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Gestion des services : la révolution en marche

Dans une époque de changement qui semble annoncer la fin de l’ancien monde et l’avènement d’un nouveau, la gestion des services TI suit la tendance. Il semble en effet que le changement ce soit maintenant. Les principaux cadres de bonnes pratiques et les normes ITSM viennent d’évoluer tous en même temps ces derniers mois. Le résultat, après un grand débat entre les experts mondiaux du domaine est clair. Le changement est assez radical mais tous vont plus ou moins dans le même sens. Pour les plus conservateurs, il reste possible de limiter la gestion de services aux frontières de l’informatique. Bien sûr il existe toujours également une frange d’insoumis aux référentiels et cadres de bonnes pratiques. Mais pour ceux qui ont compris que le monde est global et que l’entreprise doit être agile et ne peut pas survivre avec des silos, alors, en ITSM, la révolution est en marche! 

Gestion des services TI : la révolution ITSM en marche (COBIT 2019, ITIL 4, VerISM, ISO 20000)
Crédit © rawpixel 2019

Fin février, AXELOS a publié le modèle de base de la nouvelle version d’ITIL sous le titre « ITIL 4 Foundation ». J’ai d’ailleurs écrit mon article précédent sur le contenu de cette publication : ITIL saison 4 – La renaissance longtemps attendue.

Fin d’année dernière, la nouvelle version de l’ISO / CEI 20000-1 a été publiée. En novembre 2018, l’ISACA a également publié la nouvelle version de son cadre de référence de la gouvernance et du management de l’information et des technologies, COBIT 2019. Quelques semaines avant, le niveau professionnel de VeriSM avait également vu le jour. CMMI-SVC a également été publié à son niveau 2.0. Cependant, CMMI-SVC n’étant pas librement disponible, je ne pourrai donc pas vous en parler …

Après une lecture approfondie de chacun et même, pour certain une implication dans leur mise à jour, j’éprouve le sentiment que tous les cadres de gestion des services commencent à se ressembler. Bien sûr c’est compréhensible car il y a le besoin ressenti de s’adapter au monde actuel. Mais, il y a plus. Ils se ressemblent de plus en plus dans architecture même. Peut-être alors serait-il opportun de les fusionner tous ensemble? Cela permettrait d’avoir un seul cadre de gestion des services pour les gouverner tous. C’est d’ailleurs l’ambition affichée par l’ISACA avec COBIT 2019.

Je vais donc décrire les aspects des différents cadres de gestion de services actuels qui me semblent étrangement similaires.

C’est un système avant tout

ISO 20000-1:2018

ISO / IEC 20000-1 définit son cadre comme un système de management de service (SMS) depuis de nombreuses années. Il est défini comme « un système de management permettant de diriger et de contrôler les activités de gestion de services de l’organisation. »

Note 1 à l’article: « Un SMS comprend les règles de gestion de services, les objectifs, les plans, les processus, les informations documentées et les ressources requises pour la planification, la conception, la transition, la fourniture et l’amélioration des services pour répondre aux exigences spécifiées dans ISO / IEC 20000-1. « 

ITIL 4

ITIL 4 est désormais livré avec un système de valeur de service (SVS), défini comme « un modèle représentant la manière dont tous les composants et activités d’une organisation travaillent ensemble pour faciliter la création de valeur ». (la valeur étant l’objectif de fournir un service). Cela ressemble beaucoup au SMS exigé par la norme ISO/IEC 20000-1.

COBIT 2019

COBIT 2019, pour sa part, fournit une cascade d’objectifs partant des besoins de parties prenantes. Ces besoins se déclinent en objectifs d’alignement. Finalement ils se cascadent en objectifs de gouvernance et de management de l’information et des technologies. Tout cela a pour but de satisfaire l’exigence de valeur (bénéfices-risques-ressources) des paries-prenantes grâce à des services de gestion de l’information et des TI. 7 composants (processus, politiques et procédures, information, structures organisationnelles, culture, éthique et comportement, application, infrastructures et services et enfin personnes, connaissances et compétences) soutiennent désormais chaque objectif.

Différences ou similarités?

Y a-t-il une différence? Pas vraiment. Le message commun est le même. Vous avez besoin d’un ensemble complexe d’activités, de processus, de structures organisationnelles, de politiques, etc. qui fonctionnent bien ensemble pour fournir un service. Et l’objectif de ce service est de créer de la valeur pour les parties prenantes de l’organisation. Au premier rang de ces parties prenantes figurent les actionnaires et propriétaires de l’organisation.

Exit les processus dans le nouveau monde

Les processus ne sont plus très en vogue ces temps ci. Il faut bien reconnaître que beaucoup de gens ne comprenaient pas bien ce qu’étaient les processus. Du coup on a assisté à une dérive de l’utilisation des processus au détriment de leurs raisons d’être.  Les processus devenaient LA raison d’être du cadre mis en oeuvre, conduisant à des aberrations flagrantes. Je vous invite à relire mes articles Les changements à l’heure de DevOps ainsi que les trois articles relatifs à l’utilisation catastrophique d’ITIL dans beaucoup d’organisations : ITIL – Les raisons d’échec dans votre organisation, ITIL – 5 erreurs majeures de mise en oeuvre et ITIL – 6 autres erreurs de mise en oeuvre.

Exigences dans ISO 20000-1:2018

ISO / IEC 20000-1, dans la clause 8, fait référence aux exigences relatives aux opérations du système de management. Et chacun reconnaîtra dans ces exigences les processus de gestion de service habituels. Il s’agit simplement d’exigences qui sont logiquement organisées en fonction des domaines d’activité. Ainsi chacun peut définir ses processus à sa guise et les appeler comme il le souhaite. La seule obligation est alors de respecter les exigences.

Pratiques dans ITIL 4

ITIL 4 s’est écarté des 26 processus dans la version 2011 et compte maintenant 34 pratiques de gestion. Ces pratiques incluent désormais les méthodes générales, les procédures de service et les pratiques techniques. Une pratique est explicitement plus qu’un simple processus. C’est « un ensemble de ressources organisationnelles conçues pour accomplir un travail ou réaliser un objectif ». Ce que sont exactement ces ressources (à l’exception des personnes) reste inexpliqué. Mais c’est là que COBIT 2019 vient à la rescousse.

Maillage de gestion dans VeriSM

VeriSM définit un maillage de gestion qui remplit une fonction similaire et comporte des composants similaires: ressources, technologies émergentes, pratiques de gestion et environnement.

L’idée directrice du modèle VeriSM est de construire un modèle d’opération couvrant 4 groupes d’activités en s’appuyant et en mixant intelligemment l’utilisation de pratiques et de facilitateurs issus des 4 pôles du « management maillé » :

  • L’environnement : les éléments « stabilisateurs » (processus, métriques, outillages), les concurrents, la culture, les contraintes légales, etc.
  • Les ressources : équipes, budgets, actifs, connaissance, temps, etc.
  • Les pratiques de management : ITIL / COBIT / CMMI / IT4IT, ISO/CEI 20000, ISO/CEI 27000, DevOps, agilité, lean management, PPM, SIAM, etc.
  • Les technologies émergentes : cloud, containers, IoT, big data, automation, dont certaines ne sont plus forcément émergentes mais désormais intégrées dans la fourniture de services.

Pour chaque produit, ces domaines sont pris en considération et interagissent.

Objectifs de gouvernance des TI dans COBIT 2019

COBIT 2019 définit 40 objectifs de gouvernance et de gestion, qui ressemblent à des processus de COBIT 5. Mais au final, cela va bien au delà des 40 processus. Chaque objectif est atteint grâce à l’exécution d’un processus qui le soutient. Mais il est nécessaire pour atteindre chaque objectif de s’appuyer sur 6 autres composants qui viennent « aider » le processus. Les  « objectifs » de COBIT 2019 ressemblent ainsi davantage aux pratiques d’ITIL 4. COBIT est très explicite sur ce qui constitue ses objectifs. D’ailleurs les composants qui soutiennent les objectifs existaient déjà dans COBIT 5 sous le terme de facilitateurs (« enablers »). On les appelle désormais les sept composants: processus, structures organisationnelles, flux et éléments d’information, personnes, aptitudes et compétences, culture et comportement, politiques et procédures, services, infrastructure et applications. Et c’est exactement ce dont vous avez besoin dans un SMS (ou SVS, si vous voulez).

Le modèle central

Tous les cadres de management et de gouvernance des services s’architecturent autour d’un modèle central (« Core Model »). Cela ne fait que renforcer leurs similarités.

COBIT 2019

COBIT a vraiment été le premier cadre permettant de distinguer gouvernance et gestion des services TI. L’ISACA a adopté l’ISO/IEC 38500 (Gouvernance des TI) dans son modèle et continue de le faire dans sa version 2019. En dehors de cela, le modèle comprend 40 objectifs, qui sont très similaires aux pratiques de ITIL 4.

Dans la version précédente, COBIT 5 s’appuyait sur la norme ISO 15504 qui permettait d’évaluer l’aptitude des processus à créer de la valeur. Mais à quoi sert d’avoir des processus très performants pour la création de valeur s’ils sont mal ou pas utilisés? Dans COBIT 2019, l’ISACA abandonne ce système pour se rapprocher du modèle CMMI qui combine aptitude et maturité. Si les processus sont aptes et que l’organisation est mature alors la création de valeur sera au rendez-vous. COBIT se rapproche donc également de la nouvelle version CMMI-SVC 2.0. Il faut dire que depuis deux ans CMMI appartient désormais à l’ISACA…

ISO 20000-1:2018

Même si c’est le même sous-comité (ISO / IEC JTC1 / SC40) qui développe ISO / IEC 38500 et ISO / IEC 20000, ISO / IEC 20000-1 reste délibérément à l’écart de la gouvernance. C’est une décision voulue de séparer clairement les travaux des deux groupes de travail et de ne pas créer de chevauchement entre les normes. Cela dit, il est évident que les deux normes interagissent. Il vous suffit alors de définir une interface claire entre gouvernance et gestion. En termes de phases des activités de gestion de service, ISO/IEC 20000-1 utilise la séquence planification (Plan), mise en œuvre (Do), maintenance (Check) et amélioration continue (Act).

VeriSM

VeriSM a franchi une étape supplémentaire en définissant un modèle qui commence par la gouvernance (également basé sur ISO/IEC 38500), puis se dirige vers les pratiques de gestion de service via les principes de gestion de service. Ces principes traduisent les conseils reçus de la Gouvernance en pratiques permettant d’orienter les pratiques de gestion des services (elles-mêmes construites à l’aide du maillage de gestion). C’est l’organisation elle-même qui définit ses principes. Les pratiques de gestion des services passent par les phases suivantes: définir, produire, fournir, répondre. On reconnaît là encore le cycle d’amélioration continue décrit dans le PDCA.

ITIL 4

ITIL 4 fait quelque chose de très similaire à VeriSM, mais place ses principes directeurs ITIL (principes définis, contrairement à ceux de VeriSM) avant ceux de gouvernance, ce qui implique que ces principes s’appliquent non seulement à la gestion des services, mais également à la gouvernance dans son ensemble). Les phases ITIL 4 (dans leur chaîne de valeur de service) sont nommées différemment. Mais elles sont similaires à ISO/IEC 20000-1 et à VeriSM. On retrouve planification, engagement, conception et transition, obtention / création, fourniture et support, amélioration.

Adaptation à Lean, Agile, DevOps

Tout le monde veut être Lean, Agile et faire du DevOps ces derniers temps. On critique souvent les cadres de gestion de services classiques. On leur reproche d’être trop normatifs, rigides et lents pour pouvoir être combinés avec ces méthodes modernes. Ce n’est d’ailleurs pas que Lean ou Agile soient très modernes. Lean trouve son origine quelque part vers le milieu du 20e siècle. L’Agile a pour sa part été défini, sur la base des principes Lean, en 2001. Mais c’est la grande mode du moment. Il n’est pas non plus impossible de combiner l’ITSM classique avec les principes Lean et Agile. Il vous suffit seulement de mettre en œuvre vos pratiques ITSM en conséquence.

VeriSM

Quoi qu’il en soit, VeriSM a été le premier à supprimer ouvertement le caractère prescriptif perçu de la gestion des services et a proposé le maillage de gestion décrit ci-dessus. Vous utilisez toutes les ressources, technologies émergentes, pratiques de gestion (c’est là que Lean, Agile et DevOps entrent en jeu), dans n’importe quel environnement dont vous avez besoin en fonction du type de service que vous souhaitez fournir. Ainsi, si vous développez vos services logiciels en vous basant sur les pratiques de DevOps, vous pouvez utiliser VeriSM pour gérer le service. Si vous hébergez une application Internet Banking et souhaitez un contrôle strict des modifications, vous pouvez également le faire avec VeriSM. Cela introduit une flexibilité pratiquement infinie dans la manière dont les organisations peuvent mettre en œuvre leurs pratiques de gestion des services.

ITIL 4

Comme mentionné précédemment, ITIL 4 utilise maintenant des pratiques au lieu de processus. Cela constitue clairement un pas en avant. Le passage aux pratiques offre la même souplesse de mise en oeuvre de la gestion des services que ce que VeriSM avait proposé auparavant. Vous choisissez votre méthode de gestion des services en fonction du service que vous fournissez, tout en prenant appui sur ITIL 4. Notez que les auteurs sont très clairs sur le fait qu’ITIL 4 ne fournit que des lignes directrices. Les meilleures pratiques n’existent plus que dans l’esprit des responsables marketing d’Axelos.

COBIT 2019

De toute évidence, COBIT 2019 reste non normatif. Ses composants peuvent être configurés de sorte que vos services utilisent la méthodologie dont vous avez besoin.

Soutenir la transformation numérique

VeriSM

VeriSM était vraiment le premier framework qui expliquait explicitement que la gestion des services devait être mise à niveau pour prendre en charge la transformation numérique actuelle, où tous les services ont un composant informatique, sont en ligne ou utilisent des technologies modernes. Il s’agissait d’une avancée majeure par rapport à la gestion de services informatiques classique. Celle-ci était davantage axée sur les technologies de l’information et ne tenait pas compte de l’entreprise dans son ensemble. VeriSM indique explicitement que l’organisation dans son ensemble est le fournisseur de services. Ce n’est donc pas seulement le département informatique qui fournit des services.

ITIL 4

ITIL 4 suit cette tendance, en élargissant son champ d’action aux fournisseurs de services en général. D’ailleurs, ITIL 4 évite principalement  l’utilisation de l’expression ITSM. Il est intéressant de noter que ITIL indique que les services modernes ne concernent pas uniquement la numérisation, ni la technologie, mais principalement le mode de fonctionnement des organisations. Moins de silos, plus d’équipes interfonctionnelles.

COBIT 2019

La première phrase de COBIT 2019 dit tout: « À la lumière de la transformation numérique, l’information et la technologie (I & T) sont devenues essentielles pour le soutien, la durabilité et la croissance des entreprises. »

ISO/IEC 20000-1

L’ISO / IEC 20000-1, malgré son abstraction, s’efforce également de réduire la complexité, la quantité de documentation et la capacité de travailler avec des constellations de fournisseurs (voir SIAM). Ceci n’est pas explicite, mais a été pris en compte dans sa refonte.

Conclusion

Quoi de neuf dans la gestion des services? Bien sûr, tous les cadres commencent à se ressembler étrangement. Certains mettent l’accent sur certains aspects plus que d’autres, mais dans l’ensemble, le tableau est clair.

L’objectif du Service Management est de générer de la valeur pour le fournisseur de services et ses clients. L’objectif est atteint grâce à un système organisé de gouvernance et de gestion. Le système consiste en des pratiques dans divers domaines. Ces domaines couvrent les activités commerciales, informatiques et d’autres services du fournisseur de services. La gestion des services passe par différentes phases d’utilisation de pratiques, s’appuyant sur des processus, des ressources, des informations et des technologies. La nature de ces services importe peu, dans la mesure où ils conviennent au type de services que vous fournissez.

En fin de compte, tout cela devrait préparer le fournisseur de services à l’ère numérique. En 2020, les consommateurs s’attendent à tout trouver en ligne. Mais ils veulent un service rapide et efficace, dont la technologie de l’information est un composant intrinsèque. Mais en aucun cas la technologie ne peut être le seul composant du service. C’est un facilitateur, d’ailleurs reconnu sous ce nom dans COBIT 5 et qui devient un composant dans COBIT 2019.

Le moment est-il venu de créer une véritable gestion des services d’entreprise qui aille bien au delà des TI?

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ITIL saison 4 ou la renaissance longtemps attendue

Il en va ainsi des grandes séries à succès. Malgré les épisodes successifs au cours desquels les familles se constituent avant de s’entre-déchirer tout le monde attend la nouvelle saison avec intérêt. Il en va de même pour ITIL. Les familles (OGC, APMG, Cabinet Office, AXELOS) se sont déchirées, les unions se sont faites et défaites. Beaucoup pensaient que les personnages et l’intrigue avaient un peu vieilli. Mais une nouvelle équipe de scénaristes chevronnés vient de mettre au monde la nouvelle saison pour une renaissance espérée et longtemps attendue. ITIL 4 tiendra-t-il ses engagements?

En tout cas, après avoir pu lire le scénario du premier épisode, nous, on y croit. Il en va ainsi des grandes séries à succès. Malgré les épisodes successifs au cours desquels les familles se constituent avant de s’entre-déchirer tout le monde attend la nouvelle saison avec intérêt. Il en va de même pour ITIL. Les familles (OGC, APMG, Cabinet Office, AXELOS) se sont déchirées, les unions se sont faites et défaites. Beaucoup pensaient que les personnages et l’intrigue avaient un peu vieilli. Mais une nouvelle équipe de scénaristes chevronnés vient de mettre au monde la nouvelle saison pour une renaissance espérée et longtemps attendue. ITIL 4 tiendra-t-il ses engagements? En tout cas, après avoir pu lire le scénario du premier épisode, nous, on y croit. 

ITIL 4 : nouvelle saison - Rennaissance longtemps attendue
Crédit © rawpixel 2019

La première chose à savoir sur cette nouvelle saison c’est qu’il s’agit bien d’une nouvelle saison de la même série. Vous y retrouverez tout ce que vous aimiez dans ITIL V3 et ITIL 2011. La particularité de la saison 4 c’est qu’elle se concentre autour de la notion de création de valeur. Bien sûr le personnage central reste le fournisseur de services TI (comprenez la DSI). Mais désormais un autre personnage devient incontournable. Il s’agit bien entendu du client. C’est à dire celui pour qui, et avec qui le service va être conçu, en co-création.


ITIL 4 définit un service comme :

«Un moyen de permettre la co-création de valeur en facilitant les résultats que les clients souhaitent obtenir, sans que le client ait à gérer des coûts et des risques spécifiques.»


La clé pour comprendre ITIL 4 consiste à comprendre comment les termes valeur, résultats, coûts et risques ont été utilisés, et en quoi cela est fondamental pour la fourniture de services informatiques.

Pour bien comprendre ce que tout cela signifie, appuyons-nous sur des définitions extraites de la publication : ITIL 4 Foundation.

Valeur:  «Les avantages, l’utilité et l’importance perçus de quelque chose». Il est essentiel de comprendre que la valeur n’est pas absolue. Elle ne se mesure pas en termes financiers (ou du moins, pas seulement). Nous ne pouvons mesurer la valeur de nos services pour nos clients que si nous comprenons comment ils les perçoivent.

Résultats: Il existe une différence entre les résultats et les résultats du service (extrants). Un résultat est un résultat activé par les extrants d’un service. Par exemple, un extrant d’un service de préparation au permis de conduire peut être le document « permis de conduire » délivré par l’examinateur. Le résultat final, par contre, c’est le fait que vous avez désormais le droit de conduire un véhicule.

Co-création de valeur: en gestion des services TI, en tant que fournisseurs de services, nous ne créons pas de valeur directe pour nos clients. J’ai l’habitude de toujours dire dans les formations que je délivre, que la seule chose que nous créons, ce sont des coûts supplémentaires. Si nous travaillons plutôt avec nos clients, nous pouvons créer de la valeur pour les deux parties (pour nous et pour eux). Le client en a alors clairement pour son argent, car le service lui permet de réaliser quelque chose d’important pour lui.

Par exemple, un service de transport peut permettre à un client de se rendre à une réunion à temps. Le fournisseur de services tire également profit du service. Cela peut prendre la forme d’argent que le client paie pour le service. Mais il existe d’autres types de valeur pour le fournisseur de services. Ainsi, par exemple, il peut développer de nouvelles capacités ou des relations qui lui permettent d’offrir des services supplémentaires.

Gestion des coûts et des risques spécifiques: chaque service élimine certains coûts et risques du client. Par exemple, le client peut ne plus avoir besoin d’employer et de gérer un personnel technique coûteux, car le fournisseur de services dispose de la capacité requise. Chaque service impose également des coûts et des risques au client. Les coûts incluent tous les frais que le client doit payer au fournisseur de service, ainsi que d’autres coûts tels que la formation du personnel ou la fourniture d’une connexion réseau pour lui permettre d’accéder au service. La valeur du service est directement affectée par le solde de ces coûts et risques ajoutés et supprimés.

Les 4 dimensions de la gestion des services

La deuxième chose que vous devez savoir sur ITIL 4, c’est qu’il décrit quatre dimensions de la gestion des services. Ces quatre dimensions doivent être prises en compte afin de garantir qu’une organisation adopte une approche équilibrée. Ces dimensions, ou perspectives, doivent être incluses dans toute conception de service, dans toute conception de gestion de service et dans tout plan d’amélioration. Ce sont:

Les organisations et les personnes: Cela inclut la culture, les systèmes hiérarchiques, les rôles et responsabilités, les connaissances et les compétences nécessaires pour planifier, gérer et fournir des services.

L’information et la technologie: Cette dimension inclut l’information et la technologie associée, nécessaires pour fournir des services (serveurs, stockage, réseaux, bases de données, etc.). Mais cela inclut également l’information et la technologie nécessaires pour gérer ces services (outils ITSM, bases de connaissances, informations de configuration, etc.).

Les partenaires et les fournisseurs: la dimension partenaires et fournisseurs nous aide à prendre en compte toutes les relations nécessaires pour fournir une prestation de services efficace. En effet, dans l’environnement business du 21ème siècle, aucun fournisseur de services ne peut tout faire par lui-même. Nous travaillons tous avec un grand nombre d’organisations, souvent externes, qui contribuent de différentes manières aux services que nous fournissons.

Le flux de valeur et les processus: cette dimension prend en compte toutes les activités, flux de travail, contrôles et procédures nécessaires pour réussir. Ils doivent fonctionner ensemble de manière transparente pour répondre à la demande entrante des clients et des utilisateurs et contribuer à la création de valeur.

Le système de valeur des services (SVS)

La troisième chose que vous devez savoir sur ITIL 4 est qu’il introduit un concept nouveau. Il s’agit du système de valeur de service ITIL (SVS), illustré ci-dessous et extrait de la publication ITIL Foundation.

Le système de valeur des services selon ITIL 4
Crédit © AXELOS 2019

Le SVS invite les praticiens à réfléchir à la manière dont tous les composants nécessaires à la fourniture de services peuvent fonctionner ensemble pour aider à créer de la valeur pour les clients. Il encourage les fournisseurs de services à travailler de manière flexible et en coopération pour créer, eux-mêmes, de la valeur, au lieu de créer des silos individuels et de se concentrer sur l’optimisation de ce qui se passe à l’intérieur de ceux-ci.

Il n’y a plus lieu de définir une structure rigide. Le SVS montre comment combiner des composants de différentes manières pour s’adapter aux circonstances spécifiques.

Examinons de plus près les composants du SVS.

Opportunité, demande et valeur

Comme le montre le diagramme ci-dessus, les opportunités et la demande sont les éléments déclencheurs de tout ce que fait un fournisseur de services. En fin de compte, le système de valeur de service doit permettre la création conjointe de valeur, pour le fournisseur de services, ses clients et d’autres parties prenantes.

La chaîne de valeur du service

La chaîne de valeur des services est au cœur du SVS. Elle décrit six activités essentielles pour répondre à la demande et faciliter la création de valeur.

Le SVS en détail dans ITIL 4
Crédit © AXELOS 2019

Les activités de la chaîne de valeur des services sont les suivantes:

  • Planifier: Cette activité crée des plans, des portefeuilles, des architectures, des politiques, etc. pour assurer une compréhension commune de ce que l’organisation tente de réaliser et de la façon dont cela sera réalisé.
  • Améliorer: cette activité crée des plans et des initiatives d’amélioration pour garantir l’amélioration continue de tous les produits, services et pratiques dans les quatre dimensions de la gestion des services.
  • Engager: Cette activité permet d’engager les parties prenantes et de comprendre leurs besoins.
  • Conception et transition: cette activité crée des services nouveaux et modifiés et veille à ce qu’ils répondent aux attentes des parties prenantes en matière de qualité, de coût et de délai de commercialisation.
  • Obtenir / Construire: cette activité acquiert ou/et crée des composants de service, s’assure qu’ils sont disponibles quand et où ils sont nécessaires et qu’ils répondent aux spécifications convenues.
  • Fournir et soutenir: Cette activité garantit la fourniture des services et leur prise en charge de manière à répondre aux attentes des parties prenantes.

Mais ITIL 4 ne décrit pas simplement ces activités clés. Il fournit également des conseils sur la manière de les planifier, de les gérer et de les améliorer.

Les principes directeurs

Les principes directeurs d’ITIL 4 fournissent des conseils pratiques sur la manière dont les organisations peuvent planifier et gérer leurs services informatiques. Ils peuvent être utilisés pour guider la prise de décision, établir des priorités et sélectionner des opportunités d’amélioration. Ils permettent d’aider une organisation à adopter les idées d’ITIL et à les adapter à leurs contextes spécifiques. Si vous connaissez ITIL Practitioner, vous pouvez reconnaître les principes directeurs d’ITIL. Cependant  ils ont été étendus et mis à jour pour ITIL 4.

Ces principes directeurs ne doivent pas être traités séparément. Vous devez donc penser à chacun d’eux chaque fois que vous devez prendre une décision. Vous pouvez même les imprimer sur une grande feuille de papier et les coller sur le mur de votre salle de réunion. Il s’agit de:

1. Focus sur la valeur

Tout ce que l’organisation fait doit être associé, directement ou indirectement, à la création de valeur pour les parties prenantes. Les plus importants de ces acteurs sont les consommateurs de services, mais la valeur pour les autres acteurs doit également être prise en compte.

2. Commencez où vous êtes

Ne partez pas de zéro et construisez quelque chose de nouveau sans vous préoccuper de ce qui est déjà disponible. Les services, processus, programmes, projets et personnes actuels sont généralement réutilisables.

3. Progressez itérativement avec le feedback

N’essayez pas de tout faire en même temps. Organisez le travail en sections plus petites, faciles à gérer, pouvant être terminées rapidement. Utilisez les commentaires avant, pendant et après chaque itération pour vous assurer que les actions sont ciblées et appropriées, même si les circonstances changent.

4. Collaborer et promouvoir la visibilité

Travailler ensemble à travers les frontières produit des résultats qui ont une plus grande implication, une plus grande pertinence par rapport aux objectifs et une probabilité accrue de succès à long terme. Le travail et les conséquences doivent être rendus visibles, les ordres du jour cachés évités et les informations partagées dans toute la mesure du possible.

5. Penser et travailler de manière holistique

Les résultats en souffriront si l’organisation ne travaille pas sur le service dans son ensemble. Elle ne doit pas travailler seulement sur ses parties. Les résultats sont fournis aux clients par le biais d’une gestion et d’une intégration appropriées des informations, de la technologie, de l’organisation, des personnes, des pratiques, des partenaires et des accords, lesquels doivent tous être coordonnés pour offrir une valeur ajoutée.

6. Restez simple et pratique

Utilisez le nombre minimum d’étapes nécessaires pour atteindre les objectifs. Éliminez tout ce qui ne contribue pas à la création de valeur. Utilisez une réflexion axée sur les résultats pour trouver des solutions pratiques qui produisent des résultats.

7. Optimiser et automatiser

Vous devez optimiser votre travail et éliminer le gaspillage avant d’automatiser quoi que ce soit. Ensuite, utilisez la technologie pour réaliser tout ce dont elle est capable. L’intervention humaine ne devrait se produire que dans les cas où elle apporte une valeur réelle. Tout le reste devrait pouvoir être automatisé.

L’amélioration continue

Pour atteindre l’excellence et matière de services, les organisations ont besoin d’une amélioration constante de chaque aspect du système de gestion des services. Cela inclut l’amélioration de l’ensemble du système, ainsi que de tous les produits, services, composants de service, personnes, pratiques et relations. ITIL 4 définit un modèle d’amélioration continue qui peut aider à orienter et à soutenir la planification de l’amélioration.

ITIL 4 : le modèle d'amélioration continue
Crédit © AXELOS 2019

Vous l’aurez reconnu, ce modèle est hérité du modèle d’amélioration continue d’ITIL V3. Il comporte toutefois une étape supplémentaire « Take action ». Cela permet que le modèle s’appuie sur 7 étapes comme pour les autres référentiels et normes.

Les pratiques décrivent comment le travail est réalisé

ITIL 4 décrit également 34 pratiques qui sous-tendent et soutiennent la chaîne de valeur des services. Ces pratiques incluent de nombreuses fonctionnalités familières aux personnes ayant étudié les versions précédentes d’ITIL. On y retrouve notamment la gestion des incidents, la gestion des problèmes et la gestion des versions. Mais il existe également plusieurs nouveaux domaines tels que la gestion des risques, la gestion de projet et la gestion de l’architecture.

Les pratiques sont beaucoup plus que de simples processus. Elles incluent également des idées issues de chacune des quatre dimensions de la gestion des services (organisations et personnes, information et technologie, partenaires et fournisseurs, chaînes de valeur et processus).

ITIL 4 regroupe les pratiques en trois domaines, mais il est important de réaliser qu’elles ne sont pas indépendantes. ITIL 4 décrit la manière dont différentes combinaisons de pratiques fonctionnent ensemble pour générer de la valeur et décourage les organisations de créer des silos autour de pratiques individuelles.

Je vais simplement énumérer les pratiques ici, car cet article est déjà très long. Je vous en dirai d’avantage sur les pratiques individuelles dans de futurs articles.

Pratiques générales de gestion

  • Gestion d’architecture
  • Amélioration continue
  • Gestion de la sécurité de l’information
  • Gestion des connaissances
  • Mesure et rapport
  • Gestion du changement organisationnel
  • Gestion de portefeuille
  • La gestion de projet
  • Gestion de la relation
  • Gestion des risques
  • La gestion financière des services
  • Gestion de la stratégie
  • Gestion des fournisseurs
  • La gestion des effectifs et des talents

Pratiques de gestion de service

  • Gestion de la disponibilité
  • Analyse commerciale
  • Gestion de la capacité et des performances
  • Le contrôle des changements
  • La gestion des incidents
  • Gestion des actifs informatiques
  • Surveillance et gestion des événements
  • Gestion des problèmes
  • Gestion des versions
  • La gestion du catalogue de services
  • Gestion de la configuration du service
  • Gestion de la continuité de service
  • Conception du service
  • Centre de service
  • Gestion des niveaux de service
  • Gestion des demandes de service
  • Validation et test du service

Pratiques de gestion de la technologie

  • Gestion de déploiement
  • Gestion des infrastructures et des plateformes
  • Développement et gestion de logiciels

La gouvernance

Enfin, ITIL 4 reconnaît que la gouvernance est un élément essentiel du système de valeur de service. La gouvernance dirige et contrôle l’organisation, en veillant à l’alignement des activités de gestion sur les objectifs et les intentions généraux.

ITIL 4 stipule que: «La gouvernance du SVS est réalisée à travers: l’évaluation du SVS, en évaluant le SVS régulièrement, en dirigeant puis en surveillant les performances du SVS». On retrouve d’ailleurs les trois axes de la gouvernance de COBIT (Evaluer, diriger et surveiller).

Malheureusement il faut bien constater la faible adoption de la gouvernance des TI par l’ensemble du secteur et, en fait, la faible compréhension de la gouvernance et de l’alignement sur celle-ci des cadres de meilleures pratiques. ITIL ne fait pas exception. On constate de même une faible utilisation de COBIT, qui reste le principal cadre de gouvernance de l’information et des technologies.

Il s’agit donc d’un autre défi pour ITIL 4: s’aligner sur le système de gouvernance informatique et amener l’entreprise à prendre son rôle au sérieux dans la gouvernance du SVS. La gouvernance est importante pour garantir que les opportunités et les demandes entrant dans le SVS sont hiérarchisées en conséquence pour la performance et la conformité de l’organisation.

Cela garantit que l’entreprise n’exige pas que toutes ses fonctionnalités d’innovation dépassent le besoin de gérer les risques (tels que la dette technique), la conformité et la sécurité.

La gouvernance signifie que la valeur est réalisée en bout de chaîne et que les analyses de rentabilisation ont été réalisées. Il s’agit d’un bon moyen de fournir des informations sur l’efficacité des analyses de rentabilisation au lieu de simplement exiger des fonctionnalités.

Conclusion

Les versions précédentes d’ITIL ont aidé les entreprises à passer d’un processus à un cycle de vie des services. ITIL 4 poursuit ce chemin en se concentrant désormais davantage sur la création de valeur de bout en bout.

ITIL 4 s’appuie donc sur les idées et les processus développés dans les versions précédentes d’ITIL. Il adopte également une vision beaucoup plus large de la gestion des services informatiques. Il prend ainsi en compte tout ce dont les fournisseurs de services et les consommateurs de services ont besoin pour créer de la valeur conjointement.

Les idées et les concepts que vous avez appris dans ITIL V3 sont toujours aussi valables qu’ils l’ont toujours été. Mais ITIL 4 vous aide à les lier dans le cadre d’un système de valeur de service. Si votre organisation adopte cette approche actualisée, vous constaterez que vous serez en mesure de travailler avec vos clients pour créer de la valeur de manière efficace et efficiente!

Vous avez des questions ou des remarques, voire une expérience à partager. Alors, n’hésitez pas à mettre un commentaire à cet article et à lancer le débat. Et si vous aimez nos articles, pourquoi pas un « like » ou un abonnement à notre blog. C’est entièrement gratuit.

ITIL 4 Foundation – Une toute nouvelle certification

A l’heure où AXELOS lance la nouvelle certification ITIL 4 Foundation, regardons si, et en quoi elle est vraiment nouvelle. Non seulement le référentiel de bonnes pratiques d’ITSM d’AXELOS est revu en profondeur, mais les certifications aussi. Exit l’usine à gaz du schéma de formation et de certification d’ITIL v3. L’idée est de mieux coller aux besoins des organisations, aujourd’hui moins orientées sur la technique et les processus. Le syllabus de la certification ITIL 4 Foundation a donc été complètement repensé et c’est un bien.

ITIL 4 Foundation : une toute nouvelle certification
Crédit © rawpixel.com 2019

La certification ITIL 4 Foundation est conçue comme une introduction à ITIL 4. Elle permet aux candidats de comprendre la gestion des services informatiques à travers un modèle opérationnel de bout en bout pour la création, la livraison et l’amélioration continue de produits et de services basés sur la technologie. L’objectif est clairement d’amener les candidats à comprendre comment l’informatique peut aider le business à créer de la valeur. Il y a de nombreuses années qu’on ressert le même discours. Cette fois, AXELOS a mis l’accent sur cet aspect avec notamment le concept de co-création entre les TI et les parties prenantes. Ce concept est totalement au coeur du modèle central dans ITIL 4.

Le nouveau syllabus

Les objectifs de la formation et de l’examen de certification

La formation ITIL 4 Foundation a pour objectif d’initier les candidats à la gestion des services basés sur des systèmes informatiques modernes. Elle a pour objet de leur fournir une compréhension du langage commun et des concepts clés. Elle leur montre comment ils peuvent améliorer leur travail et celui de leur organisation grâce aux directives ITIL 4. En outre, cette formation permettra au candidat de comprendre le cadre de gestion du service ITIL 4 et comment il a évolué, pour adopter les technologies et les méthodes de travail modernes.

Le cours ITIL 4 Foundation s’adresse à toute personne travaillant dans l’informatique qui recherche une formation en gestion des services informatiques et une compréhension de la manière de fournir une valeur business. Il concerne également toute personne cherchant à mettre à niveau sa certification et ses connaissances ITIL v3.

L’examen de certification a pour but d’évaluer si le candidat peut démontrer une connaissance et une compréhension suffisantes du cadre de gestion de service ITIL 4. En outre, la certification ITIL 4 Foundation est une condition préalable pour passer les certifications de niveau supérieur. Ces dernières évaluent l’aptitude du candidat à appliquer les parties pertinentes du cadre ITIL dans son contexte.

Le cours de préparation

Conçu pour une durée d’étude optimale de 2 jours (hors examen), le cours est une introduction à ITIL 4. Il vous permet de comprendre une nouvelle façon de voir la gestion des services informatiques via un système de valeur de service (SVS).

Quelle est la différence entre ITIL v3 et ITIL 4? En résumé, ITIL v3 décrit la gestion des services autour de 26 processus et fonctions faisant partie d’un cycle de vie continu en 5 étapes : stratégie des services, conception des services, transition des services, exploitation des services et amélioration continue des services. Tout le corpus de connaissances v3 est toujours très utile et pertinent!

ITIL 4 vous présente une vue plus évoluée d’un système de valeur de service (SVS), qui fournit une image globale de ce que signifie réellement contribuer à la valeur de l’entreprise. Le cadre intègre désormais également des concepts de modèles tels que Lean IT, Agile et DevOps.

Le contenu détaillé du syllabus

Les concepts testés lors de l’examen s’articulent autour de 7 thèmes correspondant chacun à un module d’apprentissage.

  1. Concepts clés de la gestion des services (12,5% des questions d’examen)
  2. Principes directeurs d’ITIL (15%)
  3. Les 4 dimensions de la gestion des services (5%)
  4. Gestion des services et création de valeur (SVS) (2,5%)
  5. Activités de la chaîne de valeur et leurs interactions  (5%)
  6. Introduction aux 15 pratiques d’ITIL (17,5%)
  7. Plongée en profondeur dans les 7 pratiques essentielles (42,5%)
    • Amélioration continue
    • Gestion des changements
    • La gestion des incidents
    • Gestion des problèmes
    • Gestion des requêtes de service
    • Le centre de services
    • La gestion des niveaux de service

La différence avec la version précédente réside dans le fait que l’orientation processus est maintenant moins centrale. Mais surtout les éléments de l’ancienne certification practitioner sont maintenant intégrés dès le niveau Foundation. Dans mes précédents articles ITIL – les raisons d’échec dans votre organisation, ITIL – 5 erreurs majeures de mise en oeuvre et ITIL – 6 autres erreurs de mise en oeuvre, je mettais l’accent sur la mise en oeuvre des pratiques ITIL 2011 qui était le plus souvent défaillante. Le contenu de la certification practitioner était théoriquement là pour combler les manques des publications centrales dans ce domaine. Hélas, cette certification n’a eu que peu de succès. Dans ITIL 4, les aspects de mise en oeuvre font désormais partie du syllabus dès la certification Foundation. C’est un véritable progrès.

Format de l’examen

Le format de l’examen ne change pas par rapport à l’examen Foundation d’ITIL 2011. Il se compose toujours de 40 questions multi choix et se déroule sur une heure. Le score de passage est toujours de 65% (26 bonnes réponses sur 40). Disponible en anglais à partir du 28 février, l’examen se déroule en ligne ou sur papier. Et il est toujours géré par Peoplecert. Les organismes de formation accrédités (ATOs) le proposent également à la fin de leurs sessions de formation.

Le cursus complet des certifications ITIL 4

Le cursus complet des certifications s’articule désormais autour de deux grandes lignes : ITIL 4 Managing Professional et ITIL 4 Strategic Leader. Quelle que soit la filière choisie, la certification ITIL 4 Foundation est un pré-requis exigé.

Nouveau parcours de formations et de certifications ITIL 4
Crédit © AXELOS 2019

Pour découvrir en détail l’ensemble de ces certifications, je vous invite à consulter mon article ITIL 4 : De nouvelles certifications. L’ensemble de ces formations et les certifications correspondantes seront lancées au deuxième semestre 2019.

Pont ou pas pont?

On me pose souvent cette question : y a-t-il un « bridge » possible pour les gens qui possèdent une certification ITIL v3 ou 2011.? La réponse est clairement oui pour les niveaux MP (Managing Professional) et SL (Strategic Leader). Mais seulement à condition d’être déjà ITIL v3 Expert ou d’avoir accumulé au minimum 17 crédits sur ITIL v3 ou ITIL 2011. Dans le cas contraire, vous devrez repasser les examens ITIL 4 correspondants.

Pour la certification Foundation, dans la mesure où elle constitue le socle des autres modules, il n’existe pas de pont. Tout le monde doit donc passer la certification ITIL 4 Foundation pour démarrer son parcours sur la nouvelle version.

Comment se préparer à l’examen de certification ITIL 4 Foundation?

Pour vous préparer à l’examen de certification ITIL 4 Foundation, il existe diverses possibilités. Cependant, AXELOS n’exige pas que vous suiviez une formation préalablement à la certification. Vous pouvez donc décider de travailler par vous-même avec les publications officielles et de vous lancer.

Un certain nombre d’ATOs (organismes de formation accrédités par AXELOS/Peoplecert) proposent d’ores et déjà des session de préparation de trois types :

  • Cours en ligne (en auto-apprentissage)
  • Formation à distance
  • Session publique en présentiel
  • Formation intra-entreprises (directement dans votre organisation).

Dans tous les cas, vérifiez bien l’accréditation de l’organisme de formation auquel vous faites appel. En effet, seuls les ATOs ont l’autorisation d’accéder et de reproduire la documentation officielle d’AXELOS. De plus leurs formateurs sont évalués et audités régulièrement. Ces audits portent à la fois sur leur connaissance d’ITIL 4, mais aussi sur leurs compétences pédagogiques. Cela garantit donc la qualité de la formation qui vous est dispensée.

Cet article vous a intéressé? N’hésitez pas à poster vos remarques et vos questions en commentaire. Cela permet d’alimenter un débat entre nos lecteurs. Merci également de nous mettre un « like » si vous aimez et à nous suivre régulièrement. 

Avec COBIT 2019, atteignez vos objectifs de gouvernance

Cela fait maintenant un peu plus de deux mois que l’ISACA a publié les premiers volumes de COBIT 2019. COBIT constitue depuis de nombreuses années le cadre de référence pour la gouvernance de l’information des entreprises. Cette nouvelle version, attendue depuis longtemps (COBIT 5 avait été publié en 2012) est donc un évènement important. Du moins, pour les responsables de la gouvernance des Entreprises, constitue-t-elle un élément majeur. Après seulement deux mois d’utilisation, je peux affirmer sans hésiter que cette dernière version est l’un des meilleurs cadres à ce jour pour la gouvernance et la gestion des TI dans l’entreprise. Dans cet article, je vais vous en montrer quelques éléments clés. Ceux-ci vous aideront sans aucun doute à atteindre les objectifs fixés par la gouvernance de votre organisation.

COBIT 2019 - Atteignez vos objectifs de gouvernance et de management
Crédit © rawpixel.com 2018

Cette version se base sur quatre publications clés, toutes disponibles à ce jour:

  • Framework: Introduction and Methodology, qui décrit la structure du cadre global,
  • Framework: Governance and Management Objectives, qui décrit en détail le modèle de base et ses 40 objectifs de gouvernance et de management,
  • COBIT 2019 Design Guide, qui explique comment utiliser COBIT de manière pratique,
  • COBIT 2019 Implementation Guide, qui est une version actualisée et plus pertinente du Guide de mise en œuvre de COBIT 5.

L’approche COBIT 2019

L’une des choses que j’aime beaucoup dans l’approche de l’ISACA est sa stratégie commerciale. Les deux premières publications sont entièrement GRATUITES, et vous pouvez les télécharger sur le site de l’ISACA. Les deux suivantes sont gratuites pour les membres uniquement.

Vous êtes nombreux à savoir que je suis un grand fan des référentiels de bonnes pratiques. Au fil des années, ils ont été développés et promus pour aider les entreprises à comprendre, concevoir et adopter une gouvernance informatique. COBIT 2019 constitue le cadre de gestion et de gouvernance de l’information et de la technologie (I & T) le plus complet. COBIT continue, au fil des ans, de s’affirmer comme un cadre généralement accepté pour la gouvernance I & T. Mais cette nouvelle version couvre l’ensemble de l’entreprise, c’est-à-dire toute la technologie et le traitement de l’information qu’une entreprise utilise pour atteindre ses objectifs. Il est cependant important de noter que COBIT n’est pas un cadre organisant des processus métier, ni un cadre pour régir et gérer toutes les technologies spécifiques. Il se concentre sur les composants d’I & T nécessaires pour diriger et gérer les informations qu’une entreprise reçoit, traite, stocke et diffuse.

Qu’y a-t-il de vraiment nouveau dans COBIT 2019?

Il y a de nombreuses différences majeures entre COBIT 2019 et son prédécesseur, COBIT 5, parmi lesquelles :

  • Les 5 principes ont été modifiés.
  • De nouvelles zones d’intérêt existent désormais (DevOps, sécurité, …)
  • La création de nouveaux facteurs de conception,
  • La cascade d’objectifs est mise à jour,
  • Les processus ont été améliorés (il y en a maintenant 40 au lieu de 37),
  • La gestion de la performance a été actualisée.
  • L’expression «composants de la gouvernance» remplace les facilitateurs (« enablers ») de COBIT 5.
  • Et ce que je préfère, ce sont les nouveaux objectifs détaillés en matière de gouvernance et de gestion.

Il y a tellement d’améliorations qu’il est difficile de toutes les saisir dans un seul article. Je vais donc me concentrer sur l’interrelation entre les nouveaux composants et les objectifs de gouvernance et de gestion. Mais vous vous demandez peut-être comment les processus s’intègrent à tout cela? Je vais donc y revenir plus en détail.

Focalisons-nous sur les composants de gouvernance

Après notre récent article 10 trucs pour bien démarrer avec COBIT 2019, nous allons nous concentrer sur le coeur du référentiel. Ils s’agit des composants de la gouvernance. Pour atteindre leurs objectifs de gouvernance et de gestion, les entreprises doivent mettre en place un système de gouvernance reposant sur un certain nombre de composants.


«Les composants sont des facteurs qui, individuellement et collectivement, contribuent au bon fonctionnement du système de gouvernance de l’entreprise sur l’I & T.» (COBIT 2019 Framework, Introduction and Methodology – ISACA).


Ces composants comprennent:

  • Les processus
  • Structures organisationnelles
  • Information
  • Aptitudes et compétences
  • Culture et comportement
  • Les politiques et les procédures
  • Services, infrastructure et applications.

Vous les avez peut-être reconnus en tant que facilitateurs (« enablers ») dans COBIT 5. Personnellement, j’aimais énormément ce concept de facilitateurs dans COBIT 5. Cependant, il était très difficile de les mettre en oeuvre dans une entreprise. Ces composants constituent désormais un élément clé du référentiel COBIT 2019 basé sur leur lien avec les objectifs de gouvernance et de management.

Les objectifs de gouvernance et de management

L’un des éléments clés de la valeur ajoutée de l’I & T est de contribuer à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Les objectifs IT qui étaient toujours mal compris. Ils sont remplacés par les objectifs d’alignement entre les métiers et les TI, l’objectif final étant la création de valeur.

COBIT 2019 : la nouvelle cascade d'objectifs de gouvernance
Source: De Haes, Steven; W. Van Grembergen; Enterprise Governance of Information Technology: Achieving Alignment and Value,Featuring COBIT 5, 2nd ed., © Springer International Publishing, Switzerland, 2015

Les objectifs de gouvernance et management des TI sont organisés dans les 5 mêmes domaines que ceux que nous avions auparavant dans COBIT 5 :

COBIT 2019 : domaines des objectifs de gouvernance et de management

Chaque domaine contient un ensemble d’objectifs de gouvernance et de management. Un objectif de gouvernance ou de management se rapporte toujours à un processus et aux autres composants nécessaires pour atteindre cet objectif. On retrouve les objectifs de gouvernance associés domaine EDM. Les objectifs de gestion sont pour leur part associés aux domaines APO, BAI, DSS et MEA.

Comme indiqué ci-dessous, il existe 40 objectifs de gouvernance et de gestion.

COBIT 2019 : 40 objectifs de gouvernance et de management
COBIT Core Model, COBIT 2019 Framework, Introduction and Methodology: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

Connu sous le nom de modèle de référence de processus ou PRM (Process Reference Model) dans COBIT 5, COBIT 2019 l’identifie comme étant le modèle central (Core Model) de COBIT. Dans ce modèle, chacun des 40 objectifs de gouvernance et de management est lié à un processus, qui est l’un de nos composants de gouvernance. Nous allons voir maintenant comment tout cela s’organise.

Utilisation d’objectifs de gouvernance et de management avec les composants

Chacun des 40 objectifs de gouvernance et de gestion est atteint grâce à l’exécution d’un processus du modèle central. Il est donc normal que le modèle central compte désormais 40 processus. Et c’est là que le modèle révèle toute sa puissance. Vous vous souvenez qu’un peu plus tôt dans cet article que j’ai mentionné que les facilitateurs (« enablers ») de COBIT 5 étaient difficiles à associer au modèle COBIT? Eh bien, maintenant, chacun de ces composants (« enablers ») constitue un des ingrédients nécessaires à la réalisation de l’objectif.

COBIT 2019 Framework: Governance and Management Objectives, chacun des objectifs de gouvernance et de management, ou processus, est clairement décrit à l’aide des composants de gouvernance, comme illustré ci-dessous.

COBIT 2019 : architecture des composants du modèle de gouvernance et de management

Maintenant que j’ai expliqué l’architecture générale du modèle, nous allons rentrer dans le détail d’un objectif. Nous prendrons l’exemple de APO13 – Managed security. Ainsi nous comprendrons mieux comment se structure chacun des 40 objectifs de gouvernance et de management.

Informations de haut niveau

Une fiche basée sur une structure standard décrit en détail chaque objectif. Les premières informations décrite en haut de la fiche comprennent la zone d’intérêt, le nom de domaine, le nom de l’objectif de gouvernance ou de management, sa description et la déclaration de l’objet de cet objectif.

COBIT 2019 - Objectif de gouvernance APO13 - Part 1
APO13 – COBIT 2019 Framework, Governance and Management Objectives: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

La cascade d’objectifs

La cascade d’objectifs relative à cet objectif spécifique est ensuite décrite. Elle inclut les objectifs d’alignement applicables (anciennement objectifs informatiques), les objectifs d’entreprise et des exemples de métriques.

COBIT 2019 - Objectif de management - Part 2
APO13 – COBIT 2019 Framework, Governance and Management Objectives: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

Les composants associés

Rappelez-vous, ils sont au nombre de sept. Ce sont les « enablers » de COBIT 5.

1. Processus

Le processus est un composant clé. En effet, c’est grâce au processus que chaque objectif de gouvernance ou de de management est atteint. Dans le composant «Processus», peu de choses ont changé. Nous voyons toujours un ensemble de pratiques de management, d’exemples de métriques et d’activités, ainsi que des conseils connexes. L’un des principaux ajouts à COBIT 2019 est que chaque activité correspond désormais à un niveau d’aptitude.

COBIT 2019 - Objectif de management APO13 - Part 3
APO13 – COBIT 2019 Framework, Governance and Management Objectives: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

Des référentiels de bonnes pratiques connexes apparaissent désormais pour CHACUN des composants de gouvernance. Dans le cas des processus, vous les retrouverez pour chacune des pratiques.

COBIT 2019 - Objectif de management - Part 4
APO13 – COBIT 2019 Framework, Governance and Management Objectives: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

2. Structures organisationnelles

Les différents niveaux de participation sont divisés en niveaux d’autorité (Accountability) et de responsabilité (Responsibility). Les entreprises doivent examiner les niveaux de responsabilité et de responsabilisation, les consulter et les informer, et mettre à jour les rôles et les structures organisationnelles dans le tableau en fonction du contexte, des priorités et de la terminologie de l’entreprise. COBIT 2019 suggère uniquement des rôles d’autorité et de responsabilité. COBIT 5 incluait des rôles de consulté et d’informé. Or, étant donné que les rôles consultés et informés dépendent essentiellement du contexte et des priorités de l’organisation, ils ne figurent plus dans les nouveaux guides de COBIT.

COBIT 2019 - Objectif de management APO13 - Part 5
APO13 – COBIT 2019 Framework, Governance and Management Objectives: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

3. Eléments et flux d’information

Ce composante de gouvernance fournit des indications sur les flux d’information et les éléments liés aux pratiques du processus. Chaque pratique comprend des entrées et des sorties, avec l’indication de l’origine et de la destination.

COBIT 2019 - Objectif de management APO13 - Part 6.1

COBIT 2019 - Objectif de management APO13 - Part 6.1
APO13 – COBIT 2019 Framework, Governance and Management Objectives: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

4. Personnes, aptitudes et compétences

Ce composant identifie les ressources humaines et les compétences requises pour atteindre l’objectif correspondant.

COBIT 2019 - Objectif de management APO12 - Part 7
APO13 – COBIT 2019 Framework, Governance and Management Objectives: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

5. Politiques et procédures

Ce composant identifie les politiques et les procédures nécessaires à l’atteinte de l’objectif concerné.

COBIT 2019 - Objectif de management APO13 - Part 8
APO13 – COBIT 2019 Framework, Governance and Management Objectives: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

6. Culture, éthique et comportement

Ce composant, essentiel identifie les comportements et les aspects culturels des personnes impliquée dans l’atteinte de l’objectif.

COBIT 2019 - Objectif de management APO13 - Part 9
APO13 – COBIT 2019 Framework, Governance and Management Objectives: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

7. Services, infrastructure et applications

Ce composant identifie de façon détaillée les services tiers, les types d’infrastructures et les catégories d’applications pouvant être utilisés pour soutenir la réalisation d’un objectif de gouvernance ou de management. Les instructions sont génériques (pour éviter de nommer des éditeurs, des constructeurs ou des produits spécifiques).

COBIT 2019 - Objectif de management APO13 - Part 10
APO13 – COBIT 2019 Framework, Governance and Management Objectives: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

Informations connexes

COBIT 2019 identifie les normes, les référentiels et les exigences de conformité applicables pour chaque élément de gouvernance. Il fournit également des références détaillées, le cas échéant, au niveau de chacun des composants. Elles diffèrent cependant de celles de COBIT 5, qui s’appliquaient uniquement au niveau du processus.

Conclusion

C’est grâce à la cascade d’objectifs que vous identifierez les objectifs de gouvernance et de management des TI applicables. Il ne vous reste alors qu’à mettre en oeuvre les composants correspondants aux objectifs sélectionnés. Les objectifs de gouvernance et de management avec leurs composants constituent désormais le noyau de COBIT. Je reviendrai ensuite, dans un prochain article, sur les autres grandes nouveautés de cette version.

N’hésitez pas à commenter cet article pour nous donner votre ressenti sur cette nouvelle version de COBIT. Que pensez-vous des évolutions? Avez-vous un retour d’expérience? C’est grâce à vous que nous pouvons faire vivre ce blog.

 

19 résolutions pour une année 2019 réussie

2018 vient de se terminer. Et ce fut une année riche en nouveautés dans les domaines de la gouvernance, du management des TI et de la sécurité de l’information. C’est donc le moment idéal pour souhaiter une très belle année 2019 à tous nous lecteurs de la part de toute l’équipe de 2AB & Associates. Cette année 2019 va voir arriver sans doute encore plus de nouveautés que la précédente. Et cela va commencer dès les prochaines semaines et les prochains mois.

Bonne année 2019
Crédits © rawpixel.com 2018

Mais avant de nous concentrer sur ce qui arriver ou ce qui vient d’arriver, essayons de garder les pieds sur terre. Traditionnellement, chaque début d’année est propice aux bonnes résolutions. Alors, pour ne pas faillir à la tradition, nous avons également réfléchi à ce qui pourrait servir de base pour de bonnes résolutions dans les départements ITSM des organisations.

« C’est une nouvelle ère. C’est un nouveau jour. C’est une nouvelle vie pour moi. Et je me sens bien! »  Est-ce vraiment ce que vous vous êtes dit en rentrant dans votre bureau le 2 Janvier? D’accord, certains d’entre vous l’ont peut-être dit. Mais beaucoup d’entre vous n’ont fait que recommencer la même course, la nouvelle année marquant seulement le début de 12 mois de nouveaux défis. Ces nouveaux défis seront accompagnés d’une grande partie des anciens, qui sont toujours là. Alors, que devriez-vous faire pour commencer 2019 de la bonne façon – ou au moins de la meilleure façon possible?

Ou, dit autrement,

Démarrez dans la bonne direction

Mon premier groupe de conseils pour 2019 porte sur la construction des fondations appropriées pour les améliorations et les changements futurs.

1. Comprenez que l’informatique «telle que nous la connaissons» est en train de changer rapidement

Beaucoup de changements sont intervenus récemment. Ils concernent la technologie que nous gérons. Mais ils affectent aussi celle que nous utilisons pour nous aider à gérer l’informatique. La demande de l’entreprise et son besoin confiance en cette technologie (ainsi que dans les services auxquels elle contribue) ne cessent de croître. Et il en est ainsi également des attentes croissantes des employés et des clients externes qui bénéficient des meilleurs résultats des stratégies d’expérience utilisateur. Tous ces facteurs, ainsi que d’autres, vont changer radicalement la gestion des services TI au cours des 12 prochains mois et au-delà. Il est temps pour vous de changer et vous adapter. Sinon c’est vous qu’on risque de changer.

2. Appuyez-vous sur les bonnes pratiques pour susciter le changement

Si vous lisez régulièrement mon blog, vous avez déjà découvert les nouvelles versions de VeriSM, ISO/IEC 20000, COBIT et ITIL. La première vague d’ITIL 4 arrive au premier trimestre 2019. D’une part, c’est formidable. Ce cadre de bonnes pratiques est enfin en train de rattraper le monde en rapide évolution dans lequel nous travaillons. De l’autre côté, cependant, ces «nouvelles versions» vont potentiellement stimuler les activités axées sur un accroissement de flexibilité par les personnes qui y sont exposées. Il en résultera beaucoup de petites activités de changement potentiellement disparates. Bien sûr, vous pouvez toujours considérer cela comme «mieux que rien». Il est toutefois bien plus raisonnable d’envisager tous ces changements à venir dans le cadre d’une approche globale d’amélioration. C’est la seule façon de pouvoir en tirer le meilleur avantage.

3. Commencez enfin à penser et à communiquer en termes de valeur business – et non informatique.

Cela ne concerne bien sûr que ceux et celles qui ne le font pas déjà. C’est la grande orientation que prend l’industrie de la gestion des services informatiques aujourd’hui. Nombreux sont ceux qui considèrent qu’elle aurait déjà dû être dans cette approche de «focalisation sur la valeur» depuis des années. Une de ces voix est celle de Paul Wilkinson, dont les ateliers révèlent généralement que le principal reproche que les cadres supérieurs font à leurs collègues des TI est qu’ils ne comprennent «pas la priorité business et l’impact de l’informatique sur l’entreprise».

4. Réalisez que l’amélioration réelle de la gestion des services informatiques ne se réalisera que si vous la planifiez de manière proactive.

Vous savez probablement déjà ce qui se passe souvent avec vos meilleures ambitions d’amélioration de l’ITSM. Le «vrai travail» vous en empêche. Le tumulte quotidien au sein du département TI, et en particulier du support informatique, empêche les gens de prendre du temps pour «sortir la tête de l’eau». Ils « courent » en permanence pour satisfaire les utilisateurs. Une approche proactive d’amélioration nécessite non seulement de justifier des ressources et des coûts supplémentaires. Mais ce n’est pas suffisant. Il faut aussi de veiller à ce que les opportunités soient bien priorisées en fonction des besoins et des objectifs du business. Il est également indispensable de pouvoir ensuite mesurer et communiquer les résultats atteints par rapport aux objectifs de l’entreprise.

5. Chassez les idées fausses

Ne faites pas l’erreur de penser que l’amélioration des services TI engendre toujours une amélioration de la performance du business. Ce n’est pas vrai. Au lieu de cela, vous devez vraiment comprendre les effets ultimes des idées potentielles d’amélioration des TI sur les résultats business. Et comprenez également que, de façon perverse, il n’est pas impossible que les améliorations apportées à la gestion des services informatiques aient un effet négatif sur les résultats de l’entreprise.

Pourquoi? Prenons un exemple très simple: l’organisation informatique a réussi à favoriser l’adoption du libre-service informatique. C’est un gros succès pour le département informatique qui se trouve libéré de multiple tâches de support. Dès lors, les commerciaux de l’entreprise se débrouillent maintenant seuls pour résoudre leurs incidents informatiques. Ils sont autonomes pour faire les demandes de nouveaux services. Du coup, du fait de leur inefficacité dans ce domaine et de leur mauvaise compréhension, ils perdent beaucoup de temps à cela. Ce temps perdu est évidemment répercuté sur le temps consacré à leurs activités business. Or c’est leur activité business qui crée de la valeur pour l’entreprise. Au final, les économies opérationnelles réalisées par le centre de services informatiques sont très largement contrebalancées par la baisse des ventes mensuelles. Et c’est l’entreprise toute entière qui est impactée négativement. C’est un cas simple que j’ai déjà rencontré à plusieurs reprises et qui mérite d’être médité lorsque l’on cherche à s’améliorer.

6. Identifiez et priorisez les améliorations ITSM par le biais de conversations avec vos clients, et non avec les informaticiens.

Vous avez sans doute déjà une longue liste de choses que vous aimeriez améliorer. Mais vous devez faire attention à ce que ce soient les «bonnes choses», du point de vue business. C’est particulièrement le cas lorsque ce qui semble être une amélioration très intéressante en matière de gestion des services informatique n’a que peu d’impact positif sur les opérations business (voir le point précédent). Ainsi, plutôt que de considérer l’amélioration du point de vue du département IT, vous devez toujours partir de l’extérieur et aller de l’avant vers l’intérieur. C’est à dire qu’il faut systématiquement opter pour une approche externe. C’est toujours le business qui doit être le point de départ.

7. Analysez vos précédentes activités d’amélioration des services TI.

Cette activité d’analyse est, hélas, trop souvent négligée. L’orientation prospective du département informatique empêche souvent de revenir sur ce qui s’est passé auparavant. Pourtant, comme pour tout ce que vous faites dans le domaine des TI, cela vous permettra d’apprendre du passé (et des autres). Il s’agit non seulement de tirer des leçons de ce qui n’a pas bien fonctionné, mais également de ce qui s’est bien passé. Il faut surtout comprendre le « pourquoi » afin d’identifier les risques et les améliorations à apporter. Ces résultats d’analyse devront ensuite être pris en compte dans les activités d’amélioration de 2019. Vous éviterez ainsi de refaire éternellement les mêmes erreurs.

Focalisez-vous sur ce qui est vraiment important

Mon deuxième groupe de conseils pour 2019 concerne les tendances et les innovations qui affecteront votre façon traditionnelle de penser ainsi que votre façon d’exploiter vos services TI.

8. Prenez conscience de l’importance de l’expérience utilisateur en matière de services TI.

Aussi loin que je me souvienne, les meilleures pratiques en matière de gestion des TI n’ont jamais voulu reconnaître les utilisateurs finaux comme étant des clients. Elles se basaient pour cela sur le fait qu’ils ne paient pas personnellement leur s services informatiques. Elles considéraient donc que les clients étant plutôt des cadres supérieurs (ceux-ci risquant d’ailleurs de ne pas payer les factures informatiques). Cependant, tout cela n’a aujourd’hui plus aucune importance. En effet  c’est l’expérience des employés qui est désormais au centre. Car l’informatique n’est qu’un outil au service des employés pour leur faciliter l’atteinte de leurs objectifs business. L’aspect majeur, c’est que le fait de ne pas tenir compte de l’expérience des employés aura probablement une incidence négative sur le succès, la valeur et la pertinence du service informatique pour toute l’entreprise.

9. Préparez-vous pour l’arrivée de l’intelligence artificielle (IA) dans le domaine des services TI.

Vous n’y échapperez pas. Il est impossible que votre organisation, votre département informatique et vos activités TI ne soient pas affectées par les opportunités offertes par l’intelligence artificielle en 2019. Et, au cours de la prochaine année, de plus en plus de fournisseurs d’outils ITSM introduiront des fonctionnalités d’intelligence artificielle basées sur des tâches, notamment pour le support. Cela va des chatbots à la catégorisation, à la hiérarchisation et au routage automatisés des tickets. Le battage médiatique de 2018 sur l’IA deviendra une réalité en 2019. Et ce sera essentiel pour améliorer l’ITSM dans les trois domaines suivants: «meilleur, plus rapide, moins cher». Alors, êtes-vous prêt, ou serez-vous prêt pour l’arrivée imminente de l’IA?

10. … Et essayez d’éviter un déferlement incontrôlé de l’IA.

En informatique, nous sommes souvent confrontés à la nécessité faire face à «un déferlement», où la technique et les coûts technologiques ne sont pas contrôlés. Ainsi, la virtualisation et la prolifération des machines virtuelles (VM) constituent un cas d’école bien connu. Les entreprises paient pour une plus grande «capacité», c’est-à-dire plus de VM, qu’elles n’en ont réellement besoin (et n’en utilisent). Ensuite, il y a eu la prolifération des services cloud (l’infonuagique). Et là encore, en raison du manque de contrôle sur les capacités de cloud payées on a sur-dépensé pour des capacités dont certaines n’étaient pas nécessaires. Maintenant, alors que les services informatiques et d’autres fonctions business cherchent à exploiter l’intelligence artificielle, ils ne doivent pas se retrouver face aux mêmes situations. Ce n’est pas tellement lié à la capacité redondante, mais plus à la disparité et au nombre d’initiatives d’IA. Contrairement à une mise en oeuvre centralisée et contrôlée, cela conduira à une duplication des efforts et à des coûts d’achat et de fonctionnement plus élevés (et probablement à des problèmes d’interopérabilité).

11. Cessez de parler de création de valeur par la gestion des services TI à vos collègues du business

Attendez!? Quoi!? Ne vous inquiétez pas, c’est l’une de ces situations du type «Le roi est mort, vive le roi». La gestion des services TI est toujours aussi bénéfique pour votre entreprise. Par contre, il est important de faire la distinction entre ce dont on parle et comment cela s’appelle. La plupart des personnes de votre entreprise (y compris au sein des équipes informatiques) ne savent pas ou ne se soucient pas de ce qu’est vraiment la gestion des services TI. La plupart, cependant, comprennent que «la transformation numérique est un impératif commercial» (peu importe ce que cela signifie). Et les éléments de la gestion de services informatiques que nous connaissons et aimons peuvent jouer un rôle efficace dans la transformation numérique. C’est le cas en particulier dans la transformation du back-office. Il peut s’agir par exemple de remplacer les procédures manuelles souvent lentes par une automatisation améliorée, une meilleure compréhension et, pour l’avenir, de tirer avantage de l’AI.

12. Repensez vos stratégies et vos politiques en matière de ressources humaines.

J’ai parlé de certains changements importants ayant une incidence sur la gestion des services TI dans les points précédents. Cependant, les responsables informatiques doivent également tenir compte les effets de ces changements sur les personnes. Et ils doivent se préparer à y réagir. C’est un sujet qui mérite beaucoup plus qu’un simple point et un conseil, mais je vais essayer d’être bref.

Pour commencer, il faut bien comprendre qu’il est de plus en plus difficile de travailler dans l’informatique. Les informaticiens se sentent de plus en plus mal à leur place. Le stress quotidien augmente considérablement sur le lieu de travail et conduit à des difficultés de rétention du personnel. De plus, les types de compétences et de capacités requises du personnel évoluent en permanence. Cela va de l’attitude à l’aptitude du centre de services informatiques à travailler avec succès, en s’améliorant continuellement en s’appuyant sur de nouvelles fonctionnalités basées sur l’IA. Non seulement de nouvelles méthodes de travail apparaissent, mais aussi de nouveaux rôles traitant de tâches et de problèmes plus complexes. Ceci est dû notamment à un accroissement du libre-service, de l’automatisation et de l’IA qui ont supprimé les tâches plus simples. Les techniciens se retrouvent donc désormais uniquement face à des tâches complexes.

13. Reconsidérez la façon dont vous évaluez la satisfaction des utilisateurs face à l’informatique.

Le traditionnel questionnaire de satisfaction constitue depuis longtemps l’outil privilégié pour comprendre ce que vos clients, c’est-à-dire vos collègues de travail, pensent de l’organisation informatique et du support en particulier. Toutefois, l’industrie de la gestion des services informatiques (ITSM) tarde à prendre conscience du fait que cette mesure – ou du moins les questions qui sont posées et la manière dont elles sont posées – cache la véritable perception des clients en matière d’informatique. Et si les perceptions des clients ne sont pas bien comprises, toutes les activités entreprises pour vous améliorer sont probablement mal ciblées. Pour citer le légendaire Ivor Macfarlane: « Si nous mesurons les mauvaises choses, nous améliorerons probablement seulement les mauvaises choses ».

14. Evaluez votre niveau de gestion des connaissances et le succès de votre libre-service

Pourquoi? Parce que ce sont deux domaines qui devraient influencer positivement vos succès en matière d’IA. Mais cela sera possible seulement si vous «exploitez» au mieux ces deux domaines. Et, malheureusement, de nombreuses organisations informatiques ont beaucoup de mal à traduire les technologies associées en fonctionnalités que les employés utilisent activement au quotidien.

15. Examinez bien la façon dont vos collaborez avec les équipes de développement

Je ne m’étendrai pas sur ce point, car mon article est déjà long et j’aime penser que les choses s’améliorent. Cependant «70% des répondants pensent que le personnel ITSM n’a pas été suffisamment impliqué dans les activités et les ambitions DevOps du business” selon une enquête ITSM réalisée mi-2017. Alors, prenez le temps de vous demander si les communautés de la production, du support et DevOps collaborent vraiment bien au sein de votre organisation. Si elles ne le font pas, alors faites enfin quelque chose de positif sur ce sujet critique. Et rappelez-vous que le point critique dans une approche DevOps c’est l’aspect culturel.

16. Investissez massivement sur la facilitation du changement organisationnel

Non, je ne parle pas ici du processus de gestion du changement préconisé par ITIL. Je fais bien référence à la gestion du changement organisationnel (OCM) qui est essentiellement culturel. Il est indispensable de reconnaître que la plupart des changements technologiques et commerciaux sont en définitive des changements liés aux personnes.

La publication « ITIL Practitioner Guidance » décrit la gestion du changement organisationnel (OCM) comme suit: «Une approche permettant de gérer les effets du changement sur les personnes, ce qui peut être dû à de nouveaux processus métier, à des changements de structure organisationnelle ou à des changements culturels au sein d’une entreprise. En termes simples, OCM s’adresse au côté humain de la gestion du changement. ». Il s’agit en réalité de comprendre comment nous, humains, réagissons au changement, puis d’utiliser des outils et des techniques éprouvés pour aider les gens à adhérer à un changement donné. COBIT prend d’ailleurs très au sérieux ce sujet qui se traduit dans plusieurs composantes de la gouvernance et du management.

Regardez au delà de chaque changement pris individuellement

Mon dernier groupe de conseils de 2019 concerne la durabilité des activités d’amélioration dans le temps.

17. Obtenez la mesure de vos mesures ITSM

Depuis combien de temps utilisez-vous les mêmes mesures ITSM? Et en particulier depuis combien de temps avez-vous les mêmes indicateurs de performance clés pour votre centre de services? J’ai déjà évoqué la nécessité de mieux comprendre la perception des clients vis-à-vis de l’informatique, au-delà du questionnaire de satisfaction client traditionnel. Mais il existe également de nombreuses autres raisons d’investir du temps et des ressources dans la révision de vos métriques.

Par exemple, une fois que vous avez une meilleure compréhension de ce qui influence ou motive le «bonheur» du client, vous pouvez ensuite identifier les indicateurs actuels qui génèrent les comportements et actions incorrects du personnel informatique, puis les résultats obtenus, par rapport aux besoins désormais connus du client. Et donc vous pouvez identifier les attentes. Ou encore, comment les mesures d’efficacité traditionnelles seront affectées par le succès du libre-service, de l’automatisation et de l’IA. Sera-t-il possible de modifier simplement les cibles ou est-il plus facile de simplement mettre quelques mesures nouvelles dans votre tableau de bord? Par exemple vous pourriez mesurer le taux de résolution de premier contact.

18. N’oubliez pas de communiquer largement sur vos succès

C’est facile à faire! Pourtant c’est rarement fait… Tout le monde est tellement occupé par les tâches quotidiennes que tous les succès en matière d’amélioration sont rapidement «salués de la tête», puis on passe à autre chose. Si vous vous êtes longtemps battu pour obtenir des ressources et des budgets supplémentaires pour atteindre vos objectifs, ne pas communiquer efficacement vos succès revient à «vous tirer une balle dans le pied». En effet si vous ne communiquez pas, on oubliera que vous avez atteint votre objectif. Et, au final, il en résultera une impression de faible retour sur investissement.  Et, point important, obtenir des budgets d’amélioration en 2020 sera probablement encore plus difficile.

19. Essayez d’aider les autres mais surtout aidez-vous vous-même

Le succès futur de l’ITSM dépend, et a probablement toujours dépendu, de ceux qui ont pu aider les autres à réussir. Traditionnellement, cela a pu se faire via les nombreuses conférences mondiales liées à l’ITSM ou, pour quelques-uns, en contribuant aux publications officielles des meilleures pratiques ITSM. Cependant, comme le montre l’évolution rapide et le succès de DevOps, nos vies de plus en plus sociales et connectées offrent davantage de possibilités de partage et de collaboration entre pairs – en amélioration itérative – pour des bonnes pratiques émergentes qui pourraient bien remplacer les meilleures pratiques « à l’ancienne » rapidement obsolètes.

Voici donc mes 19 conseils ITSM pour 2019.  Que pensez-vous devoir ajouter? Avec quoi n’êtes-vous pas d’accord? S’il vous plaît exprimez-vous dans les commentaires.

ITIL – Les raisons d’échec dans votre organisation

Souvent la mise en oeuvre des meilleurs pratiques ITSM basées sur ITIL ne produit pas les bénéfices espérés. Nous analysons ici les raisons d’échec des « projets d’implémentation ITIL » parmi les plus courantes. Mais est-ce vraiment ITIL qui est en cause? N’est-ce pas plutôt votre organisation? Essayons de garder un esprit ouvert et d’analyser objectivement les choses.

ITIL : les raisons de l'échec d'implémentation des meilleurs pratiques ITSM dans votre Organisation
Crédit © AdobeStock & Zinkevych 2018

Tout d’abord il faut bien se souvenir de ce qu’est ITIL. ITIL est un cadre de bonnes pratiques pour l’amélioration des services informatiques dans l’entreprise. ITIL n’est pas prescription. Ce n’est pas une méthodologie. C’est simplement un ensemble des meilleurs pratiques recensées dans le monde entier au fil des ans. Ces pratiques se déclinent au travers de processus répartis dans les 5 phases du cycle de vie des services. Elles sont par essence génériques. Ils faut bien évidemment les avoir comprises et surtout avoir compris quels sont les objectifs visés. Ensuite elles doivent être adaptées au cas spécifique de chaque entreprise avant d’être mises en oeuvre. Et c’est là que se produit en général le problème. Nous l’avons d’ailleurs décrit dans deux articles précédemment publiés sur notre blog : ITIL – 5 erreurs majeures de mise en oeuvre et ITIL – 6 autres erreurs de mise en oeuvre.

ITIL : un constat d’échec dans beaucoup d’organisations

Il est clair que le cadre de bonnes pratiques ITIL, vieux maintenant d’une trentaine d’années, a largement fait ses preuves. Pourtant bon nombre d’organisations font un constat d’échec après avoir vainement tenter d’améliorer la qualité de leurs services IT en s’appuyant sur la bibliothèque de meilleures pratiques d’AXELOS. Les résultats ne sont souvent pas à la hauteur de leurs attentes.

Quelques constats entendus chez mes clients

Nous cherchions à réduire les coûts de notre informatique. Ce n’est pas l’objectif d’ITIL. L’objectif est d’améliorer la création de valeur pour les clients.

Nous avons investi dans un outil censé être « certifié » et cela nous a coûté très cher. Dans le meilleur des cas l’outil a coûté cher mais n’a rien amélioré du tout. Dans le pire des cas l’outil a coûté cher et notre informatique est encore moins performante qu’avant.

On a investi un gros budget dans la formation de tous les membres de l’équipe informatique mais rien n’a vraiment changé. Normal, on a formé les gens sur le niveau Foundation dont l’objectif est d’apprendre les concepts et le vocabulaire. C’est très insuffisant pour mettre en oeuvre quelque chose d’aussi complexe.

On a fait appel à un consultant à qui on fait entière confiance car il est certifié ITIL expert. Ca nous a coûté très cher mais tout ce qu’il a fait a échoué. Normal, les bonnes pratiques en gestion des services IT s’appuient sur une co-réalisation entre les métiers et la DSI. Généralement un « Expert ITIL  » est un informaticien, expert dans la maîtrise des processus ITIL sur le domaine de la DSI. Normal donc que cela échoue car il faudrait qu’il soit aussi un praticien certifié au minimum avec une grande expérience business..

Une même raison à ces échecs

Tous ces échecs ont donc une bonne raison. Mais cette raison ne se trouve pas au sein même des pratiques ITIL. Cette raison est toujours liée à la façon dont on a voulu les mettre en oeuvre, sans vraiment en comprendre les enjeux. Souvent cela aboutit à alourdir le fonctionnement de l’organisation et à lui ôter toute possibilité d’agilité. C’est là un comble car c’est ce dont les organisations ont le plus besoin en 2018!

Essayons donc de comprendre ce qui a bien pu se passer pour conduire à cette situation.

Les raisons de l’échec de la mise en oeuvre d’ITIL

Vous utilisez ITIL comme des recettes de cuisine

La première, et sans doute une des plus courantes, raison de l’échec de la mise en oeuvre est de considérer les publications ITIL comme des livres de recettes de cuisine. Ce n’est pas non plus l’évangile. C’est juste un guide et un cadre de bonnes pratiques. Or, dans certaines organisations, certains responsables, à un certain niveau, vraiment emballés par l’idée qu’ITIL pourrait être la solution à leurs problèmes, essaient de mettre en œuvre toutes les directives des livres. Cette approche ne fonctionnera jamais!

ITIL a été créé dans les années 1980 par l’agence centrale d’informatique et de télécommunications du gouvernement britannique. Il n’a jamais été conçu pour devenir un produit exclusif qui serait commercialisé et vendu. Le projet initial était censé rassembler les meilleures pratiques pour contribuer à ce que le gouvernement considérait comme une dépendance croissante à l’égard des technologies de l’information, combiné à un manque de pratiques standard entraînant une augmentation des coûts et des erreurs.

Si ITIL s’est ensuite développé dans les entreprises privées c’est tout simplement parce que cela fonctionne. Mais hélas, pas comme beaucoup d’organisations le pensent.

ITIL fonctionne parce qu’il inclut les meilleures pratiques du domaine. Mais il s’agit simplement d’un cadre. Il ne doit pas être suivi étape par étape. Ce n’est pas une méthode!

Le meilleur moyen de faire en sorte qu’ITIL fonctionne dans votre entreprise est d’adopter les directives et les pratiques qui conviennent à votre entreprise et d’oublier le reste. Cela signifie qu’il faut d’abord bien comprendre le contexte de l’entreprise, sa stratégie business et la capacité des ressources dont elle dispose, que ce soit au niveau humain, financier ou matériel. Il est donc indispensable que le projet de mise en oeuvre des pratiques préconisées soit le résultat d’une collaboration profonde et efficace entre la haute direction, les directions métiers et la DSI. Il ne s’agit pas d’un projet strictement « informatique » comme beaucoup le croient.

Vous vous focalisez beaucoup trop sur les processus

ITIL V3 décrit 26 processus organisés en cinq étapes de cycle de vie des services. Chaque étape du cycle de vie est décrite dans une publication spécifique – Stratégie des services, Conception des services, Transition des services, Exploitation des services et Amélioration continue des services.

Les descriptions de processus d’ITIL V3 incluent des exemples de flux d’activités typiques. Par exemple, la description de la gestion des changements comprend un diagramme intitulé «Exemple de flux de processus pour un changement normale». Mais bien que les livres contiennent beaucoup d’autres excellents contenus, les exemples de flux de processus semblent avoir acquis leur vie propre. Ils sont clairement identifiés comme des exemples de la manière dont vous pourriez effectuer le travail. Or il existe une fâcheuse tendance à les considérer comme des étapes obligatoires: « ITIL dit que c’est comme ça qu’il faut faire ». FAUX! Ce n’est pas du tout ce que les auteurs, à l’origine, voulaient dire.

Il y a aussi un second problème. La conception de services ITIL décrit «les quatre piliers de la conception de services»: personnes, processus, produits (services, technologie et outils) et partenaires (fournisseurs, fabricants et vendeurs). Or, la quasi-totalité de la littérature publiée concerne les processus. Il y a très peu de conseils sur les personnes, les produits et les partenaires.

Cette insistance sur les processus peut conduire à de très mauvaises utilisations ITIL. Certaines organisations se contentent de documenter les processus et pensent avoir dès lors « implémenté » ITIL! D’autres organisations se concentrent sur quelques processus spécifiques et sont souvent déçues des résultats. Certes on ne peut pas tout mettre en oeuvre mais certaines pratiques ne créent de la valeur qu’associées avec d’autres. Il est donc essentiel de les mettre en oeuvre ensemble. Séparément elles ne créeront pas beaucoup de valeur, voire même elles contribueront à la détruire.

Vous mettez en oeuvre les bonnes pratiques en SILOS

Lorsque les organisations adoptent ITIL V3, elles considèrent souvent chacun des processus comme un ensemble d’activités distinct. Chaque processus a flux d’activités et ces flux sont indépendants les uns des autres. Par contre, les activités nécessaires pour créer de la valeur pour nos clients payants dépendent rarement du bon fonctionnement d’un seul processus en particulier. Le plus souvent, pour satisfaire les clients, nous avons besoin d’une combinaison d’éléments issus de plusieurs processus. Par exemple, la résolution d’un problème qui affecte les utilisateurs d’un service peut nécessiter des activités provenant de:

  • La gestion des incidents pour diagnostiquer les incidents remontés par des utilisateurs individuels et proposer des solutions de contournement,
  • Mais aussi la gestion des problèmes pour analyser les causes sous-jacentes et élaborer des solutions à long terme,
  • Sans oublier la gestion des actifs de service et de la configuration pour fournir les informations nécessaires à la gestion des incidents et des problèmes (notamment pour évaluer les impacts),
  • Ni la gestion financière pour  allouer un budget pour pouvoir développer une solution,
  • Bien sûr la gestion de la disponibilité et la gestion de la capacité pour analyser des solutions alternatives et formuler des recommandations,
  • Ainsi que la gestion des mises en production et du déploiement pour planifier le déploiement d’un correctif logiciel ou d’un composant matériel,
  • Sous le contrôle de la gestion des changement pour évaluer, approuver et surveiller le déploiement du logiciel,
  • Avec le support de la coordination de la conception pour superviser la conception et le développement d’une solution,
  • Et potentiellement beaucoup plus…

Lorsque chacun de ces processus a son propre flux d’activités vu de façon indépendante, cela peut entraîner des délais très longs. Nous l’avons d’ailleurs décrit dans un de nos précédents articles: Les changements à l’heure de DEVOPS. Les très bonnes organisations comprennent comment gérer le flux d’activités entre plusieurs processus. Hélas, ITIL V3 ne fournit pas assez de conseils pour aider les autres à bien faire les choses. En réalité, la V3 ne préconise pas de créer un flux d’activités distinct pour chaque processus. Mais c’est l’approche la plus simple à adopter. C’est donc celle que de nombreuses organisations ont mis en place dans le cadre de leur «implémentation d’ITIL».

Vous n’incluez pas les métiers dans la mise en oeuvre

Les mots ITIL et ITSM commencent par «IT» mais cela ne signifie pas qu’elles ne s’appliquent exclusivement qu’à «des initiatives purement informatiques».

Les équipes informatiques ne peuvent plus travailler en silo et implémenter une ITSM basée sur ITIL sans obtenir l’assentiment de tous les membres de la direction ou de toute personne extérieure au département informatique. C’est une recette imparable pour aboutir à une catastrophe. Le service informatique interagit avec le reste de l’entreprise. Il vous faut donc déterminer ce dont les métiers ont besoin pour réussir. Il faut ensuite déterminer la capacité de l’informatique à répondre à ces besoins. C’est ensuite seulement que l’ITSM peut vous aider

Si vous souhaitez réussir à tirer le meilleur parti d ITIL vous devez arriver à l’expliquer de façon compréhensible pour la haute direction. Mais faites attention, ils ne parlent ni le jargon ITIL ni le jargon informatique. Vous devez donc comprendre comment cela peut être bénéfique pour l’entreprise et être capable de le formuler en « termes commerciaux ». C’est à dire que vos arguments doivent porter sur les trois axes qui les intéressent : bénéfices, risques et ressources. Si vous réussissez à le faire, alors vous aurez le soutien et l’investissement des dirigeants. C’est la seule façon de pouvoir démarrer et réussir votre projet.

L’inclusion d’objectifs métier et la compréhension de la valeur métier par la DSI aideront votre équipe et votre entreprise à adopter ITIL afin de faciliter l’obtention de résultats. C’est bien là l’objectif!

Vous n’avez pas créé une feuille de route et un cas d’affaire pour l’adoption et l’adaptation d’ITIL

L’ITSM et ITIL ne concernent pas uniquement la mise en œuvre de processus pour avoir des processus. Trop d’organisations se concentrent tellement sur la mise en œuvre de processus qu’elles ignorent en quoi ces processus sont nécessaires pour atteindre l’objectif général.

L’objectif est de fournir des services qui apportent une valeur ajoutée à l’entreprise.

Créer une feuille de route et la relier à la valeur métier engendrée vous aidera à adopter les bonnes pratiques ITIL afin de prendre en charge les services et de ne pas mettre en œuvre des processus pour le plaisir de les mettre en œuvre.

Si vous êtes trop rigide et que vous essayez de tout mettre en œuvre en même temps sans autre raison que ce que vous estimez devoir faire, votre équipe résistera. C’est pourquoi tant de professionnels de l’informatique pensent que ITIL est trop bureaucratique. Un de mes clients me décrivait récemment ITIL « comme un monstre de bureaucratie« .

De même, si vous lancez de manière aléatoire certaines approches dans certains projets, personne ne sera en mesure de reconnaître en quoi ITIL améliore votre flux de travail.

Une feuille de route étape par étape vous donnera une idée précises de ce que vous devez faire pour adapter ITIL à vos besoins.

Vous pensez qu’un « bon » outil sera la solution à vos problèmes

Il existe beaucoup d’outils prétendument conçus pour aider à adopter ITIL et ITSM par les organisations.

Mais un outil ne va pas comprendre la valeur de l’informatique ni son incidence sur les résultats de votre entreprise. Un outil ne pourra pas comprendre les besoins spécifiques de chaque entreprise.

Un outil est juste un dispositif utilisé pour exécuter une fonction particulière. Les outils peuvent vous aider dans l’adoption des bonnes pratiques mais ils ne vont certainement pas faire le travail à votre place. Un outil vous servira seulement à automatiser certaines activités de vos processus et permettra la communication entre les activités. Vous devez donc faire tout le travail d’adaptation des bonnes pratiques à votre organisation d’abord. Ensuite vous pourrez regarder sur le marché pour trouver l’outil qui correspond le mieux à vos besoins spécifiques.

Vous n’investissez pas assez dans le conseil et la formation

Il existe de nombreux organismes  de formation proposant des cours ITIL Foundation. De nombreux professionnels de l’informatique réussissent leur certification ITIL. Les mêmes se présentent immédiatement comme des consultants ou des formateurs ITIL. Malheureusement une certification ne garantit absolument pas que vous sachiez appliquer les concepts ITIL.

La vérité est que tout le monde peut lire un guide de l’étudiant et apprendre les concepts ITIL, mais cela ne les mènera pas très loin, pas plus que leur organisation d’ailleurs. Comme nous l’avons dit, ITIL est un guide et non un évangile. Vous devez donc comprendre son impact et son intégration dans votre organisation. La seule façon de le faire est d’investir dans le cours de base ITIL avec un instructeur expérimenté qui peut montrer aux étudiants comment appliquer ITIL dans leur organisation. C’est pourquoi AXELOS préconise de suivre des formations auprès d’ATOs (Accredited Training Organizations) qui sont régulièrement auditées pour vérifier la qualité de leurs formations, bien au delà de la simple certification.

De même, de nombreuses organisations commettent l’erreur d’adapter ITIL sans aucune assistance qualifiée. Cela peut fonctionner pendant un petit bout de temps mais, sans aucun doute, au final le quotidien l’emportera et l’adoption échouera. Le résultat sera alors une perte d’argent et de temps sans retour sur investissement. Un consultant qualifié peut aider à éviter les erreurs courantes et à augmenter la vitesse d’adoption. Par contre un consultant qualifié aura un coût qu’il faut intégrer dans le cas d’affaire de votre projet. Ne vous focalisez pas uniquement les coûts mais essayez de voir la véritable création de valeur que peut vous apporter chaque consultant.

Conclusion : ITIL V4 résoudra-t-il vos problèmes?

ITIL V3 contient de très bons conseils, et de nombreuses organisations l’ont utilisé pour les aider à fournir des services informatiques de manière efficace. Toutefois, certaines faiblesses doivent être résolues pour lui permettre de rester pertinent dans un environnement technologique et commercial en rapide mutation. Il doit aider les organisations à créer une culture plus collaborative capable d’éliminer les silos de processus. Il doit prendre en charge les méthodes de travail modernes, en maintenant de bons processus. Mais il doit le faire en mettant davantage l’accent sur les personnes, la technologie et les fournisseurs.

Si votre entreprise a adopté ITIL V3 et trouve que cela fonctionne bien pour vous, vous n’avez pas besoin de jeter ce que vous avez fait, ni d’apporter des changements soudains et radicaux à votre gestion de l’informatique. Mais vous pensez probablement déjà aux changements que vous devez faire, en raison de l’évolution de votre culture organisationnelle et de l’environnement dans lequel vous opérez. Lors de la publication d’ITIL 4, vous constaterez que la version mise à jour est une excellente ressource pour aider votre organisation à réfléchir aux changements que vous devez faire et à la meilleure façon de les apporter. ITIL V4 vous aidera à réussir la difficile transformation numérique de votre organisation.

 

Crédits : Stuart Rance et Doug Tedder

ITIL – 6 autres erreurs de mise en oeuvre

Après la publication de notre article intitulé ITIL – 5 erreurs majeures de mise en oeuvre, nous vous proposons 6 autres erreurs parmi les plus importantes et les plus courantes commises pendant dans la phase d’implémentation.

ITIL - 6 autres erreurs de mise en oeuvre ou comment chaque erreur d'implémentation des meilleurs pratiques ITSM peut conduire votre organisation à l'échec
Crédit © Photo 5000 – 2018

Dans un précédent article, j’ai décrit cinq façons différentes de mal utiliser ITIL :

  • Vouloir absolument « implémenter » ITIL,
  • Se focaliser seulement sur les processus,
  • Miser sur un nouvel outil de gestion des services informatiques (ITSM) p
  • our résoudre tous les problèmes,
  • Démarrer la réalisation de projets (ou de programmes) volumineux et trop longs à générer de la valeur,
  • Et enfin assigner une personne pour chaque rôle.

Dans ce nouvel article, je propose six autres erreurs parmi les plus courantes dans le cadre de la mise en oeuvre des bonnes pratiques ITIL. Bien sûr je vous indique également ce que vous pouvez faire pour les éviter.

Il n’est pas nécessaire d’avoir lu mon précédent article. Cependant il peut vous aider à mieux comprendre tout ce qui pourrait empêcher votre organisation de tirer pleinement parti des avantages offerts par ITIL.

Il existe donc six autres façon de mal comprendre et de mal utiliser ITIL.

Erreur N° 6 : Mettre en place des SLA pour de mauvaises raisons

Un accord de niveau de service (SLA) est un accord signé entre un fournisseur de service et son client. C’est donc un « contrat » entre deux parties sur la fourniture d’un service dans lequel le fournisseur prend des engagements. La différence entre un SLA et un contrat c’est que dans le cas d’un SLA les deux parties peuvent appartenir à la même organisation. Il n’y a donc généralement pas de clause juridique dans un SLA. Cependant, tout comme un contrat, le SLA contient une description du service, ainsi que les mesures et objectifs convenus. Ce sont ces objectifs qui seront utilisés pour mesurer et consigner dans quelle mesure le fournisseur fournit le service.

Les accords de niveau de service sont des outils utiles pour formaliser la relation entre deux parties prenantes. Les conseils de meilleures pratiques ITIL suggèrent qu’ils sont très utiles. Toutefois, certains fournisseurs de services informatiques pensent que s’ils respectent les mesures du contrat de niveau de service, ils ont alors fait tout ce qui était nécessaire. Malheureusement, les SLA sont souvent rédigés par le service informatique avec très peu ou pas de participation des clients. Trop souvent, les clients sont totalement insatisfaits, même lorsque tous les paramètres SLA ont été respectés.

Les mauvaises raisons pour la mise en oeuvre des SLA

Le premier cas consiste à mettre un SLA en place à l’initiative du département informatique afin de montrer aux métiers que l’informatique est performante malgré leur mauvais ressenti. Les indicateurs et les métriques sont alors élaborés dans ce sens. Au final le client est toujours insatisfait, mais en plus il s’aperçoit qu’on a essayé de le tromper. Cela n’améliorera pas la relation.

A l’inverse, le SLA peut également être mis en oeuvre à l’initiative des clients qui ne sont pas satisfaits du service. Ils veulent ainsi démontrer de façon tangible que les services délivrés par le département informatique sont de mauvaise qualité. Le risque c’est qu’alors, afin de satisfaire les clients, le département informatique accepte des engagements de niveau de service irréalisables. Cela est souvent dû à un manque de ressources ou à une prise de risque trop importante.

La bonne approche pour les accords de niveau de service

Si vous avez convenu d’un accord de niveau de service avec votre client, il est important de respecter les engagements que vous avez pris. Mais il est bien plus important encore de satisfaire les besoins réels du client, même s’ils sont difficiles à mesurer et à consigner. Les clients sont tout à fait capables de vous dire ce qu’ils ressentent vraiment si vous leur demandez. Un accord de niveau de service peut être un outil utile si vous souhaitez fournir de bons services. Par contre, il est beaucoup plus important de parler à vos clients et de vous assurer qu’ils sont satisfaits de ce que vous livrez. C’est là l’objectif de la gestion de la relation client dont l’implémentation doit être réalisée en parallèle de la gestion des niveaux de service. Malheureusement, c’est rarement le cas dans les entreprises que j’ai pu conseiller.

Erreur N° 7 : Oublier les attentes des vrais clients de l’informatique

J’ai travaillé avec de nombreuses organisations informatiques constituées de groupes cloisonnés (on parle de silos) qui ne comprennent pas comment ils s’intègrent dans une chaîne de valeur globale. Chaque groupe effectue simplement le travail qui lui est assigné de la manière la plus logique. Il n’a aucune idée de la manière dont cela contribue à la création de valeur pour les clients payants. Cela aboutit le plus souvent à des activités inefficaces et peu rentables, qui n’apportent aucune valeur réelle pour l’organisation ou ses clients.

Il y a de nombreuses années, un manager très sage m’a dit: « Je veux que vous arrêtiez ce que vous faites au moins une fois par jour et que vous vous demandiez: « Si les clients payeurs savaient qu’ils finançaient cette activité, que ressentiraient-ils? « . C’est un exercice fabuleusement simple que tout le monde peut faire. Et cela aide vraiment les gens à se concentrer sur la création de valeur pour les clients réels.

Une autre façon d’éviter les comportements cloisonnés consiste à rassembler des personnes appartenant à différentes équipes informatiques. Par exemple, organisez un atelier où les participants font un suivi détaillé de leur travail. L’objectif est de voir comment chacun contribue à la réalisation des objectifs généraux. Un exercice comme celui-ci peut aider à identifier les principales opportunités d’amélioration. En effet, il indique les domaines dans lesquels il ya un gaspillage important et où certaines équipes peuvent difficilement obtenir des résultats.

Erreur N° 8 : S’intéresser uniquement à la transition et à l’exploitation

Certaines personnes pensent qu’ITIL conseille uniquement sur la gestion des incidents, des problèmes et des changements. Ces éléments sont importants, certes, mais ils ne peuvent en aucun cas suffire à créer de la valeur pour vos clients. Si vous ne gérez pas le cycle de vie complet du service, il manquera des éléments essentiels.

ITIL 2011 décrit très précisément le cycle de vie des services qui est composé de 5 étapes :

  • La stratégie de service consiste à comprendre les marchés, à engager le dialogue avec les clients, à définir une orientation, à définir un portefeuille de services et à gérer les finances nécessaires pour offrir la valeur requise.
  • La conception de services consiste à collecter des exigences détaillées et à concevoir tout ce qui est nécessaire pour que les services nouveaux ou modifiés répondent aux besoins des clients.
  • La transition de service consiste à concevoir, créer le service nouveau ou modifié, à s’assurer qu’il est adapté à son usage et à son utilisation, et à le mettre en production tout en gérant les risques associés.
  • L’exploitation du service consiste à garantir que le service continue de fournir la valeur attendue aux clients et aux utilisateurs.
  • L’amélioration continue du service consiste à surveiller et à améliorer tout ce que vous faites dans l’informatique, pas seulement les processus, mais également les services, les compétences, la conception de l’organisation, les rapports, etc.

La mise en oeuvre de chacune de ces phases est absolument nécessaire dans votre implémentation ITSM. A défaut il y aura des « trous dans la raquette » et vos ne satisferez pas les besoins de vos clients. Est-ce vraiment le cas donc votre organisation?

Erreur N° 9 : L’Obsession d’avoir des mesures positives

Les praticiens ITSM comprennent l’importance de mesurer ce qu’ils font. Les métriques sont idéales pour signaler les tendances et pour déclencher des actions. Mais dès que la métrique devient l’objectif, peu importe la qualité de ces métriques, elles cessent d’avoir du sens.

La loi de Goodhart (du nom de l’économiste Charles Goodhart) dit que « lorsqu’une mesure devient une cible, elle cesse d’être une bonne mesure« . Cela est aussi vrai dans l’ITSM que dans l’économie. Si vous dites à quelqu’un que sa prochaine augmentation de salaire dépend de l’obtention d’un indicateur spécifique, fera tout ce qui est nécessaire pour que ce objectif soit correct. Mais cet objectif correspond-il vraiment à ce que vous ou votre client souhaitez qu’il fasse.

Une chose que je fais toujours lorsque je définis des indicateurs de performance clés (KPI) est de demander: «Quel comportement les gens adopteront-ils pour s’assurer que cet indicateur de performance clé est respecté?». C’est souvent suffisant pour me dire que l’indicateur causera un comportement que je ne veux pas encourager. C’est donc un indicateur que je ne devrais PAS mesurer ni signaler. Deux questions sont essentielles. Vos clients sont-ils satisfaits des métriques que vous utilisez? Et savez-vous quels types de comportement sont induits par vos indicateurs de performance clés?

Erreur N° 10 : Déléguer l’amélioration continue à quelqu’un d’autre

Certaines organisations ignorent complètement en quoi consiste l’amélioration continue. D’autres désignent un responsable de l’amélioration continue. Alors le plus souvent,  tous les autres présument qu’ils ne sont pas obligés de participer, car «c’est le travail de quelqu’un d’autre».

C’est bien d’avoir un responsable de l’amélioration continue qui facilite et encourage l’amélioration continue. Mais cela suppose que tout le monde s’attende à assumer la responsabilité de certains aspects de l’amélioration continue. Il est essentiel que chaque processus, chaque service, chaque technologie, chaque équipe et chaque individu contribue à une amélioration continue. Et cela ne peut être fait que par des personnes qui connaissent, comprennent et s’approprient ce qui doit être amélioré.

Par exemple, je pense à mes propres compétences et à mon expérience et j’identifie les choses que je peux faire pour améliorer. Il peut s’agir de lire un livre ou un blog, d’assister à un cours de formation, de travailler avec un mentor, de télécharger et de essayer un outil logiciel, etc.

Erreur N° 11 : Investir uniquement sur des formations ITIL de base

Il existe de nombreux cours de formation ITIL Foundation et de nombreux professionnels de l’informatique réussissent leur certification ITIL. Malheureusement ces cours ne permettent pas, le plus souvent, de faire progresser la compétence de leurs étudiants. Nombreux sont ceux qui deviennent des professionnels certifiés ITIL mais ne savent absolument pas comment appliquer les concepts ITIL.

La vérité est que tout le monde peut lire un guide de l’étudiant et apprendre les concepts ITIL. Malheureusement cela ne les mènera pas très loin, pas plus que leur organisation. ITIL est un guide et non un évangile. Vous devez donc comprendre son impact et son intégration dans votre organisation. La seule façon de le faire est d’investir dans le cours de base ITIL Foundation avec un instructeur expérimenté qui peut montrer aux étudiants comment appliquer ITIL à leur organisation. Mais surtout, vous ne devez pas vous limiter à apprendre par coeur des concepts du vocabulaire (ce qui est l’objet du cours Foundation).

Vous devez approfondir ces concepts et apprendre à les mettre en pratique. C’est l’objet des formations Intermediate Capability et du niveau Practitioner. Dans la réalité peu de professionnels de ‘ITSM (moins de 5%) suivent ces cours et obtiennent les certifications correspondantes. Ils restent donc sur le bord de la route à parler de sujets qu’ils ne comprennent pas en profondeur. Lorsqu’ils essaient de les mettre en oeuvre, l’échec est souvent au bout de la route.

En conclusion…

ITIL peut être extrêmement utile si ses concepts sont soigneusement adoptés et adaptés. Et si vous envisagez de l’utiliser pour soutenir votre organisation, rien ne remplace la réflexion sur ce que vous faites. Évitez les erreurs que j’ai décrites dans cet article. Adoptez et adaptez avec soin les meilleurs pratiques. Dès lors, vous et vos clients obtiendrez une réelle valeur ajoutée grâce à ITIL. Parlez nous de votre expérience!

ITIL – 5 erreurs majeures de mise en oeuvre

Vous suivez les réseaux sociaux? Vous discutez avec des responsables informatiques dans des entreprises, comme je le fais chaque jour? Alors nul doute que vous entendez beaucoup de critiques vis à vis d’ITIL. Pas assez agile. Sa mise en oeuvre coûte très cher aux entreprises. Difficile de convaincre le management d’obtenir les ressources nécessaires. Depuis l’implémentation d’ITIL, on est moins performants qu’avant. Toutes ces critiques sont souvent justifiées. Malheureusement, elles sont souvent la conséquence d’erreurs majeures dans l’implémentation des bonnes pratiques proposées par ITIL.

ITIL : 5 erreurs majeures de mise en oeuvre
Crédit © rawpixel 2018

En tout état de cause, qu’il s’agisse de mauvaise compréhension des « meilleures pratiques » de gestion des services informatiques ou de difficultés de mise en oeuvre, le risque est toujours le même. L’informatique est devenue un outil indispensable au fonctionnement des entreprises. Une informatique qui fonctionne mal ou qui n’est pas alignée sur les besoins des métiers constitue un risque important pour les opérations. Ce premier article recense 5 erreurs parmi les plus importantes mais aussi les plus courantes lorsqu’on veut s’appuyer sur ITIL.

Erreur N°1 : Vouloir réaliser l’implémentation d’ITIL

La pire erreur de toutes est probablement d’essayer de réaliser la «mise en oeuvre» d’ITIL. ITIL est un cadre de bonnes pratiques et, par conséquent, n’est pas destiné une mise en oeuvre en l’état dans une organisation. La règle, souvent incomprise, c’est qu’on ne fait jamais l’implémentation d’ITIL. D’ailleurs, chaque publication ITIL explique bien que chaque pratique est destinée à être «adoptée et adaptée». On doit réaliser l’implémentation de processus spécifiques à chaque Entreprise. Et on le fera en s’appuyant sur les bonnes pratiques préconisées par ITIL. ITIL devrait être vu comme un recueil de conseils. Ce sont seulement des exemples génériques dont vous devez tirer des leçons. Si on essaie d’appliquer à la lettre ces conseils sans tenir compte du métier de l’entreprise, de sa culture et des ressources disponibles, on est assuré de l’emmener au mieux dans une impasse, et au pire à un désastre.

La dernière publication parue à ce jour, ITIL Practitioner, a été publiée en 2015. Elle décrit un ensemble de lignes directrices pouvant vous aider à adopter et à adapter les principes d’ITIL. Ces principes incluent des idées telles que «se concentrer sur la valeur», «rester simple» et «progresser de manière itérative». Si vous utilisez ces principes pour vous guider dans l’adoption et l’adaptation d’ITIL aux besoins de votre organisation, vous n’irez jamais trop loin dans l’erreur. Et même, vous avez réellement de grandes chances d’atteindre vos objectifs.

Erreur N° 2 : Se focaliser uniquement sur les processus

La plupart des gens imaginent qu’ITIL concerne uniquement les processus. Ils s’efforcent donc d’optimiser ces processus, de les rendre plus efficaces et de veiller à ce que chacun atteigne ses objectifs. Is oublient alors l’essentiel. Aucun processus ne se fonctionne dans le vide. Donc, si vous voulez être efficace, vous devez avoir une vue d’ensemble de l’entreprise. Il vous faut donc absolument conserver une vision holistique de l’organisation. En aucun cas, vous ne devez vous limiter seulement à ce qui est écrit dans une publication ITIL ni au seul département informatique..

La notion de création de valeur

ITIL a pour objectif de vous aider à créer de la valeur pour vos clients. Cela signifie que chaque fois que vous améliorez un processus, l’amélioration réalisée doit être axée sur l’amélioration pour vos clients, et pas seulement sur l’amélioration du processus pour lui-même. Demandez-vous donc si vous pouvez expliquer à vos clients le but d’une amélioration en des termes qui ont du sens pour eux. Si la réponse est «non», essayez de trouver ce qui cloche.

N’oubliez jamais que l’informatique ne crée aucune valeur directement. Les services informatiques ne servent qu’à aider les métiers de l’entreprise. Ce sont eux qui sont créateurs de valeur grâce à leurs clients. Vos processus doivent donc les aider à être plus performants vis à vis de ceux-ci. Ainsi, au quotidien, lorsque je travaille avec mes clients, je documente toujours l’objectif de haut niveau de chaque processus. Et je le fais dans des termes qui ont du sens pour les clients des métiers. Par exemple, «la gestion du changement garantira que les changements vont du développement aux opérations en temps voulu pour répondre aux besoins de l’entreprise». Je peux alors travailler avec mon client pour l’aider à optimiser ses processus de gestion du changement de manière à répondre à ses attentes. Ce qui est, en fait, exactement ce que les meilleures pratiques ITIL me conseillent de faire.

Les facilitateurs de la création de valeur

Pour réussir à créer de la valeur, les processus ne suffisent pas. Il faut bien sûr que les processus soient opérés par des ressources humaines. Ces ressources humaines doivent elles-mêmes être organisées en structures au seins de l’entreprise. Il est donc essentiel de ne pas se limiter aux processus mais de travailler en même temps sur les ressources humaines et sur les structures organisationnelles, au minimum.

Erreur N° 3 : Se focaliser sur les outils

La troisième grande erreur que je rencontre est celle des organisations informatiques qui pensent qu’un outil de gestion des services informatiques peut obliger les équipes à se conformer aux bonnes pratiques ITIL. Ils reconnaissent qu’ils ne gèrent pas les incidents, les problèmes et les changements aussi bien qu’ils le souhaiteraient. Alors ils décident que le meilleur moyen de résoudre ce problème est d’acheter un nouvel outil, qui résoudra tous leurs problèmes.

Bien entendu, ce nouvel outil n’a que très peu d’utilité, à moins que l’organisation ne définisse d’abord ce qu’elle tente d’obtenir et ce qu’elle devra faire pour s’assurer que c’est ce que l’outil fournit. Lorsqu’un nouvel outil ITSM est simplement configuré pour prendre en charge toutes les mauvaises pratiques de travail qui posaient problème avec l’ancien outil, l’organisation ne va pas tarder à attribuer au nouvel outil des problèmes qui ne peuvent être résolus qu’en intégrant de meilleures pratiques de travail.

Un nouvel outil ITSM ne vous aidera à vous améliorer que si vous avez correctement préparé le terrain. Comprenez-vous les améliorations dont vous avez besoin dans vos processus, relations, compétences, votre organisation et les autres domaines de gestion des services informatiques?

Erreur N° 4 : Assigner une personne à chaque rôle

ITIL décrit de nombreux rôles. Par exemple, chaque processus définit le rôle d’un propriétaire et d’un gestionnaire du processus, ainsi que de nombreux autres rôles spécifiques. Il est courant de penser que chaque rôle ITIL doit correspondre à un titre de poste unique. Habituellement, il est alors courant de le confier à une seule personne qui devra répondre aux objectifs du rôle. Dans ces circonstance, il sera alors nécessaire de disposer d’un grand nombre de ressources humaines. De plus, cela aura pour conséquence des  personnes essayant de faire des choses similaires avec beaucoup trop peu de collaboration. Il est clair que ce schéma est très inefficient.

Voyons ce que ITIL dit réellement sur les rôles.


Les rôles sont souvent confondus avec les postes, mais il est important de réaliser qu’ils ne sont pas identiques. Chaque organisation définira les intitulés de poste et les descriptions de poste correspondant à ses besoins, et les détenteurs de ces intitulés de poste peuvent jouer un ou plusieurs des rôles requis.


Il est donc essentiel de ne pas confondre les notions de poste et de rôle.

Erreur N° 5 : Lancer un « énorme » projet de mise en oeuvre

Il y a de nombreuses années, avant que les informaticiens aient entendu parler d’Agile, un projet typique d’ITIL pouvait impliquer une équipe de plusieurs consultants qui prendraient deux ans ou plus pour documenter les processus, configurer les outils ITSM, former le personnel et «mettre en œuvre» le nouvel outil aligné sur ITIL. La première fois que quelqu’un tirait parti de la solution, ce serait quelques semaines avant la fin du projet. C’est à dire longtemps après avoir lancé le projet. Et encore, dans la plupart des cas, le projet n’arrivait jamais à ce stade. Il était arrêté avant cela après avoir gaspillé beaucoup de ressources et cassé des choses qui fonctionnaient…

Aujourd’hui, même les entreprises informatiques qui utilisent encore une approche en cascade pour le développement de logiciels n’adoptent plus cette approche pour améliorer l’ITSM. Les experts ITIL savent que toute amélioration des services informatiques peut être réalisée de manière progressive.

Alors, établissez d’abord une vision partagée de ce que vous essayez d’atteindre. Cela vous permettra de faire un premier petit pas vers votre objectif. Ensuite, prenez ce que vous avez appris de cette première étape pour planifier et exécuter la suivante. N’essayez pas de documenter chaque étape avant de commencer. Au contraire, continuez à apprendre et à vous améliorer et vous continuerez à vous rapprocher de votre vision.

Conclusion

Voici donc 5 erreurs absolument majeures que vous risquez de commenter lors de l’implémentation de votre gestion des services IT. Vous vous reconnaissez dans l’une d’entre elles ou même dans plusieurs? Alors ne vous étonnez pas si les métiers de l’entreprise considèrent que l’informatique coûte très cher et ne leur apporte pas grand chose en terme de valeur.

Malheureusement, il y a bien d’autres erreurs courantes que vous risquez de commettre. Dans une deuxième partie qui sera publiée prochainement, nous étudierons 5 autres erreurs d’implémentation.

Vous avez vous-même une expérience de mise en oeuvre qui n’a pas apporté les résultats escomptés? N’hésitez pas à commenter cet article et à lancer le débat. ITIL n’est-il pas un cadre de bonnes pratiques issues du terrain?

ISO/IEC 20000-1 : le cru 2018 est arrivé

Fantastique nouvelle pour toutes les personnes impliquées dans la gestion des services informatiques (ITSM), la norme internationale ISO/IEC 20000-1:2018 a été publiée ce 15 septembre 2018. Elle est désormais disponible en Anglais et en Français sur le site de l’ISO

ISO/IEC 20000-1:2018 nouvelle version de la norme de gestion des services (ITSM)
Crédit image © raw pixel.com

En cette saison de vendanges, les nouveaux crus sont très attendus. Et le millésime 2018 de la norme internationale ISO/IEC 20000-1 ne fait pas exception à la règle. Il s’agit là de la 3ème version de cette norme dont la première publication remonte à 2005. A l’origine, il s’agissait essentiellement de traduire les bonnes pratiques ITIL V2 sous forme d’une norme de gestion des services informatiques (ITSM). L’objectif était de permettre aux organisations informatiques de certifier leur système de management des services TI. Les référentiels de bonnes pratiques tels que ITIL ne permettant pas de certifier une organisation, ISO/IEC 20000 était la première norme ITSM.

L’enquête annuelle réalisée par l’ISO (International Standard Organization) montre qu’en 2016 la norme ISO 20000 est classée en 9ème position des normes sur lesquelles les entreprises se certifient le plus, avec 4537 certificats d’entreprises délivrés en 2016. Elle connaît d’ailleurs une croissance très importante de 63%, et spécialement en Asie.

ITSM - ISO 20000 dans le monde. Devant ITIL
Répartition des certifications ISO 20000 délivrées dans le monde en 2015 & 2016 – © ISO 2017

Aujourd’hui, ISO/IEC 20000-1:2018 reste alignée sur les bonnes pratiques ITSM, parmi lesquelles ITIL. Cependant, elle a largement pris son autonomie et son périmètre s’est sensiblement élargi. Nous vous livrons ici quelques unes des nouveautés attendues par tous les acteurs de la gestion des services.

Vue d’ensemble de la version 2018 d’ISO/IEC 20000-1

Les membres du sous-comité SC40 du JTC1 (ISO/IEC) ont fait un travail remarquable. Ils ont pris en compte les tendances et les défis actuels dans l’environnement de gestion des services. L’accent est désormais mis davantage sur la gestion et l’assurance qualité. Il est moins centré sur la formulation des processus et des procédures. Le fait qu’un écosystème de services soit composé d’un environnement multi-fournisseurs empêche souvent les entreprises de normaliser tous les processus dans toutes les organisations impliquées incluant leur chaîne logistique de service.

Les changements les plus importants dans la norme ISO/IEC 20000-1:2018

Les modifications suivantes ont été apportées par rapport à la version précédente de 2011:

  1. Au plus haut niveau, une nouvelle structure hiérarchique conforme aux autres normes relatives au système de management a été introduite. Cela facilite la certification des entreprises pour plusieurs normes, telles qu’ISO 9001 (gestion de la qualité) ou ISO 27001 (gestion de la sécurité de l’information).
  2. La section Termes et définitions a été supprimée. Elle est désormais remplacée par une référence aux termes et définitions de l’ISO / IEC 20000-10.
  3. Toutes les références à la « méthode PDCA » (« Plan-Do-Check-Act ») ont été supprimées.
  4. De nouvelles exigences sur le contexte de l’organisation et sur les activités relatives aux risques et aux opportunités ont été ajoutées.
  5. Une exigence explicite de «créer, mettre en œuvre, maintenir et améliorer continuellement un système de management des services (SMS)» a été ajoutée.
  6. Les exigences en matière d’informations documentées, de ressources, de compétences et de sensibilisation ont été mises à jour.
  7. Des exigences supplémentaires dans les domaines de la planification des services, de la connaissance, de la gestion des actifs, de la gestion de la demande et de la fourniture de services ont été introduites.
  8. Les exigences relatives à la gestion des incidents et à la gestion des demandes de service ont été divisées en deux chapitres distincts.

À première vue, la norme semble être devenue plus vaste et donc plus complexe. Cependant, les exigences concernant les processus sont beaucoup plus simples. De même, les exigences en matière de documentation ont été considérablement réduites. Cela permet aux organisations de définir leurs processus beaucoup plus librement. La norme est maintenant conçue davantage pour l’effet de la gestion des services que pour sa description détaillée.

La nouvelle norme sur l’ITSM en un seul coup d’oeil

Les changements et améliorations de cette nouvelle version de la norme ISO/IEC 20000 se reflètent dans le schéma suivant :

Schéma de la norme ISO/IEC 20000-1:2018. Au delà du périmètre ITIL
Crédit © ISO 2018

Comme on peut le voir, des questions telles que le leadership et l’engagement, la gestion des risques, la planification des services d’évaluation et l’amélioration de performance deviennent centrales.

Il est également clair que le nombre de processus a nettement augmenté par rapport à la version précédente de 2011. Cette nouvelle mouture de la norme voit son périmètre augmenter. Il est désormais aligné sur celui d’ITIL 2011 et prend en considération les nouveaux référentiels ITSM comme VeriSM, SIAM, COBIT, etc..

Un changement dans la cible de la norme

Le terme « service informatique » figurait déjà dans la dernière version de la norme. Mais la norme était principalement réservée aux organisations informatiques pour certifier leur système de management à ISO 20000. Avec la connectivité accrue des fournisseurs de services externes et les exigences moins détaillées pour les processus informatiques tels que la disponibilité et la gestion de la capacité, la norme est désormais également prédestinée à être utilisée en dehors des organisations informatiques. C’est la base de la certification de la gestion professionnelle des services d’entreprise à l’avenir avec la nouvelle norme ISO/IEC 20000-1: 2018. Attendons donc de voir comment cela va évoluer dans les prochains mois.

Quelles suites sont à prévoir dans les prochains mois?

Si votre organisation est déjà certifiée ou si vous commencez à mettre en œuvre ISO20000-1, ne vous inquiétez pas. Il est probable qu’il y aura une période de transition minimale de deux ans après la révision de la première partie. Rien de ce que vous faites actuellement pour l’ISO/IEC 20000-1:2011 actuelle ne sera perdu.

Pour les entreprises déjà certifiées ISO/IEC 20000-1:2011

Pour les entreprises déjà certifiées ISO/IEC 20000-1:2011, la transition doit être bien préparée. Cependant les changements ne seront pas vraiment importants. Il est toutefois conseillé de convenir de la date de transition avec le certificateur en temps utile. La date limite probable de cette nouvelle certification sera sans doute d’ici 2021 au plus tard.

Pour les entreprises non encore certifiées ISO/IEC 20000-1

Pour les entreprises qui souhaitent obtenir la certification ISO 20000-1 pour la première fois, cette édition est simplifiée. Elle est moins détaillée au niveau des exigences. Elle se concentre sur ce que les entreprises doivent faire pour avoir plus de liberté de mise en œuvre. La mise en oeuvre d’un système de management des services, en vue de la certification, devrait donc être plus facile.

Parmi les points-clés dont vous devez désormais vous préoccuper pour faire certifier votre SMS sur ISO/IEC 20000-1:2018 :

  • Quels sont les résultats attendus de votre système de gestion de services (SMS) et de vos services?
  • Qu’est-ce qui constitue une valeur pour l’organisation et les clients du SMS et des services?
  • Qui a le pouvoir de prendre des décisions clés sur le SMS et les services?
  • Comment les exigences SMS sont-elles intégrées dans les processus métier de l’organisation?
  • Quelles connaissances sont nécessaires pour soutenir le fonctionnement du SMS et des services?

Ce sont là des aspects clés pour l’ITSM et l’alignement sur le business. Aucune surprise donc de les retrouver au coeur de la nouvelle version de la norme. Ce sont également des questions qui matérialisent un peu plus la particularité d’ISO/IEC 20000-1:2018 vis à vis d’ITIL. En effet ITIL 2011 reste essentiellement focalisé sur les processus exclusivement. Ce sont également les questions qui sont au coeur des nouveaux référentiels ITSM tels que SIAM, VeriSM, etc. Il semble que la nouvelle version d’ITIL (ITIL4) annoncée pour le premier trimestre 2019 aille également dans ce sens.

Quid de la formation et des certifications de personnes?

A l’heure actuel, plusieurs organismes de certification de personnes proposent des certifications individuelles sur ISO/IEC 20000. Parmi elles, on peut citer APMG, EXIN ou PECB. Là encore ne vous inquiétez pas. votre certification ISO 20000 (Foundation, auditor, professional, lead implémenter ou lead auditor) demeurera valide. Les organismes de formations vont simplement devoir mettre à jour leurs cursus de formation pour les adapter à la nouvelle version de la norme. La mise à niveau des examens de certification devrait intervenir dans les prochaines semaines.

2AB & Associates (ex AB Consulting), accrédité auprès de l’APMG, d’EXIN et de PECB pour délivrer les formations et les certifications de personnes sur ISO/IEC 20000 est déjà en train de finaliser les nouveaux cours alignés sur la version 2018 de la norme. Nous préparons aussi un cours de transition vers ISO/IEC 20000-1:2018. Ce cours a pour objectif d’aider les personnes en train de conduire une certification de leur organisation sur la version 2011.

 

COBIT et VeriSM : la recette du succès

Le modèle VeriSM récemment lancé, semble être un complément intéressant à COBIT. VeriSM, bien que très récent, a suscité beaucoup d’intérêt et de discussions dans les équipes de gestion des services. Déjà de nombreuses organisations envisagent et évaluent cette approche.

COBIT et VeriSM : La recette du succès
Crédit : © Dreamstime

Des idées clés au cœur de VeriSM

Quelques idées fortes sont au coeur même du modèle VeriSM :

  • Dans un monde de services numériques, gouverner les services devient une préoccupation importante pour l’ensemble de toute organisation. Ce n’est plus le problème de l’informatique uniquement,
  • Le « département informatique » est simplement une aptitude organisationnelle comme toutes les autres (par exemple les RH, les ventes, le marketing). Il doit donc travailler en étroite collaboration avec toutes les autres capacités de conception, de construction et de gestion des services numériques,
  • Toutes les organisations doivent prendre conscience de leur environnement, des ressources et capacités disponibles (à la fois en interne et en externe) lors de la conception, du développement et de la fourniture de services numériques. C’est le concept de réseau de management ou de management maillé,
  • Des principes de gestion des services clairement définis devraient servir de guide pour tout nouveau service. Ceci, afin de garantir que ce sont bien les bons «muscles» du maillage qui sont sollicités au fur et à mesure du développement du service et pendant toute la durée de son cycle de vie.

VeriSM n’est pas en soi un cadre, un référentiel ou une méthodologie. VeriSM est, en fait, un modèle préconisant l’évaluation et l’utilisation flexible des pratiques de gestion. Ces pratiques sont décrites dans VeriSM au travers des éléments du management maillé (« Management Mesh« ).

COBIT 5 est l’un de ces cadres de meilleures pratiques en matière de gouvernance et de management de l »information. Il présente donc une grande synergie avec VeriSM. De ce fait COBIT 5 aidera les organisations à adopter une approche VeriSM et à établir et exploiter efficacement un maillage du management.

LE CONCEPT DE MANAGEMENT MAILLE DE VeriSM

VeriSM - Le management maillé
Crédits © Van Haren 2017

COBIT 5 pour la Gouvernance

Le modèle VeriSM repose sur l’établissement d’une gouvernance efficace des services gestion de l’information et de la prestation de services informatiques performants.

COBIT 5 est un cadre reconnu en matière de gouvernance de l’Entreprise. Il définit un référentiel unique de gouvernance qui couvre de façon transparente l’ensemble de l’Entreprise, de manière globale et de bout en bout. Il s’agit là de trois des cinq principes clés de COBIT.

COBIT 5 : LES 5 PRINCIPES

COBIT : les 5 principes
Crédits : © ISACA 2012 – Tous droits réservés

Les principes de gestion des services VeriSM doivent refléter les besoins et les moteurs de l’organisation et de ses parties prenantes traduits en objectifs de l’entreprise. Ils constituent donc une composante clé de la gouvernance.

La cascade d’objectifs de COBIT 5

Les besoins des parties prenantes de l’Entreprise doivent être traduits en actions stratégiques pour être mise en oeuvre. La cascade d’objectifs de COBIT 5 représente le mécanisme de traduction des besoins des parties prenantes en objectifs d’entreprise précis, réalisables et personnalisés, puis en objectifs liés aux TI et en objectifs pour chacun des facilitateurs. Cette traduction permet de fixer des objectifs précis à tous les niveaux. De plus, ces objectifs couvrent tous les domaines de l’entreprise. Ils viennent ainsi en appui aux objectifs généraux et aux exigences des parties prenantes. Ils permettent donc de soutenir efficacement l’alignement entre les besoins de l’entreprise et les solutions et services informatiques.

LA CASCADE D’OBJECTIFS DE COBIT 5

La cascade d'objectifs de COBIT 5
Crédit : © ISACA 2012 – Tous droits réservés

COBIT 5 fournit de plus une matrice permettant de faire correspondre les principales préoccupations des parties prenantes avec 17 objectifs génériques de toute Entreprise. Grâce à une seconde matrice, ces 17 objectifs d’Entreprise peuvent ensuite être  mis en correspondance avec 17 objectifs pour le département TI. Par exemple, l’objectif de transparence financière de l’Entreprise  pourra être mis en correspondance avec l’objectif TI de « transparence des coûts, des bénéfices et des risques IT ». Enfin, une troisième matrice permet de faire correspondre ces objectifs TI avec les processus à mettre en oeuvre ou à améliorer. Les processus constituent une des 7 catégories de facilitateurs. La relation n’est pas univoque. Un processus de bas niveau peut ainsi supporter plusieurs objectifs d’entreprise. Toutefois grâce à cette cascade d’objectifs, il est aisé d’identifier les principaux processus soutenant chacun des objectifs stratégiques de l’Entreprise.

Bien sûr chaque entreprise est différente. Ces matrices sont donc fournies à titre d’exemples et doivent être adaptées à chaque organisation spécifique.

Le management maillé de VeriSM

Les organisations définiront leur maillage de gestion de différentes manières qui leur seront propres. Comme indiqué ci-dessus, les éléments du maillage sont nombreux et variés. COBIT 5 encourage également une approche holistique pour comprendre et rassembler les différentes ressources et capacités de gestion des services.

COBIT 5 définit 7 catégories de facilitateurs (« enablers ») :

Les 7 facilitateurs de COBIT 5
Crédit © ISACA 2012 – Tous droits réservés

À l’heure actuelle, l’ISACA n’a publié des guides de référence détaillés que pour les facilitateurs « processus » et « information« . Cependant ils fournissent des indications importantes et suffisantes sur la documentation et la classification des éléments clés de tout maillage de gestion.

La mise en œuvre de VeriSM en Entreprise

Les organisations qui adoptent d’abord une approche VeriSM considéreront / évalueront très probablement COBIT 5 comme une manière d’ajouter une valeur significative au maillage de gestion. A l’opposé, les organisations qui utilisent déjà COBIT 5 y trouveront un avantage significatif lors de l’adoption d’une approche VeriSM. Quel que soit le modèle proposé en premier, le cycle de vie de mise en oeuvre inclus dans COBIT 5 est une excellente démarche pour répondre à la complexité et aux défis généralement rencontrés lors de tout projet de transformation.

L’approche de programme de transformation de COBIT 5

COBIT 5 : Le modèle de mise en oeuvre
Crédit © ISACA 2012 – Tous droits réservés

Le diagramme ci-dessus décrit avec une extrême précision le modèle de mise en oeuvre de tout projet de transformation.  Expliqué en détail dans le Guide de mise en œuvre  de COBIT 5 (ISACA) et soutenu par une qualification professionnelle, l’approche selon le cycle de vie détaille une démarche holistique en 7 étapes pour parvenir à un changement durable en se focalisant sur trois axes :

  • Amélioration continue : Permettre et soutenir le changement organisationnel pour offrir des avantages durables en veillant à ce que les améliorations soient intégrées dans la structure de l’organisation,
  • Facilitation du changement : Le programme est conçu pour soutenir le besoin d’amélioration continue, avec des changements apportés dans des itérations hiérarchisées et gérables, garantissant que les avantages sont fournis à un rythme de changement auquel l’organisation peut faire face,
  • Gestion de programme : appliquer des techniques formelles de gestion de programme et de projet (analyse de rentabilisation formelle, objectifs bien définis et bien définis, parrainage de cadres) pour garantir que les avantages sont réalisés

L’importance de la facilitation du changement

On estime jusqu’à 70% le taux d’échec des projets de transformation. Bien sûr, il y a de nombreuses raisons à cela. Cependant,  parmi celles-ci, les principales sont liées aux personnes et en particulier à la résistance au changement.

Kotter reconnaît cela dans son modèle de changement en huit étapes, dont la première étape critique est de créer un sentiment d’urgence. Cela se reflète dans l’étape 1 de l’anneau de facilitation du changement. En clair, cela signifie être capable de répondre à la question suivante :


Il y a un million et une chose que nous pourrions faire,

Pourquoi cela doit-il se produire et pourquoi cela doit-il arriver maintenant?


Si cela ne peut pas être clairement expliqué, d’une manière qui ait du sens et soit convaincante pour l’ensemble de l’organisation, la réponse est probablement : « ça ne marchera pas!« .

Encore une fois, la cascade des objectifs est utile ici. Il devrait y avoir une cascade claire entre les objectifs du programme et la réalisation des objectifs de l’Entreprise. Certes, la réalisation d’objectifs d’entreprise de haut niveau, bien qu’ils soient clairement pertinents pour tous les employés, n’est peut-être pas ce qui nous fait sortir du lit le matin. Cependant, c’est ce qui excite les plus hauts niveaux du management organisationnel et de la gouvernance. C’est donc ce qui assurera le parrainage de la direction qui est si crucial pour la réussite de tout programme.

Les services numériques au coeur du besoin de transformation des entreprises

Il existe de nombreuses définitions différentes du terme service numérique. La mienne serait : un service numérique est un service qui permet aux consommateurs de traiter avec l’entreprise par voie électronique à un moment et à un endroit qui leur conviennent, sans qu’une interaction humaine soit nécessaire. Amazon, Uber, Airbnb sont tous des exemples de fournisseurs de services numériques. La demande des consommateur est en croissance exponentielle. Déjà aujourd’hui on voit les consommateurs aller voir et toucher les produits qu’ils souhaitent acheter dans des magasins. Ensuite ils rentrent les commander en ligne sur un site de vente en ligne tel qu’Amazon. Demain cela concernera 90% des Entreprises dans tous les domaines (banques, assurance, hôtellerie, etc.). Toutes ces Entreprises vont devoir se transformer pour survivre.

 

Crédits : Mark Flynn et blog de l’APMG

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