant le budget des coûts et le temps requis et à tenir le Comité de Pilotage informé de la progression de la séquence en cours de réalisation. Cela implique l’attribution des tâches à des personnes qui ont les capacités requises pour concevoir et créer les produits du projet. La stratégie de gestion de la communication est généralement établie par le chef de projet, ce qui facilite la communication avec les parties prenantes, en définissant le calendrier et les méthodes de la communication au sein et à l’extérieur du projet.

Rôle du chef de ProjetLe rôle de chef de projet recouvre de nombreuses facettes car il est le point de convergence unique pour le management quotidien du projet. Il faut veiller à désigner un Chef de Projet possédant les compétences et les qualités adéquates en management,  mais pas techniques !

L’Assurance Projet

L’assurance projet est une responsabilité du Comité de Pilotage du projet consistant notamment à surveiller tous les aspects de la performance et des produits d’un projet indépendamment du Chef de Projet. Cependant les responsabilités d’Assurance projet, si ses membres n’ont pas le temps ou les compétences pour les assumer, peuvent être déléguées par le Comité de Pilotage à d’autres personnes qu’il nommera.

Le rôle d’assurance projet ne peut en aucun cas être délégué au Chef de Projet. L’assurance projet intervient dans tous les processus PRINCE2.

L’Autorité de Changement

Lors de l’Initialisation du Projet, il est nécessaire de définir qui aura le droit d’autoriser les requêtes de changement et les hors-spécifications. C’est une des responsabilités du Comité de Pilotage qu’il peut déléguer à d’autres personnes si on anticipe qu’il y aura beaucoup de changements pendant le projet et que Comité de Pilotage n’aura pas le temps de les gérer. Les personnes qui composent l’Autorité changement sont nommées par le Comité de Pilotage du projet lors de l’initiation du projet.

Le Support Projet

Le Support Projet est parfois pris en charge par le personnel administratif, les secrétaires et les comptables mais le plus souvent il s’agit du chef de projet qui peut déléguer une partie du travail a un support qu’il aura choisi. Le support projet a comme responsabilité d’administrer les outils et procédures de gestion de la configuration conformément à ce qui a été défini dans la stratégie de configuration.

Livraison  du Projet – Le Chef d’Equipe

Livraison - Equipe produit

En se référant à la taille, la portée géographique et la spécialisation du projet, le chef de projet peut déléguer à des Chefs d’Equipe afin de gérer le travail des équipes au sein de l’équipe globale du projet. Ces relations sont définies dans chaque lot de travaux, spécifiant le travail qui doit être fait par telle ou telle équipe. Chaque Chef d’Equipe fera des rapport d’avancement réguliers sur la progression des travaux de l’équipe au Chef de Projet.

Et ça marche vraiment?

A l’exception de la Gestion de l’Entreprise ou de Programme, les niveaux de gestion de projet décrits ci-dessus constituent la structure de l’équipe de gestion d’un projet PRINCE2. Bien que les décisions de haut niveau sur le projet soient prises par le Comité de Pilotage du projet, qui est composé de rôles représentant les intérêts des parties prenantes, c’est le Chef de Projet qui prend la responsabilité des activités de gestion de projet au quotidien. Il est important que les descriptions de rôles convenues  et autorisées soient utilisées pour soutenir tous les membres de l’équipe de gestion de projet, de sorte à ce que chaque individu connaisse et soit conscient de ses responsabilités. Ce n’est qu’à cette condition qu’un projet pourra réussir.

Comment je forme mes équipes?

Si vous souhaitez utiliser la méthodologie PRINCE2 pour gérer vos projets d’Entreprise et mettre en place ce type d’Organisation, nous vous invitons à suivre une formations auprès d’un Organisme de Formation Accrédité (ATO) par AXELOS® (vérifiez bien la liste des ATOs dans votre pays sur ce lien) seul habilité à délivrer ces formations et les examens de certifications correspondants.

AB Consulting, ATO et Accredited Partner d’AXELOS® vous propose l’ensemble des formations PRINCE2® :

PRINCE2® Foundation (3 jours)

PRINCE2® Practitioner (2 jours)

ainsi que notre formation complète combinant PRINCE2® Foundation + Practitioner en 5 jours.

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Implémentation d’ITIL: bien commencer

Implémentation d'ITIL - Raisons d'échecL’implémentation d’ITIL dans votre organisation n’est pas une partie de plaisir. Lorsque vous envisagez de mettre ITIL en œuvre, les premières questions qui vont inéluctablement se poser seront où commencer? Comment dois-je commencer? Qu’est-ce que je cherche à atteindre? Quelles informations me sont nécessaires pour y arriver, quelles personnes dois-je impliquer, et que doit produire ce projet?

Si vous ne disposez pas des réponses complètes à vos questions, votre implémentation d’ITIL va inéluctablement échouer. Nous allons dans cette série d’articles essayer d’identifier les causes d’échecs et vous donner quelques conseils pour pouvoir les éviter.

Implémentation d’ITIL, ça veut dire quoi?

Tout d’abord il est important de souligner qu’on n’implémente pas ITIL®. ITIL® est un référentiel de bonnes pratiques de gestion des services informatiques, publié par AXELOS®, basé, dans sa version 2011, sur les 5 étapes du cycle de vie des services, et couvrant 25 processus et 4 fonctions. Il est totalement impensable, même pour une très grande Entreprise, de tenter d’implémenter la totalité des bonnes pratiques décrites dans les cinq publications de base d’AXELOS®. De plus cela ne ferait absolument aucun sens. L’objectif est de décider, en accord avec les orientations portées par le Conseil d’Administration de l’Organisation et traduites en stratégies par le Comité de Direction, qu’est-ce qui pourrait, parmi les 25 processus et les 4 fonctions décrits dans ITIL®, améliorer le soutien de l’informatique au Business et lui permettre d’atteindre plus facilement les objectifs fixés par les stratégies de l’Entreprise. L’informatique a un rôle de « facilitateur » mais elle ne crée pas de valeur directe pour les parties-prenantes. Ca c’est le rôle des métiers de l’Entreprise.

Prenons le cas, par exemple, d’une banque. Tous les services bancaires s’appuient sur l’informatique qui est un élément clé du fonctionnement quotidien de la banque. Lorsque l’informatique s’arrête, la banque est dans l’impossibilité totale de délivrer ses services à ses clients. Cependant l’informatique ne crée aucune valeur directe pour la banque. L’informatique PERMET aux directions métiers de la banque d’élaborer des services financiers qui seront ensuite vendus aux clients de la banque et créeront de la valeur pour les parties-prenantes. Les véritables créateurs de valeurs sont les directions métiers qui vont « embarquer » des services informatiques dans les services qu’elles vendent et délivrent à leurs clients. Il est donc important que le département informatique soit en permanence aligné avec les besoins des directions métiers et en même temps suffisamment flexible pour leur permettre, dans un environnement extrêmement concurrentiel de créer de nouveaux services financiers afin de rester leaders sur leur marché en fonction des attentes nouvelles des clients.

Donc on implémente seulement des processus et des fonctions les plus indispensables pour permettre à l’Entreprise de créer de la valeur, c’est à dire ce qui est strictement nécessaire dans le cadre des stratégies de l’Entreprise. La décision relève donc des mêmes personnes en charge de valider les stratégies de l’Entreprise et « comptables » (Accountable) des ressources notamment humaines et financières de l’Organisation devant les parties-prenantes. C’est à dire que la décision se prend au niveau du Conseil d’Administration. Ce ne doit jamais être une décision prise par le DSI, ce qui conduirait inévitablement le projet à l’échec après avoir dépensé en pure perte beaucoup de temps, d’argent et gaspillé les ressources humaines disponibles au détriment d’autres projets plus importants. C’est la raison pour laquelle il est important de mettre en place une Gouvernance du SI et d’établir une stratégie informatique claire et validée.

Pour les processus et les fonctions, dans la mesure où il existe des bonnes pratiques reconnues de façon universelle pour la fourniture des services informatiques, on pourra bien sûr s’appuyer utilement sur ITIL®. Seul bémol, les processus et les fonctions ne suffiront pas. Il va également falloir travailler sur les ressources humaines et notamment leurs compétences techniques, bien sûr, mais, plus important encore, leur aptitude à adopter un comportement adéquat basé sur l’éthique de l’Organisation et la création d’une véritable culture du service. Et cela ne fait pas partie directement du périmètre d’ITIL® version 2011 même si les changements culturels et organisationnels sont effleurés dans la publication sur la transition des services.

Où commencer?

La première étape consiste à commencer par faire le constat d’un besoin de mise en oeuvre ou d’amélioration de la fourniture des services informatiques aux métiers de l’Entreprise et à obtenir le consentement à une telle initiative. Il faut cerner les points sensibles et les déclencheurs actuels, et créer un véritable désir de changement au sein de la haute direction.

Il est important de ne pas se focaliser uniquement sur comment on va s’y prendre mais de bien définir ce qui doit être fait pour soutenir les stratégies de l’Entreprise. Ce qui doit être fait doit entrer dans un cadre d’amélioration continue de l’Organisation en vue de créer davantage de valeur en alignement avec les stratégies de l’Entreprise et s’appuyer sur des points sensibles (« là où ça fait mal ») pour le business ou bien des déclencheurs tels que le remplacement de membres du Comité de Direction ou bien le résultat d’un audit externe ou bien encore un changement important sur notre marché ou une nouvelle exigence légale ou réglementaire à laquelle on ne pourra pas échapper. Les points sensibles sont des points de douleur ressentis par l’Entreprise vis à vis de son département informatique tels que par exemple l’incapacité de l’informatique à répondre favorablement à des demandes de nouveaux services IT correspondant à un besoin marché ou bien la perception par le business que la qualité des services IT qui lui sont livrés ne sont pas en adéquation avec ses besoins et sont finalement beaucoup trop chers comparativement à la valeur qu’ils permettent de créer.

Dans tous les cas il va falloir sensibiliser le top-management sur ces aspects pour arriver à transformer le besoin d’agir, dont tout le monde est bien conscient au niveau de l’Entreprise, en désir de changement en vue d’obtenir un sponsoring par au moins un des membres du Comité de Direction pour pouvoir lancer un pré-projet. Nous appellerons cette phase incontournable la « facilitation du changement ». C’est seulement lorsque vous aurez un sponsor pour ce projet que vous pourrez le démarrer, et cela commencera toujours par l’élaboration d’une ébauche de business case. Il s’agit d’un projet comme n’importe quel autre et il devra être géré comme tel, en s’appuyant sur une méthodologie de projet, comme par exemple PRINCE2®.

L’étape suivante se concentre sur la définition de la portée de l’initiative de mise en oeuvre ou d’amélioration et la mise en correspondance des objectifs de l’entreprise, des objectifs liés à l’informatique et des processus IT connexes, et en tenant compte des scénarios de risque qui pourraient également mettre en évidence des processus clés à cibler. Pour réaliser cela, on pourra utiliser par exemple la cascade d’objectifs décrite par COBIT® 5 et expliquée dans notre article sur la stratégie informatique.

Des diagnostics de haut niveau seront également utiles pour cerner la portée du projet et comprendre les domaines à prioriser. Une évaluation de l’état actuel doit ensuite être effectuée, de même qu’une évaluation de l’aptitude des processus existant pour cerner les problèmes ou lacunes. Les initiatives à grande échelle doivent être structurées sous forme d’itérations multiples du cycle de vie ne dépassant pas chacune une durée de six mois maximum. En effet, pour toute initiative de mise en oeuvre s’échelonnant sur plus de six mois, il existe un risque d’essoufflement, de perte de concentration et de démotivation des parties prenantes qui risque fort de conduire votre projet à l’échec.

Notre prochain article traitera des points suivants :

  1. Comment s’y prendre?
  2. De quoi ai-je besoin pour réussir une telle initiative?

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COBIT® is a trademark of ISACA® registered in the United States and other countries.
ITIL® is a registered trade mark of AXELOS Limited.
PRINCE2® is a registered trade mark of AXELOS Limited.

PRINCE2 en 7 principes

L’objectif de PRINCE2 est de fournir une méthodologie de gestion de projet applicable à tout projet, quelle qu’en soit la taille, la nature , la culture, l’organisation et la localisation géographique. Les principes de la méthode PRINCE2 définissent le cadre de bonnes pratiques qui forment les bases d’une gestion de projet répondant à cet objectif. Inspirés des leçons tirées de projets passés, réussis pou pas, ils remédient aux causes principales d’échec des projets.

7 pri,cipes PRINCE2

Pour que votre projet soit géré suivant la méthode PRINCE2, les sept principes suivants doivent être compris et appliqués tout au long de ce dernier par l’équipe de management. Un projet qui ne respecte pas ces principes n’est, par conséquent, pas un projet géré par PRINCE2. Ces sept principes peuvent être résumés de la façon suivante :

  • Une justification continue pour l’entreprise
  • Leçons tirées de l’expérience
  • Des rôles et responsabilités clairement définis
  • Un management par séquences
  • Un management par exception
  • Une focalisation sur les produits
  • Une adaptation à l’environnement projet

Nous allons successivement vous expliquer la raison d’être de chacun de ces principes.

1. Justification continue pour l’entreprise

Un projet PRINCE2 nécessite une justification continue pour l’Entreprise.

Un projet PRINCE2 doit remplir les trois conditions suivantes:

  • Il y a une bonne justification à le démarrer
  • La justification pour son démarrage reste valide tout au long du projet
  • La justification est documentée et approuvée

L’une des causes les plus courantes de l’échec d’un projet est son absence de justification véritable pour l’entreprise. C’est pourquoi, pour commencer un projet PRINCE2, une bonne raison documentée et approuvée constituera un point de départ obligatoire. Par la suite, la validité de cette justification sera continuellement vérifiée tout au long du projet. Bien sûr, si la justification doit demeurer valide, elle peut cependant évoluer, ce qui exigera que le projet et l’évolution de la justification restent en cohérence. Dès que le projet ne peut plus être justifié, pour une raison quelconque, il doit être arrêté. L’arrêt du projet dans de telles conditions représente alors une contribution positive à l’organisation qui pourra dès lors réinvestir les moyens financiers et les ressources libérés dans d’autres projets.

Le Cas d’affaire documente la justification du projet et conduit le processus de décision. Il doit maintenir l’alignement du projet avec la stratégie de l’Organisation. Un mauvais alignement avec la stratégie de l’Entreprise peut conduire à réaliser des projets qui n’apporteront pas de bénéfice réel à l’Entreprise dans le cadre de ses stratégies et se traduire par des projets incohérents ou redondants.

2. Leçons tirées de l’expérience

Les équipes projet PRINCE2 tirent les leçons des expériences antérieures : les retours d’expérience sont identifiés, enregistrés et appliqués tout au long du cycle de vie du projet.

Chaque projet nécessite une organisation temporaire, pour une durée déterminée, avec un objectif économique défini. Chaque projet est unique et ne peut donc pas être géré par la vie hiérarchique ou les unités fonctionnelles existantes. L’unicité du projet fait que l’équipe de projet, temporaire par essence, n’aura souvent jamais rencontré ce type de projet par le passé. PRINCE2 s’efforce de tirer les leçons des précédentes expériences sur les précédents projets afin de recueillir les idées et les bonnes pratiques qui seront ensuite mises en œuvre et améliorées au fil du temps.

La méthode PRINCE2 s’efforce en permanence de tirer les leçons de l’expérience :

  • Lors de l’élaboration d’un nouveau projet, une revue des projets antérieurs ou similaires est effectuée pour faire l’inventaire des leçons apprises, et ce, dans le but de les réutiliser. Si le projet constitue une « première » pour les membres de l’organisation, il sera extrêmement important d’identifier ces retours d’expérience et le projet devra alors envisager de faire appel à des intervenants externes.
  • Lorsque le projet progresse, les améliorations sont systématiquement recherchées et enregistrées en vue de projets ultérieurs. Durant toute la durée du projet, les expériences seront notées, transformées et préparées pour être utiles.
  • A la clôture du projet, le projet doit transmettre les retours d’expérience pour les futurs projets.

Chaque personne impliquée dans le projet est responsable de rechercher en permanence les leçons apprises et ne pas attendre que quelqu’un d’autre les lui fournisse.

3. Rôles et responsabilités définis

Un projet PRINCE2 s’articule autour de rôles et de responsabilités définis et convenus au sein d’une structure organisationnelle qui représente les intérêts des parties prenantes de l’entreprise, des utilisateurs et des fournisseurs.

Il ne peut y avoir de projet sans équipe projet. Tout projet PRINCE2 définit clairement les rôles et responsabilités des personnes impliquées en se focalisant sur une représentation des intérêts des parties prenantes :

  • les « sponsors » de l’entreprise, dont rôle est d’approuver les objectifs et de s’assurer que l’investissement consenti par l’entreprise produira bien un retour de valeur,
  • les « utilisateurs » qui, une fois que le projet sera achevé, utiliseront les produits du projets en vue de réaliser les bénéfices attendus,
  • les « fournisseurs », internes ou externes, qui fournissent les ressources et l’expertise nécessaire à la réalisation du projet.

Le défaut d’une organisation appropriée est l’une des causes les plus courantes d’échec d’un projet. Par exemple, les bonnes personnes n’ont pas été impliquées ou chaque membre de l’équipe projet ne sait pas ce qu’on attend de lui et ce qu’il peut attendre des autres.

Une organisation projet se différencie de celle de l’entreprise. Elle peut faire intervenir des ressources de différents domaines fonctionnels ou de différentes entités, et mêler du personnel affecté au projet à temps partiel avec d’autres à temps plein. Le succès d’un projet repose sur la mise en place d’une équipe avec des rôles et des responsabilités bien définis, et sur une communication efficace entre les personnes impliquée.

4. Management par séquences

Un projet PRINCE2 est planifié et contrôlé séquence par séquence.

Le management par séquence a pour but de fournir à la direction des points de contrôle à certains intervalles clés d’un projet. À la fin de chaque séquence, le projet est évalué, le Cas d’affaire et les plans sont vérifiés pour s’assurer de la viabilité du projet de sorte qu’une décision soit prise pour en déterminer la poursuite ou l’arrêt. La division du projet en séquences permet à l’équipe de management de mieux contrôler ses priorités, de réduire les risques et de gérer la complexité du projet. Des séquences plus brèves permettent un meilleur contrôle, alors que des étapes plus longues allègent la charge de travail du comité de pilotage. L’utilisation des séquences favorise aussi une planification qui ne dépasse pas un horizon raisonnable, c’est-à-dire un planning détaillé pour la séquence suivante et un macro-planning sans détails à long terme. La méthode PRINCE2 préconise un « plan projet » pour planifier les produits principaux tout au long du projet, et un plan de phase détaillé pour la séquence suivante. L’autorisation d’engagement des ressources se fait toujours pour la séquence de management suivante.

PRINCE2 nécessite au moins deux séquences de management : une séquence d’initialisation et une ou plusieurs séquences de management supplémentaires.

5. Management par exception

Un projet PRINCE2 comporte des tolérances définies pour chaque objectif du projet en vue d’établir les limites de l’autorité déléguée.

PRINCE2 facile la mise en place d’une gouvernance appropriée en définissant des  responsabilités précises en matière de direction, de management et de livraison du projet et en définissant clairement la redevabilité à chaque niveau et en utilisant la délégation d’autorité entre les différents niveaux. Pour chaque objectif du projet, des tolérances (durée, coût, qualité, périmètre, risque et bénéfice) sont établies pour fixer les limites de la délégation d’autorité. Lorsque ces limites sont dépassées, le niveau de management supérieur en est informé et décide de la marche à suivre. La mise en place de ce type de gouvernance qui délimite les responsabilités s’appelle « le management par exception ». Il a pour but d’optimiser le temps consacré au projet par la direction dans la mesure où il réduit la charge de temps des cadres dirigeants sans réduire le contrôle exercé sur le projet et s’assurant que les décisions sont prises au niveau voulu de l’organisation.

Les tolérances définissent les pouvoirs d’action aux différents niveaux de l’équipe de management du projet. L’inclusion du niveau de direction directement supérieur n’est nécessaire que lorsque cette latitude d’action est mise en péril.

6. Focalisation produit

Un projet PRINCE2 se concentre sur la définition et la livraison des produits et en particulier sur leurs besoins en matière de qualité.

Avec le principe de focalisation sur les produits, la méthode PRINCE2 porte une attention particulière à la définition des produits et à leur mode de livraison. Ainsi, la mise en place de critères d’acceptation qualité et très détaillés et prévient tout risque de conflit lors de la livraison. Les descriptions des produits sont conçus pour définir les détails de chaque livrable. PRINCE2 utilise aussi les descriptions produit pour estimer les ressources, planifier les activités et faire apparaître les dépendances. La planification produit est une technique spécifique de la méthode. Cette approche fondée sur les produits est utilisée dans plusieurs aspects différents de PRINCE2 : la planification, les responsabilités, la qualité, le contrôle des changements, la gestion de configurations, l’acceptation du produit et la gestion des risques.

Les résultats des livraisons et leurs exigences en termes de qualité sont à l’avant-plan du projet. La direction du projet fournit des instruments qui permettent de garantir la réalisation de ces exigences. Sans focalisation produit, les projets seraient exposés à des risques importants tels que les conflits d’acceptation, les reprises, les changements incontrôlés ainsi que le mécontentement des utilisateurs et la sous-estimation des activités d’acceptation.

7. Adaptation à l’environnement de projet

PRINCE2 s’adapte en fonction de l’environnement, de la taille, de la complexité, de l’importance, du potentiel et du niveau de risque du projet.

PRINCE2 est une méthode de management de projet universelles qui peut être personnalisée pour s’adapter aux besoins spécifiques des projets en fonction de l’environnement, de la taille et de la complexité. L’ensemble des bonnes pratiques qui constituent le cadre de PRINCE2 sont appliquées en tenant compte des caractéristiques de chaque projet.

L’adaptation exige du Chef de Projet et du Comité de Pilotage du Projet qu’ils prennent une décision sur la manière dont la méthode sera appliquée et fournissent les lignes directrices. L’adaptation de PRINCE2 ne doit pas perdre de vue a besoin d’informations et de décisions.

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De l’importance de la Gouvernance du SI

Beaucoup pensent que la Gouvernance du Système d’Information (en anglais GEIT) est un sujet complexe. Les mots qui viennent immédiatement à l’esprit sont «Aride, Ennuyeux, Vague, Irréaliste ». Ceci est essentiellement dû à l’utilisation intensive de jargon comme « alignement stratégique, transformation organisationnelle, création de valeur, création de synergie », d’énoncés compliqués de vision et de mission, que le commun des mortels trouve difficile à comprendre.

éviter les mauvaises surprises IT

Le résultat est que la gouvernance du SI est aussi mal adoptée que la gouvernance des entreprises en raison de l’absence de compréhension de son rôle vis à vis d’une Organisation.

La Gouvernance du SI? C’est quoi?

Bien évidemment, elle est sans importance pour les start-ups et les entreprises nouvellement créées au moins durant leurs premières années d’activité, jusqu’à ce qu’elles atteignent un certain niveau de maturité et une taille critique qui les amèneront à se doter d’un conseil d’administration, lequel aura besoin d’un cadre de gouvernance. Ce cadre met en place des politiques de haut niveau, nécessite un alignement de l’entreprise sur les attentes de ses parties-prenantes (actionnaires et/ou propriétaires, partenaires d’affaires, clients, état), un grand niveau de transparence dans le fonctionnement de l’entreprise, des méthodes pour en mesurer la performance et, plus important, se conformer aux lois, règlementations et accords contractuels.

Supposons que nous n’avons pas l’obligation de fournir des rapports au conseil d’administration et que nous ne sommes pas non plus obligés de respecter la conformité à des lois telles que SOX qui nous oblige à considérer la gouvernance comme une pratique incontournable.

L’objectif de cet article est donc simplement d’étudier dans quelle mesure une initiative d’implémentation de gouvernance du SI peut bénéficier à des petites et moyennes entreprises (PME).

Voici quelques raisons :

  1. Tirer un avantage business concurrentiel grâce à l’innovation ou à l’adoption précoce d’une technologie nouvelle.
  2. S’aligner sur les stratégies et les objectifs de l’Organisation et aider ses métiers à les atteindre.
  3. Déplacer la focalisation de l’informatique vers les résultats business plutôt que sur des aspects technologiques.
  4. Définir les structures et les processus qui assurent un retour sur l’investissement informatique grâce aux avantages business apportés et permettent d’assurer la transparence des dépenses informatiques.
  5. Gérer les risques de l’entreprise liés aux technologies de l’information.
  6. Permettre de répondre dans des délais courts aux besoins changeants de l’entreprise, du marché ou des facteurs environnementaux.
  7. Gérer l’augmentation exponentielle des coûts informatiques qui ne génère aucune augmentation directe de la valeur au niveau de l’entreprise.
  8. Couvrir le besoin de sécurité de l’information, des processus, des infrastructures et des applications.
  9. Empêcher l’IT de devenir un goulot d’étranglement pour l’Entreprise lorsque la demande de ressources informatiques croît de façon exponentielle.
  10. Atteindre l’excellence opérationnelle à travers l’utilisation fiable, efficace de la technologie.
  11. Améliorer globalement l’expérience d’engagement du business avec l’IT et ses services.
  12. Transformer les données en informations de qualité nécessaires à la prise de décisions business

COBIT, encore un autre référentiel?

Le référentiel COBIT®, publié par l’ISACA, est aujourd’hui le standard de l’industrie et cadre le plus largement adopté en matière de Gouvernance du SI. Depuis sa création en 1996, il a évolué d’une grille d’audit informatique vers un cadre de contrôle et finalement un cadre de gouvernance du SI avec la publication de COBIT® 5 en 2012. COBIT® 5 est un référentiel complet en termes de couverture, qui doit être adapté à chaque entreprise, en tenant compte de la nature de ses activités et de ses besoins spécifiques, du caractère unique de sa fonction informatique et de divers facteurs internes et externes.

COBIT® 5 a été conçu pour s’aligner avec les autres normes, cadres, méthodologies et meilleures pratiques du marché tels que ITIL®, TOGAF, PRINCE2® / PMBOK, ISO31000, ISO 27001, etc. Ses 37 processus se recouvrent avec ceux définis dans les autres normes et référentiels et fait de COBIT® 5 un cadre dominant l’entreprise de façon globale, de bout en bout.

OK, mais on a déjà implémenté ITIL ! Et ISO 27001 !!

L’adoption de cadres de bonnes pratiques par les départements informatiques a pour but de fournir, de façon plus efficace et efficiente, des services IT aux entités business en fonction de leur demande. Quand l’IT démarre son périple en vue de mieux soutenir le Business, une chaîne d’événements va s’enclencher qui exige d’adopter des normes et des bonnes pratiques qui répondant aux besoins de services des métiers de la façon suivante :

  1. Le besoin initial de fournir une qualité de service de soutien au quotidien nous amène souvent à adopter les meilleures pratiques dans la gestion des services IT, à savoir ITIL®.
  2. Pour répondre aux besoins urgents de sécurité, on entreprend l’implémentation d’un SMSI (système de management de la sécurité de l’information) basé sur la norme ISO27001.
  3. Une augmentation ultérieure des investissements informatiques amène à l’adoption de référentiels de gestion de portefeuille, de programme et gestion de projet et, par exemple, à l’adoption de PRINCE2® / PMBOK.
  4. Les investissements continuels dans l’IT résultent en une infrastructure informatique très complexe qui nécessite d’envisager sérieusement des modèles d’architecture d’entreprise tels que TOGAF.

… et ainsi de suite…

Dans quel ordre on procède?

L’ordre d’adoption des différentes normes et référentiels peut varier d’une Organisation à l’autre, mais pour superviser et coordonner tout cela, à un moment donné, la nécessité d’un cadre global de gouvernance s’impose.

processus de gouvernance du SICOBIT® 5 se base sur 5 principes, 7 facilitateurs (Enablers) et 37 processus répartis sur 5 domaines. Afin de rester concis, concentrons-nous, dans cet article, sur les 37 processus illustrés dans le schéma ci-dessous et sur leur alignement avec les autres normes et référentiels de bonnes pratiques.

 Pour mieux comprendre et apprécier la manière dont toutes les normes / cadres / méthodologies / bonnes pratiques cohabitent dans le modèle de référence des processus COBIT 5 et vous présenter de façon simple une information qui est par ailleurs difficile à trouver, j’ai réalisé un petit tableau, non exhaustif, qui cartographie diverses aspects de COBIT® 5 par rapport aux autres normes et référentiels existant.

Alors, pas besoin de tout jeter?

Si l’on a mis en œuvre certaines des normes et bonnes pratiques ci-dessus au cours du cycle de croissance de l’entreprise, alors il n’est pas nécessaire d’implémenter l’ensemble des processus de COBIT 5. Ces normes et bonnes pratiques peuvent être mappées aux processus correspondants dans COBIT® 5 pour permettre la gouvernance de ces activités à l’aide d’un seul tableau de bord.

Par exemple, une organisation qui a adopté les processus et les orientations de l’ITIL® pour sa gestion des services peut mapper ses processus existants avec les processus COBIT® 5 correspondants. Les avantages de cette cartographie sont de permettre à l’Organisation d’utiliser directement les objectifs des processus COBIT® 5 recommandés ainsi que les mesures de succès associées et les suggestions de rôles et responsabilités proposées par le digramme RACI. COBIT® 5 assure la transparence pour les parties prenantes en définissant la relation entre les objectifs de l’IT et les objectifs de l’entreprise, une traçabilité non fournie par ITIL.

Un point important qu’il convient de souligner : les normes et référentiels de bonnes pratiques tels que COBIT, ITIL et quelques autres définissent CE QU’IL FAUT FAIRE mais pas comment cela devrait être fait. Par conséquent, un grand nombre d’implémentations sont basées sur les connaissances individuelles des acteurs du projet et leurs expériences passées dans différentes organisations, et ne sont pas nécessairement universellement reconnues comme des meilleures pratiques.

Et si on a besoin d’aide?

Ainsi, dans le choix du meilleur professionnel de la Gouvernance du SI susceptible de vous accompagner, une connaissance globale de l’ensemble des normes et référentiels de bonnes pratiques sera un critère important car cela permettra de pouvoir les associer et les combiner pour obtenir le meilleur cadre, adapté à votre Organisation, en vue de la fourniture de services IT aux métiers.

Pour un DSI, il est recommandé d’équilibrer son temps entre la gestion des personnes, des processus et de la technologie qui sont les trois pierres angulaires d’une bonne gouvernance. Par conséquent, si l’on veut mettre l’accent sur les processus pour améliorer la qualité globale du service plutôt que d’implanter sans cesse des nouvelles couches technologiques, on peut envisager de réexaminer la mise en œuvre des normes et bonnes pratiques du marché et d’en mesurer les avantages.

Il existe, par conséquent, de multiples façons de mettre en œuvre la gouvernance du SI.

Cela peut résulter en un débat sans fin mais à travers cette série d’articles, je vais essayer de vous aider à vous concentrer sur l’objectif principal et déterminer la valeur réelle créée. Quelle que soit la taille de votre entreprise, une certaine forme de gouvernance du SI doit faire partie de votre organisation.

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