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ITIL 4 : la co-création au coeur du modèle central

Nous approchons à grands pas de la publication officielle de ITIL 4 annoncée pour le 18 février. En avant-première, voici un des éléments importants de cette nouvelle version. Exit le cycle de vie des services apparu dans ITIL V3. Maintenant, ITIL 4 s’appuie sur un modèle central autour duquel tout s’organise. L’objectif du modèle central d’ITIL 4 est la création de valeur pour l’organisation réalisée sur la base de la co-création. Mais, qu’est-ce que c’est que la co-création? Est-ce une notion nouvelle? Je vais essayer de lever le voile sur cet aspect essentiel.

ITIL 4 : la co-création de valeur au coeur du modèle central
Crédit © rawpixel.com 2019

C’est aujourd’hui, 11 février, que les premiers cours accrédités de préparation à la certification ITIL 4 Foundation commencent à être délivrés. Dans une semaine, le 18 Février, AXELOS publiera officiellement la documentation ITIL 4. Et ce n’est que le 28 février que les premiers examens de certification ITIL 4 Foundation, en Anglais, seront disponibles pour le grand public. Or, à ce jour, AXELOS maintient un secret absolu sur le contenu détaillé de son référentiel de bonnes pratiques. Cependant, les formateurs accrédités, dont j’ai le plaisir de faire partie, ont déjà pu avoir accès à ce contenu. Je vous en livre dans cet article quelques aspects essentiels.

Des services informatiques vitaux pour la transformation numérique

Une étude réalisée par Forbes et BMC en 2017 auprès de 261 CEOs dans le monde montre la façon dont les services informatiques crée de la valeur pour les entreprises dans le cadre de la transformation numérique. Les principaux résultats sont les suivants :

  • La majorité des exécutifs (56%) qui ont répondu admettent que le périmètre des TI change à un rythme extrêmement rapide. Ils reconnaissent qu’il est très difficile de faire face au besoin de compétences indispensables pour répondre aux besoins. L’absence su le marché de compétences TI alignées sur le business est aujourd’hui un des grands challenges.
  • Une large majorité admet que les budgets TI peinent à satisfaire simplement le maintien en état de fonctionnement de ce qui existe. L’absence d’une approche de gestion des services nuit à la compétitivité des entreprises. Trois dirigeants sur quatre s’accordent pour dire que le temps, l’argent et les ressources consacrés à la maintenance et à la gestion courantes (par rapport au développement de nouveaux projets ou aux nouvelles initiatives) affectent la compétitivité globale de leurs organisations.
  • La gestion des services TI joue un rôle crucial dans les principales initiatives de business numérique. Une majorité de cadres, 56%, indiquent que la gestion des services informatiques est soit «extrêmement importante», soit proche d’être vitale dans les efforts de cloud computing ainsi que dans les initiatives de Big Data de leur entreprise. Cinquante-quatre pour cent ont également indiqué que la gestion des services informatiques était «extrêmement importante» ou proche de d’être importante pour soutenir leurs efforts de mobilité. La plus grande contribution de la fonction ITSM aux efforts de transformation numérique réside dans la transparence et la productivité.

Le modèle central d’ITIL 4

L’objectif principal de la nouvelle version du référentiel ITIL 4 est répondre aux besoin des entreprises de la 4ème révolution industrielle. Celle-ci est basée sur une économie numérique. Elle va donc aider à la transformation numérique des organisations.

Nous reviendrons en détail sur le contenu d’ITIL 4 après la publication officielle par AXELOS. Mais, ce qui saute d’abord aux yeux, c’est la création d’un modèle central (« core model »). Et, ce modèle est fondamental. En effet, il constitue le véritable coeur de la création de valeur : le SVS (système de valeur des services). Donc, tout s’articule en son sein et autour de ce système central.

ITIL 4 : le modèle central
© AXELOS 2019

Comme vous pouvez le voir sur le schéma ci-dessus, tout part de la reconnaissance d’opportunités ou de demandes. L’objectif, au travers du SVS, est alors de transformer ces opportunité et demandes en produits et services créant de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes. Pour ce faire, l’organisation va s’appuyer sur les éléments de ce modèle, à savoir :

  • les principes directeurs
  • la gouvernance,
  • la chaîne de valeur des services
  • les pratiques (qu’on retrouvait auparavant dans les processus d’ITIL v3)
  • et l’amélioration continue.

Un alignement sur les autres cadres de référence

Ainsi le périmètre d’ITIL 4 change complètement. On sort de la direction informatique pour couvrir l’intégralité de l’organisation avec ses parties-prenantes.

Ce modèle marque un virage très affirmé vers le principe de la valeur des TI pour l’organisation. ITIL 4 renforce le fait que les TI doivent toujours considérer leur contribution directe au succès de l’entreprise et non être perçues comme un centre de coût.

Pour les lecteurs réguliers de ce blog, admettez avec moi que tout cela s’aligne fortement sur un autre référentiel : COBIT.

En mettant d’avantage l’accent sur la « demande » et « l’engagement » avec les parties prenantes, ITIL 4 s’aligne désormais également avec le BRM (Business Relationship Management) qui a le vent en poupe ces dernières années. Si ces concepts étaient déjà présents dans ITIL 2011, ils deviennent dorénavant centraux dans ITIL 4.

L’autre changement important est la reconnaissance et l’intégration de trois grands courants sur le marché. Il s’agit de LeanIT et DevOps et OCM (Organizational Change Management). Avec ITIL 4, ces pratiques sont expliquées et intégrées au cadre de référence.

La co-création au service de la création de valeur

D’après mon expérience, les clients, grands et petits, comprennent que l’alignement conduit à une transformation qui dépasse leurs attentes. Plus les clients réalisent que leur fournisseur s’engage à les écouter, à accepter et à répondre à leurs exigences précises, et plus ils désirent être impliqués dans cette organisation.

La co-création, qu’est-ce que c’est?

La phrase-clé, c’est «être impliqué». Cela prend de plus en plus la forme de ce qu’on appelle la co-création client. Prahalad et Ramaswamy ont défini la co-création comme « la création conjointe de valeur par l’organisation et le client afin de permettre au client de co-construire l’expérience de service pour l’adapter à son contexte. » Dans mon travail, je définis la co-création comme  « la création délibérée de partenariats avec des clients, partenaires ou employés stratégiques pour concevoir, résoudre un problème, améliorer les performances ou créer un nouveau produit, service ou business. »

Le concept existe depuis 2000, mais il a fallu plus de dix ans pour qu’il devienne populaire. La co-création ne se limite pas à créer un comité de clients pour donner leur avis sur un nouveau produit. Ce n’est pas seulement consulter les clients sur une astuce de vente et de marketing. Il s’agit de créer conjointement de la valeur, tant pour le fournisseur que pour les clients. Pour la plupart des managers, l’idée même de faire participer les clients de manière ouverte et transparente est effrayante. Et je ne vous parle pas de leur réaction quand il s’agit de partager des données détaillées avec les clients! Et pourtant, les bénéfices réalisés grâce cette approche devraient les amener à y réfléchir d’avantage.

Un exemple de co-création chez DHL

Je ne vous surprendrai probablement pas si je vous dis que la co-création est au coeur de la stratégie d’Amazon. Cela explique en partie son exceptionnelle croissance depuis plusieurs années. Mais je vais prendre un autre exemple. Il est peut-être un peu moins connu. C’est celui de DHL, le leader mondial de la logistique. DHL fait partie de la plus grande société mondiale de services de courrier et de logistique, Deutsche Post (« DP ») DHL. Vous les connaissez sans doute par leurs camions de livraison jaunes et rouges. Privatisé il y a 15 ans, le groupe DP DHL emploie quelque 350 000 personnes dans le monde. Et il génère un chiffre d’affaires annuel de plus de 60 milliards de dollars. Vous pourriez penser qu’une entreprise de cette taille aurait du mal à être agile et encore moins à fixer des normes en matière d’innovation et de service à la clientèle.

DHL a découvert que ses clients recherchaient de l’aide pour améliorer leurs performances. Et cette amélioration reposait en partie sur leur chaîne logistique. «C’est tout un défi, car nous avons généralement affaire à des chaînes d’approvisionnement mondiales très complexes», a déclaré Bill Meahl, directeur commercial de DHL, «une chaîne qui nous a incités à nous engager dans une aventure de co-création client».

Comment cela a démarré

S’engager sur cette voie signifiait plus que des modifications de processus et de services. Il fallait aussi sélectionner les « bons clients » avec lesquels travailler. Mais il fallait surtout prendre en compte l’approfondissement des capacités des employés afin de comprendre leur incidence sur les activités, la perception et la durabilité des clients. Selon M. Meahl, l’un des facteurs de succès critiques a été d’enseigner aux employés comment «se mettre dans la peau d’un client afin de bien comprendre la dynamique de travail avec les clients». Cette compétence est essentielle pour élaborer une gamme de recommandations viables et de nouvelles solutions qui répondent non seulement aux objectifs du client, mais démontrent également la valeur de DHL en tant que partenaire commercial.

DHL comprend que l’innovation doit être centrée sur le client. Ils veillent notamment à ce que cela se produise en réunissant les clients et leurs partenaires de service DHL dans des centres d’innovation spécialement conçus, basés en Allemagne et à Singapour, pour des ateliers de partage des meilleures pratiques et de création de valeur. L’objectif est d’ «organiser des ateliers pratiques intensifs explorant et comprenant les tendances technologiques, économiques, sociopolitiques et culturelles afin de développer de nouvelles méthodes de gestion des chaînes d’approvisionnement et de la logistique».

Co-création : mode d’emploi

Les sessions commencent parfois par un aperçu de ce à quoi pourrait ressembler une entreprise en 2050. DHL utilise une méthodologie éprouvée de planification de scénarios. L’approche de DHL entraîne les clients dans un voyage dans le temps qui présente une vue à quatre quadrants de ce à quoi le monde pourrait ressembler en 2050. Les quadrants sont radicalement différents les uns des autres. Ainsi, un quadrant est toujours un scénario catastrophique et son contraire un monde parfait. La puissance de la planification par scénario réside dans le fait qu’elle brise les mentalités. L’équipe commune « revient » ensuite en arrière de 2050 à 2020. Cela fournit une plate-forme pour des lignes de tendance, des compétences de base et des problèmes spécifiques à résoudre. À partir de là, l’équipe commune réfléchit aux solutions et aux approches à mettre en oeuvre.

Des résultats concrets

Beaucoup de projets ont été lancés suite aux plus de 6 000 engagements réalisés dans les centres d’innovation de DHL. Parmi ceux-ci et et parmi les résultats d’autres formats de co-création avec les clients, citons:

  • Parcelcopter, un projet de recherche sur la livraison de drones, qui pourrait à l’avenir permettre aux entreprises d’être plus réactives, agiles et économiques.
  • «Lunettes intelligentes» et réalité augmentée, co-créées avec le client de DHL, Ricoh, afin d’améliorer l’efficacité de la gestion des stocks et des entrepôts de 25%.
  • «Maintenance à la demande» (MoDe), co-créé avec le client de DHL, Volvo Trucks, et d’autres partenaires, utilise des capteurs qui renvoient automatiquement les performances des véhicules et des composants afin de déterminer le moment et l’endroit où la maintenance des camions sera requise.
  • IoT Report, un rapport de l’industrie, rédigé par DHL et Cisco, qui a identifié et évalué les implications et les cas d’utilisation des objets connectés dans la logistique.
  • Applications robotiques actuellement testées conjointement avec des clients. Celles-ci partent des chariots automatiques qui aident les préparateurs à effectuer leur travail de manière moins pénible. Et elles vont jusqu’aux robots collaboratifs qui aident les travailleurs à obtenir des services à valeur ajoutée tels que le co-packing.
  • Rapport collaboratif de DHL et d’IBM explorant comment l’intelligence artificielle pourrait considérablement améliorer les activités logistiques actuelles de bout en bout.

Une expérience difficile mais réussie

Meahl admet que le concept de co-création a été initialement accueilli avec scepticisme, tant en interne et qu’en externe. Les clients pensaient que c’était une tactique de vente intelligente. En interne, DHL dispose de plusieurs unités commerciales qui ont des modèles commerciaux différents desservant les mêmes clients. Il fallait identifier les « bons » dirigeants de DHL qui « possédaient ce client ». Ensuite il fallait aligner et coordonner plusieurs équipes afin de produire les résultats des ateliers d’innovation. Tout cela a obligé l’entreprise à examiner de près sa propre structure et ses processus. Et bien entendu elle a été amenée à se réformer pour améliorer son efficacité et son efficience.

Le résultat en vaut la peine. Les scores de satisfaction client sont aujourd’hui supérieurs à 80%. Dans le même temps, les performances de livraison à temps dans le monde sont égales ou supérieures à 97%. Les taux de perte des clients sont en baisse.  Et, de plus,  les revenus provenant des nouveaux services / produits sont en hausse.

Meahl insiste sur le fait que les entreprises doivent structurer leurs organisations et leurs processus en fonction de leurs clients. La co-création est le nouvel enjeu du succès.

L’importance de la co-création dans ITIL 4

En 2019, les technologies jouent un rôle central dans la majorité des domaines d’affaires. Cependant, si ces technologies sont gérées en silo, sans comprendre comment elles contribuent directement à la croissance et l’efficacité, l’entreprise est vouée à l’échec. La principale réflexion à faire suite à ITIL 4 se situe donc  au niveau de la relation entre le « business » et les TI. L’expérience le démontre : la synergie entre les TI et le Business est essentielle. Les organisations deviennent alors plus productives, plus proactives et répondent mieux aux changements du marché.

La définition même du service a évolué dans ITIL 4. Elle est maintenant beaucoup plus claire et plus compréhensible. Elle fait également référence de façon explicite à la co-création.


« Un service est un moyen de permettre la co-création de valeur en facilitant l’obtention des résultats demandés par les clients, sans que les clients n’aient à gérer les coûts et les risques spécifiques. » (ITIL 4)


Il est clair que sans l’implication du client, le fournisseur ne pourra pas satisfaire les attentes de celui-ci. La définition et la mise en oeuvre du service résultent donc d’une co-création entre le client et le fournisseur. Ainsi, c’est la clé-même de la création de valeur qui est au centre du modèle.

Vous pensez que cette évolution dans le bon sens et permettra à ITIL 4 de reprendre son leadership? Au contraire, vous pensez que tout cela n’apporte pas grand chose de nouveau? Vous voulez en savoir plus sur ITIL 4? Alors, ne soyez pas timide, envoyez nous vos remarques et vos questions au travers de vos commentaires.  Et surtout n’hésitez pas à lancer le débat. Nous vous en remercions.

10 trucs pour bien démarrer avec COBIT 2019

Il y a quelques semaines que la nouvelle version du référentiel de Gouvernance et de Management de l’information : COBIT 2019 a été publiée sous la forme des 4 premiers volumes. Nous nous sommes donc posé la question de comment bien démarrer avec COBIT 2019. Voici nos 10 conseils.

COBIT 2019 - 10 trucs pour bien démarrer votre initiative de gouvernance
Crédit © rawpixel.com 2018

Petit rappel historique : de Cobit à COBIT® 2019

Vous avez sûrement déjà entendu parler de COBIT. COBIT existe depuis un moment maintenant. Si tel est le cas, vous vous souviendrez peut-être que COBIT était un cadre dirigé vers des pratiques en matière d’audit. Vous vous souvenez peut-être aussi de l’ancien nom: CobiT. C’était alors un acronyme signifiant littéralement «Objectifs de contrôle pour l’information et les technologies connexes». Son nom traduisait clairement ses racines basées sur l’audit. Tout cela, c’était il y bien longtemps. En tout cas, c’était avant 2012.

Mais maintenant c’est simplement devenu COBIT®, un nom commercial  sans signification spéciale. À l’instar d’ITIL, l’acronyme a été remplacé en 2012 avec la version COBIT® 5 traduisant une ambition beaucoup plus grande. COBIT 5 est devenu LE cadre de gouvernance et de management de l’information des entreprises, incluant la technologie associée. Il s’agit donc depuis 2012 d’un référentiel de gouvernance et de management couvrant toute l’entreprise. Ce n’est plus un cadre d’audit limité au domaine informatique.

Avec COBIT 2019, l’ISACA va encore plus loin en simplifiant COBIT 5 et en y rajoutant des outils de design ainsi que des niveaux de maturité pour chacun des objectifs. Les processus et les « enablers » ont quitté le premier plan du modèle principal, remplacés par les objectifs.

Démarrer avec COBIT

Comme pour beaucoup de choses dans la vie, et pas uniquement dans les TI, il y a rarement une seule approche universelle. Au lieu de cela, vous devez trouver l’équilibre entre ce que vous devez réaliser, vos priorités clés et les limites organisationnelles sur lesquelles vous souhaitez appliquer le changement.

Alors, prenez les 10 conseils suivants dans l’esprit dans lequel ils vous sont proposés. Considérez-les et conservez seulement ceux qui sont pertinents pour votre organisation.

1. Comprenez d’abord à quoi sert COBIT

Cela peut vous paraître étrange de prime abord. Mais je vous rappellerai l’évolution de COBIT que j’ai décrite en introduction. COBIT 2019 est aujourd’hui décrit comme un «cadre de gouvernance et de gestion de l’information et de la technologie (I & T)». On est très loin de sa vocation d’origine. Il est également important de bien comprendre que ce n’est pas un cadre de gestion des services informatiques comme l’est ITIL par exemple. Il s’adresse à toute l’organisation prise dans son ensemble. Ce n’est donc pas quelque chose destiné au DSI. Un programme de mise en oeuvre couvre toute l’entreprise, c’est à dire toutes les directions : métiers, finances, RH, risques, sécurité, etc.

2. Comprenez ce que le mot « gouvernance » signifie pour votre organisation

C’est peut-être le conseil le plus important. Pour tirer le meilleur parti de COBIT 2019, il est primordial de «mettre tout le monde sur la même longueur d’onde» en ce qui concerne la gouvernance (et la gestion bien sûr). Sinon, vous aurez probablement autant de définitions internes de la gouvernance que d’employés. D’ailleurs il n’est pas du tout certain que votre haute direction ait une vision claire à ce sujet. En effet, la notion de gouvernance dans les pays francophones est assez mal comprise. Sans doute est-ce dû à l’histoire et à la culture « monarchique » française. Elle est très éloignée de la gouvernance comprise par les anglophones. Nous y reviendrons dans un prochain article sur la structure de gouvernance et de management des organisations. Alors si besoin, n’hésitez pas à faire suivre aux membres de votre direction une formation d’introduction. 2AB & Associates propose également des présentations destinées aux exécutifs que nous réalisons sur 1h30 à 3h pour l’ensemble de Comité de Direction

3. Reconnaissez que COBIT 2019 n’est pas seulement un ensemble de 40 processus

De nombreuses approches ITSM se concentrent sur les processus d’amélioration. COBIT 2019 inclut aussi 40 processus mais il ne sont que des composantes des 40 objectifs de gouvernance et de management. Les 40 objectifs se répartissent dans 5 domaines:

  • 1 domaine pour la Gouvernance
    • EDM : Evaluer, Diriger et Surveiller
  • 4 domaines pour le management
    • APO : Aligner, Planifier et Organiser
    • BAI : Bâtir, Acquérir et Implémenter
    • DSS : Délivrer, Servir et Supporter
    • MEA : Surveiller, Evaluer et Contrôler.

Chaque objectif repose sur 7 composants (qui s’appelaient les « enablers » dans la version précédente) pour être atteint :

  • un processus
  • structures organisationnelles
  • flux d’informations et d’éléments
  • personnes, des aptitudes et des compétences
  • politiques et des procédures
  • culture, éthique et comportement
  • services, infrastructure et applications.

Les objectifs sont déterminés en utilisant la cascade d’objectifs qui était au coeur de COBIT 5. De la sorte, vous vous focaliserez sur les objectifs prioritaires de votre organisation.

4. Obtenez l’implication forte de la haute direction pour la mise en oeuvre

Un facteur clé du succès de COBIT 5 a toujours été la haute direction, qui fournit la direction, le mandat et son engagement continu pour l’initiative. C’est encore plus vrai avec la version 2019. Il s’agit de mettre en oeuvre des pratiques de gouvernance et de management. C’est donc une responsabilité qui se situe au plus haut niveau de l’organisation. Sans une implication forte de haute direction, l’échec de votre programme est quasiment assuré.

5. Justifiez formellement l’investissement dans COBIT 2019

Ne démarrez pas cela comme «une bonne chose à faire» en vue de s’améliorer. Ces types d’initiatives tendent à être les premières à être arrêtées lorsque des pressions budgétaires entrent en jeu. Il s’agit là d’un programme d’envergure au niveau de votre entreprise. La justification grâce à des business cases appropriés est donc impérative. Réalisez une analyse de rentabilité pour chaque projet contenu dans le programme définissant la portée, les bénéfices attendus et, surtout, décrivant un mécanisme permettant de mesurer les progrès et les succès.

6. Commencez de façon ciblée pour obtenir un accord

En particulier, identifiez les «points de douleur» spécifiques. COBIT 2019 peut vous aider à les traiter (et à les résoudre) au lieu de simplement commencer par une liste d’actions. Cela vous aidera non seulement à rester concentré, mais aussi à promouvoir les succès obtenus. Cela vous permettra également de mieux convaincre la haute direction et de transformer un sentiment de besoin diffus en nécessité absolue de mise en oeuvre. C’est ainsi que vous déclencherez le désir du changement sans lequel rien n’est possible.

7. Mettez en oeuvre « votre » programme et n’essayez pas de copier-coller le contenu de COBIT 2019

Comme pour les autres cadres de bonnes pratiques, il est nécessaire d’adopter et d’adapter COBIT 2019 aux besoins et au contexte spécifiques de votre organisation. Ne considérez surtout pas la publication de l’ISACA comme un évangile et le seul moyen de bien faire les choses. Il s’agit simplement de lignes directrices vous permettant de comprendre comment procéder. Vous devez vous en inspirer pour créer votre propre cadre de gouvernance et de management de l’I&T, spécifique à votre organisation. Il convient également de cibler les objectifs qui sont prioritaires dans votre cas particulier. N’oubliez jamais que les ressources mises à votre disposition ne sont pas illimitées.

8. Assurez-vous que le langage que vous employez est compris et accepté de tous

Votre organisation n’est sans doute pas nouvelle. Elle a sans doute adopté un langage ou un lexique commun en interne afin de garantir la clarté de la communication. Il convient de faire en sorte que tout le monde ait une compréhension commune des choses. Donc, lorsque vous démarrez avec COBIT 2019, ne changez pas les habitudes. Utilisez le langage interne connu et compris de tout le monde connaît. Tant pis si ce n’est pas le langage utilisé dans les publications officielles. Le programme de mise en oeuvre ou d’amélioration de la gouvernance et du management de l’I&T est complexe. Ne le compliquez pas encore plus avec l’utilisation de termes que les gens ne comprennent pas. Cela risquerait d’aboutir au rejet pur et simple de votre initiative et à son échec. Ne courrez pas ce risque.

9. Démarrez doucement avec les choses simples et visibles

Comme pour chaque nouveauté introduite dans l’environnement professionnel, il est important de mettre l’accent sur les «gains rapides» (Quick Wins). Cette astuce se reflète dans la hiérarchisation des améliorations les plus bénéfiques dans le contexte de la facilité de réalisation. Cette atteinte rapide des objectifs et la réalisation des premiers bénéfices contribuera à renforcer la crédibilité et la confiance. Elle renforcera ainsi l’investissement continu en temps et en argent, ainsi que la motivation des personnes impliquées dans le changement.

10. Assurez-vous de mettre en place dès le début des mesures du succès

Comme déjà mentionné dans le conseil n ° 5, il doit exister un mécanisme permettant d’évaluer et de rendre compte des améliorations. Il est important de noter qu’il ne s’agit pas seulement de mesurer  la phase « projet ». Il convient aussi et surtout  de réaliser l’évaluation continue des performances et la progression des opportunités d’amélioration. Et surtout ne trichez pas. Soyez transparent et communiquez les résultats des mesures réelles. Si les cibles ne sont pas atteintes, c’est peut-être que vous avez été trop ambitieux. Alors expliquez- et adaptez vos cibles pour qu’elles soient atteignables et faites les progresser dans le temps. Il vaut toujours mieux commencer avec des résultats modestes mais en constante amélioration qu’avec des résultats incroyablement bons mais faux…

Voici donc nos 10 conseils pour bien démarrer avec COBIT 2019. Vous n’êtes pas d’accord? Vous pensez que vous pouvez en rajouter d’autres? Vos commentaires sont les bienvenus. N’hésitez pas à ouvrir le débat.

Gestion des services informatiques : l’atout majeur des PME

J’entends souvent mes clients dire que les bonnes pratiques TI (notamment basées sur ITIL) sont réservée aux grandes entreprises. Bien que très répandue, cette croyance est totalement fausse. Les PME sont au contraires les premières à tirer un bénéfice certain de leur informatique. Je vais, dans cet article, essayer de mieux vous faire comprendre quelles sont les 4 raisons essentielles pour lesquelles une meilleure gestion des services informatiques constitue un atout majeur pour une PME.

Gestion des services informatiques (ITSM - ITIL) : l'atout majeur des PME
Crédit © rawpixel.com 2018

Il y aune idée reçue à propos de la gestion des services informatiques (ITSM) dans le monde informatique. Certains professionnels et certaines organisations pensent que la gestion des services informatiques n’est rien de plus qu’un fouillis de processus bureaucratiques qui ne font que freiner la productivité et ne peuvent être efficacement mis en œuvre que par de grandes organisations. Nous parlons ici d’organisations plutôt que d’entreprises car elles peuvent être publiques, privées, à but commercial ou non.

Mais je vais vous confier un secret. Une bonne gestion des services informatiques peut être l’arme secrète permettant à une PME de s’imposer sur son marché.

La gestion des services informatiques n’a pas besoin d’être compliquée. Après tout, l’ITSM est simplement un ensemble de pratiques définies pour la mise en œuvre, la gestion et la fourniture de services informatiques répondant aux besoins de l’organisation. Elle doit donc s’adapter à la taille et aux ressources de l’organisation. Et ce, d’autant plus lorsqu’il s’agit d’une PME.

Mais qu’est-ce vraiment que la gestion des services informatiques? Je vous propose la description suivante basée sur 3 caractéristiques :

  • Un ensemble de services fiables, cohérents et conformes aux attentes des clients et aux moyens de l’informatique,
  • Elle apporte une contribution mesurable de l’informatique à la valeur commerciale générée par les métiers,
  • Elle s’appuie sur des processus efficaces, définis, documentés et basés sur les données fiables.

Qu’en pensez-vous? N’est-ce pas ce qu’attend toute organisation? Cela ne résonne pas exactement comme quelque chose qui ne profiterait qu’aux grandes entreprises, n’est-ce pas?

De nombreuses personnes reconnaissent les avantages d’une excellente gestion des technologies de l’information. Laissez-moi donc vous expliquer pourquoi cette technologie et les services associés sont si importants pour les PME.

1. L’expérience utilisateur

Les attentes des clients ont radicalement changé au cours des dernières années, en partie grâce aux nouvelles technologies. Les clients attendent des réponses en rapides, des parcours personnalisés et une innovation continue des entreprises.

Prenons l’exemple d’Amazon. Vous pensez vraiment que les clients achètent chez Amazon simplement parce que c’est Amazon? Bon, c’est peut-être le cas maintenant. Mais à l’origine, les clients commençaient à acheter chez Amazon, tout simplement parce qu’Amazon facilitait leurs achats. Amazon a commencé par faire des choses simples répondant aux attentes des clients, comme proposer des offres d’achat personnalisées, envoyer des notifications d’expédition immédiate et maintenir un service client réactif. Une «expérience de type Amazon» est désormais ce qu’attend le client de chaque entreprise.

Bien sûr, la plupart des petites entreprises fonctionnent avec un personnel limité. Et par conséquent, les PME peuvent avoir des difficultés à répondre à des attentes de type «Amazon».

C’est là que les services informatiques entrent en jeu. l’ITSM aide les PME à fournir des services plus rapides et plus fiables et surtout sans nécessiter de main-d’œuvre supplémentaire. En fin de compte, cela signifie une expérience client plus fluide et plus cohérente, sans frais généraux supplémentaires. Et bien sûr, cela ne nécessite pas un personnel plus important.

En voici un autre exemple avec les boutiques sans employés en Chine. Nul doute que la Chine a pris de l’avance sur nous. Mais il faut réagir vite. La concurrence Chinoise ne va pas tarder à attaquer notre commerce de détail. Nul doute que d’ici peu nos supérettes ressembleront à cela. Ou alors elles auront disparu.

Vous imaginez bien que les services informatiques, dans l’exemple de cette vidéo doivent être totalement fiables et sécurisés. Il est donc souhaitable de s’appuyer sur des bonnes pratiques de gestion des services TI tels que ITIL par exemple.

2. L’agilité

Le monde des affaires est incroyablement compétitif. La concurrence est mondiale. La technologie a permis à chaque entreprise d’avancer plus vite et de se développer plus rapidement. Si vous n’êtes pas en avance sur la courbe, c’est que vous êtes déjà en retard! L’agilité est donc une nécessité absolue pour les PME. C’est même une question de survie.

L’ITSM aide les organisations à structurer leurs activités afin de répondre rapidement aux besoins les plus urgents et les plus importants. Elle aide à éliminer les interruptions et les problèmes épineux qu’il faut constamment résoudre. Enfin, l’ITSM aide les équipes à rester concentrées sur les résultats qui permettent à l’entreprise de prendre de l’avance et à la maintenir.

3. Les services informatiques sont plus faciles à mettre en oeuvre dans les PME

Comme je viens de le mentionner les PME doivent être flexibles et agiles pour pouvoir faire face à la concurrence. Les PME doivent se concentrer sur les projets et les services qui généreront des revenus et augmenteront leurs résultats nets.

Pour cette raison, les PME sont particulièrement bien placées pour tirer des bénéfices de leurs services informatiques plus rapidement que les grandes entreprises. Dans une PME, les équipes sont plus petites et doivent collaborer plus souvent sur les projets les plus critiques et les plus importants. Les employés voient souvent les résultats de leurs efforts plus directement que ceux qui travaillent dans de grandes organisations.

Par conséquent, il y a moins de personnes à convaincre pour soutenir un projet de mise en œuvre de l’ITSM. Il y a également moins silos à casser, et une meilleure compréhension de la manière dont tout le monde collabore à un objectif commun.

4. Aller plus loin avec le même budget

Contrairement à de nombreux mythes, la gestion des services informatiques ne se résume pas à l’achat d’un outil le plus récent et le plus performant. Ce n’est pas non plus une méthode. Il s’agit de créer des processus et des flux d’activités afin que l’ensemble de l’organisation fonctionne mieux avec l’objectif de permettre une expérience client transparente.

La création de processus efficaces et de services bien définis garantit la croissance de votre entreprise à un niveau satisfaisant. Lorsque vous avez les bons processus et des services clairs, vous pouvez être assuré que votre équipe est concentrée sur le business. Ainsi, lorsque le moment sera venu pour vous de vous développer et d’embaucher plus de membres dans votre équipe, ce sera parce que l’entreprise grandira, et non pas parce que votre équipe est trop occupée et stressée, et qu’elle ne réalise pas réellement le business attendu.

En outre, la gestion des services informatiques ne démarre pas avec l’acquisition d’un outil. Il faut d’abord se concentrer sur les besoins de l’entreprise. Ensuite il faut identifier et définir les processus, les services et les flux d’activités nécessaires pour répondre aux besoins. En partant de cette perspective, vous éviterez de gaspiller de l’argent pour des outils qui ne soutiendront jamais votre entreprise. Lorsque vous investirez dans un outil, vous saurez qu’il fonctionne avec les processus que vous avez déjà définis. Et par conséquent, il sera utilisé correctement.

Comment démarrer la mise en oeuvre de l’ITSM dans votre PME?

Je vous ai convaincu? Vous souhaitez démarrer la mise en oeuvre de la gestion des services TI dans votre organisation? Alors commençons par répondre à quelques questions. Cela vous aidera à comprendre clairement comment la gestion des services informatiques peut s’intégrer dans votre organisation.

N’oubliez pas ce que j’ai indiqué précédemment. La gestion des services informatiques ne se résume pas à acheter l’outil le plus récent et le meilleur du marché! Évitez de plonger directement avec l’achat d’un outil sophistiqué. Commencez par la définition des services et des processus nécessaires!

Évitez l’erreur commune de vous planter avant même de vous lancer! Les réponses à ces questions vous aideront beaucoup plus que n’importe quel outil coûteux à cette étape de votre projet ITSM:

  • Identifiez comment votre entreprise utilise ou dépend de la technologie informatique.
  • Quelles sont les activités courantes de votre équipe pour aider votre entreprise à utiliser la technologie?
  • Êtes-vous en mesure de mesurer la contribution de la technologie à votre entreprise?
  • Êtes-vous en mesure de mesurer et de discuter de la manière dont votre équipe informatique contribue au succès de votre entreprise, en termes pertinents?
  • Qu’est-ce qui pourrait être fait différemment dans la manière dont l’informatique contribue au succès de l’entreprise?
  • Identifiez les petites améliorations susceptibles d’apporter de gros gains à votre entreprise.

Faites les choses dans le bon ordre

Une fois que vous aurez répondu à ces questions, il sera temps de commencer à vous familiariser avec les différents cadres de gestion des services informatiques et de savoir comment. Assistez à des webinaires et à des réunions de groupes d’utilisateurs pour découvrir les avantages de la gestion des technologies de l’information pour votre entreprise. Discutez avec des experts ou lisez des blogs et des livres blancs sur la meilleure façon de démarrer avec l’ITSM. Suivez des formations sur les différents référentiels de bonnes pratiques et les normes disponibles : ITIL, COBIT, VerISM, ISO 20000, …

C’est le début de l’année et de nombreuses PME ont encore des objectifs ambitieux, des plans et des échéances excitantes. Le moment est donc idéal pour aller au-delà de votre plan d’action et pour vous assurer de respecter tous vos objectifs cette année!

N’hésitez pas à nous faire part de votre avis en nous laissant vos commentaires. C’est grâce aux échanges que vous pourrez cibler les domaines d’amélioration potentielle de vos services TI.

 

19 résolutions pour une année 2019 réussie

2018 vient de se terminer. Et ce fut une année riche en nouveautés dans les domaines de la gouvernance, du management des TI et de la sécurité de l’information. C’est donc le moment idéal pour souhaiter une très belle année 2019 à tous nous lecteurs de la part de toute l’équipe de 2AB & Associates. Cette année 2019 va voir arriver sans doute encore plus de nouveautés que la précédente. Et cela va commencer dès les prochaines semaines et les prochains mois.

Bonne année 2019
Crédits © rawpixel.com 2018

Mais avant de nous concentrer sur ce qui arriver ou ce qui vient d’arriver, essayons de garder les pieds sur terre. Traditionnellement, chaque début d’année est propice aux bonnes résolutions. Alors, pour ne pas faillir à la tradition, nous avons également réfléchi à ce qui pourrait servir de base pour de bonnes résolutions dans les départements ITSM des organisations.

« C’est une nouvelle ère. C’est un nouveau jour. C’est une nouvelle vie pour moi. Et je me sens bien! »  Est-ce vraiment ce que vous vous êtes dit en rentrant dans votre bureau le 2 Janvier? D’accord, certains d’entre vous l’ont peut-être dit. Mais beaucoup d’entre vous n’ont fait que recommencer la même course, la nouvelle année marquant seulement le début de 12 mois de nouveaux défis. Ces nouveaux défis seront accompagnés d’une grande partie des anciens, qui sont toujours là. Alors, que devriez-vous faire pour commencer 2019 de la bonne façon – ou au moins de la meilleure façon possible?

Ou, dit autrement,

Démarrez dans la bonne direction

Mon premier groupe de conseils pour 2019 porte sur la construction des fondations appropriées pour les améliorations et les changements futurs.

1. Comprenez que l’informatique «telle que nous la connaissons» est en train de changer rapidement

Beaucoup de changements sont intervenus récemment. Ils concernent la technologie que nous gérons. Mais ils affectent aussi celle que nous utilisons pour nous aider à gérer l’informatique. La demande de l’entreprise et son besoin confiance en cette technologie (ainsi que dans les services auxquels elle contribue) ne cessent de croître. Et il en est ainsi également des attentes croissantes des employés et des clients externes qui bénéficient des meilleurs résultats des stratégies d’expérience utilisateur. Tous ces facteurs, ainsi que d’autres, vont changer radicalement la gestion des services TI au cours des 12 prochains mois et au-delà. Il est temps pour vous de changer et vous adapter. Sinon c’est vous qu’on risque de changer.

2. Appuyez-vous sur les bonnes pratiques pour susciter le changement

Si vous lisez régulièrement mon blog, vous avez déjà découvert les nouvelles versions de VeriSM, ISO/IEC 20000, COBIT et ITIL. La première vague d’ITIL 4 arrive au premier trimestre 2019. D’une part, c’est formidable. Ce cadre de bonnes pratiques est enfin en train de rattraper le monde en rapide évolution dans lequel nous travaillons. De l’autre côté, cependant, ces «nouvelles versions» vont potentiellement stimuler les activités axées sur un accroissement de flexibilité par les personnes qui y sont exposées. Il en résultera beaucoup de petites activités de changement potentiellement disparates. Bien sûr, vous pouvez toujours considérer cela comme «mieux que rien». Il est toutefois bien plus raisonnable d’envisager tous ces changements à venir dans le cadre d’une approche globale d’amélioration. C’est la seule façon de pouvoir en tirer le meilleur avantage.

3. Commencez enfin à penser et à communiquer en termes de valeur business – et non informatique.

Cela ne concerne bien sûr que ceux et celles qui ne le font pas déjà. C’est la grande orientation que prend l’industrie de la gestion des services informatiques aujourd’hui. Nombreux sont ceux qui considèrent qu’elle aurait déjà dû être dans cette approche de «focalisation sur la valeur» depuis des années. Une de ces voix est celle de Paul Wilkinson, dont les ateliers révèlent généralement que le principal reproche que les cadres supérieurs font à leurs collègues des TI est qu’ils ne comprennent «pas la priorité business et l’impact de l’informatique sur l’entreprise».

4. Réalisez que l’amélioration réelle de la gestion des services informatiques ne se réalisera que si vous la planifiez de manière proactive.

Vous savez probablement déjà ce qui se passe souvent avec vos meilleures ambitions d’amélioration de l’ITSM. Le «vrai travail» vous en empêche. Le tumulte quotidien au sein du département TI, et en particulier du support informatique, empêche les gens de prendre du temps pour «sortir la tête de l’eau». Ils « courent » en permanence pour satisfaire les utilisateurs. Une approche proactive d’amélioration nécessite non seulement de justifier des ressources et des coûts supplémentaires. Mais ce n’est pas suffisant. Il faut aussi de veiller à ce que les opportunités soient bien priorisées en fonction des besoins et des objectifs du business. Il est également indispensable de pouvoir ensuite mesurer et communiquer les résultats atteints par rapport aux objectifs de l’entreprise.

5. Chassez les idées fausses

Ne faites pas l’erreur de penser que l’amélioration des services TI engendre toujours une amélioration de la performance du business. Ce n’est pas vrai. Au lieu de cela, vous devez vraiment comprendre les effets ultimes des idées potentielles d’amélioration des TI sur les résultats business. Et comprenez également que, de façon perverse, il n’est pas impossible que les améliorations apportées à la gestion des services informatiques aient un effet négatif sur les résultats de l’entreprise.

Pourquoi? Prenons un exemple très simple: l’organisation informatique a réussi à favoriser l’adoption du libre-service informatique. C’est un gros succès pour le département informatique qui se trouve libéré de multiple tâches de support. Dès lors, les commerciaux de l’entreprise se débrouillent maintenant seuls pour résoudre leurs incidents informatiques. Ils sont autonomes pour faire les demandes de nouveaux services. Du coup, du fait de leur inefficacité dans ce domaine et de leur mauvaise compréhension, ils perdent beaucoup de temps à cela. Ce temps perdu est évidemment répercuté sur le temps consacré à leurs activités business. Or c’est leur activité business qui crée de la valeur pour l’entreprise. Au final, les économies opérationnelles réalisées par le centre de services informatiques sont très largement contrebalancées par la baisse des ventes mensuelles. Et c’est l’entreprise toute entière qui est impactée négativement. C’est un cas simple que j’ai déjà rencontré à plusieurs reprises et qui mérite d’être médité lorsque l’on cherche à s’améliorer.

6. Identifiez et priorisez les améliorations ITSM par le biais de conversations avec vos clients, et non avec les informaticiens.

Vous avez sans doute déjà une longue liste de choses que vous aimeriez améliorer. Mais vous devez faire attention à ce que ce soient les «bonnes choses», du point de vue business. C’est particulièrement le cas lorsque ce qui semble être une amélioration très intéressante en matière de gestion des services informatique n’a que peu d’impact positif sur les opérations business (voir le point précédent). Ainsi, plutôt que de considérer l’amélioration du point de vue du département IT, vous devez toujours partir de l’extérieur et aller de l’avant vers l’intérieur. C’est à dire qu’il faut systématiquement opter pour une approche externe. C’est toujours le business qui doit être le point de départ.

7. Analysez vos précédentes activités d’amélioration des services TI.

Cette activité d’analyse est, hélas, trop souvent négligée. L’orientation prospective du département informatique empêche souvent de revenir sur ce qui s’est passé auparavant. Pourtant, comme pour tout ce que vous faites dans le domaine des TI, cela vous permettra d’apprendre du passé (et des autres). Il s’agit non seulement de tirer des leçons de ce qui n’a pas bien fonctionné, mais également de ce qui s’est bien passé. Il faut surtout comprendre le « pourquoi » afin d’identifier les risques et les améliorations à apporter. Ces résultats d’analyse devront ensuite être pris en compte dans les activités d’amélioration de 2019. Vous éviterez ainsi de refaire éternellement les mêmes erreurs.

Focalisez-vous sur ce qui est vraiment important

Mon deuxième groupe de conseils pour 2019 concerne les tendances et les innovations qui affecteront votre façon traditionnelle de penser ainsi que votre façon d’exploiter vos services TI.

8. Prenez conscience de l’importance de l’expérience utilisateur en matière de services TI.

Aussi loin que je me souvienne, les meilleures pratiques en matière de gestion des TI n’ont jamais voulu reconnaître les utilisateurs finaux comme étant des clients. Elles se basaient pour cela sur le fait qu’ils ne paient pas personnellement leur s services informatiques. Elles considéraient donc que les clients étant plutôt des cadres supérieurs (ceux-ci risquant d’ailleurs de ne pas payer les factures informatiques). Cependant, tout cela n’a aujourd’hui plus aucune importance. En effet  c’est l’expérience des employés qui est désormais au centre. Car l’informatique n’est qu’un outil au service des employés pour leur faciliter l’atteinte de leurs objectifs business. L’aspect majeur, c’est que le fait de ne pas tenir compte de l’expérience des employés aura probablement une incidence négative sur le succès, la valeur et la pertinence du service informatique pour toute l’entreprise.

9. Préparez-vous pour l’arrivée de l’intelligence artificielle (IA) dans le domaine des services TI.

Vous n’y échapperez pas. Il est impossible que votre organisation, votre département informatique et vos activités TI ne soient pas affectées par les opportunités offertes par l’intelligence artificielle en 2019. Et, au cours de la prochaine année, de plus en plus de fournisseurs d’outils ITSM introduiront des fonctionnalités d’intelligence artificielle basées sur des tâches, notamment pour le support. Cela va des chatbots à la catégorisation, à la hiérarchisation et au routage automatisés des tickets. Le battage médiatique de 2018 sur l’IA deviendra une réalité en 2019. Et ce sera essentiel pour améliorer l’ITSM dans les trois domaines suivants: «meilleur, plus rapide, moins cher». Alors, êtes-vous prêt, ou serez-vous prêt pour l’arrivée imminente de l’IA?

10. … Et essayez d’éviter un déferlement incontrôlé de l’IA.

En informatique, nous sommes souvent confrontés à la nécessité faire face à «un déferlement», où la technique et les coûts technologiques ne sont pas contrôlés. Ainsi, la virtualisation et la prolifération des machines virtuelles (VM) constituent un cas d’école bien connu. Les entreprises paient pour une plus grande «capacité», c’est-à-dire plus de VM, qu’elles n’en ont réellement besoin (et n’en utilisent). Ensuite, il y a eu la prolifération des services cloud (l’infonuagique). Et là encore, en raison du manque de contrôle sur les capacités de cloud payées on a sur-dépensé pour des capacités dont certaines n’étaient pas nécessaires. Maintenant, alors que les services informatiques et d’autres fonctions business cherchent à exploiter l’intelligence artificielle, ils ne doivent pas se retrouver face aux mêmes situations. Ce n’est pas tellement lié à la capacité redondante, mais plus à la disparité et au nombre d’initiatives d’IA. Contrairement à une mise en oeuvre centralisée et contrôlée, cela conduira à une duplication des efforts et à des coûts d’achat et de fonctionnement plus élevés (et probablement à des problèmes d’interopérabilité).

11. Cessez de parler de création de valeur par la gestion des services TI à vos collègues du business

Attendez!? Quoi!? Ne vous inquiétez pas, c’est l’une de ces situations du type «Le roi est mort, vive le roi». La gestion des services TI est toujours aussi bénéfique pour votre entreprise. Par contre, il est important de faire la distinction entre ce dont on parle et comment cela s’appelle. La plupart des personnes de votre entreprise (y compris au sein des équipes informatiques) ne savent pas ou ne se soucient pas de ce qu’est vraiment la gestion des services TI. La plupart, cependant, comprennent que «la transformation numérique est un impératif commercial» (peu importe ce que cela signifie). Et les éléments de la gestion de services informatiques que nous connaissons et aimons peuvent jouer un rôle efficace dans la transformation numérique. C’est le cas en particulier dans la transformation du back-office. Il peut s’agir par exemple de remplacer les procédures manuelles souvent lentes par une automatisation améliorée, une meilleure compréhension et, pour l’avenir, de tirer avantage de l’AI.

12. Repensez vos stratégies et vos politiques en matière de ressources humaines.

J’ai parlé de certains changements importants ayant une incidence sur la gestion des services TI dans les points précédents. Cependant, les responsables informatiques doivent également tenir compte les effets de ces changements sur les personnes. Et ils doivent se préparer à y réagir. C’est un sujet qui mérite beaucoup plus qu’un simple point et un conseil, mais je vais essayer d’être bref.

Pour commencer, il faut bien comprendre qu’il est de plus en plus difficile de travailler dans l’informatique. Les informaticiens se sentent de plus en plus mal à leur place. Le stress quotidien augmente considérablement sur le lieu de travail et conduit à des difficultés de rétention du personnel. De plus, les types de compétences et de capacités requises du personnel évoluent en permanence. Cela va de l’attitude à l’aptitude du centre de services informatiques à travailler avec succès, en s’améliorant continuellement en s’appuyant sur de nouvelles fonctionnalités basées sur l’IA. Non seulement de nouvelles méthodes de travail apparaissent, mais aussi de nouveaux rôles traitant de tâches et de problèmes plus complexes. Ceci est dû notamment à un accroissement du libre-service, de l’automatisation et de l’IA qui ont supprimé les tâches plus simples. Les techniciens se retrouvent donc désormais uniquement face à des tâches complexes.

13. Reconsidérez la façon dont vous évaluez la satisfaction des utilisateurs face à l’informatique.

Le traditionnel questionnaire de satisfaction constitue depuis longtemps l’outil privilégié pour comprendre ce que vos clients, c’est-à-dire vos collègues de travail, pensent de l’organisation informatique et du support en particulier. Toutefois, l’industrie de la gestion des services informatiques (ITSM) tarde à prendre conscience du fait que cette mesure – ou du moins les questions qui sont posées et la manière dont elles sont posées – cache la véritable perception des clients en matière d’informatique. Et si les perceptions des clients ne sont pas bien comprises, toutes les activités entreprises pour vous améliorer sont probablement mal ciblées. Pour citer le légendaire Ivor Macfarlane: « Si nous mesurons les mauvaises choses, nous améliorerons probablement seulement les mauvaises choses ».

14. Evaluez votre niveau de gestion des connaissances et le succès de votre libre-service

Pourquoi? Parce que ce sont deux domaines qui devraient influencer positivement vos succès en matière d’IA. Mais cela sera possible seulement si vous «exploitez» au mieux ces deux domaines. Et, malheureusement, de nombreuses organisations informatiques ont beaucoup de mal à traduire les technologies associées en fonctionnalités que les employés utilisent activement au quotidien.

15. Examinez bien la façon dont vos collaborez avec les équipes de développement

Je ne m’étendrai pas sur ce point, car mon article est déjà long et j’aime penser que les choses s’améliorent. Cependant «70% des répondants pensent que le personnel ITSM n’a pas été suffisamment impliqué dans les activités et les ambitions DevOps du business” selon une enquête ITSM réalisée mi-2017. Alors, prenez le temps de vous demander si les communautés de la production, du support et DevOps collaborent vraiment bien au sein de votre organisation. Si elles ne le font pas, alors faites enfin quelque chose de positif sur ce sujet critique. Et rappelez-vous que le point critique dans une approche DevOps c’est l’aspect culturel.

16. Investissez massivement sur la facilitation du changement organisationnel

Non, je ne parle pas ici du processus de gestion du changement préconisé par ITIL. Je fais bien référence à la gestion du changement organisationnel (OCM) qui est essentiellement culturel. Il est indispensable de reconnaître que la plupart des changements technologiques et commerciaux sont en définitive des changements liés aux personnes.

La publication « ITIL Practitioner Guidance » décrit la gestion du changement organisationnel (OCM) comme suit: «Une approche permettant de gérer les effets du changement sur les personnes, ce qui peut être dû à de nouveaux processus métier, à des changements de structure organisationnelle ou à des changements culturels au sein d’une entreprise. En termes simples, OCM s’adresse au côté humain de la gestion du changement. ». Il s’agit en réalité de comprendre comment nous, humains, réagissons au changement, puis d’utiliser des outils et des techniques éprouvés pour aider les gens à adhérer à un changement donné. COBIT prend d’ailleurs très au sérieux ce sujet qui se traduit dans plusieurs composantes de la gouvernance et du management.

Regardez au delà de chaque changement pris individuellement

Mon dernier groupe de conseils de 2019 concerne la durabilité des activités d’amélioration dans le temps.

17. Obtenez la mesure de vos mesures ITSM

Depuis combien de temps utilisez-vous les mêmes mesures ITSM? Et en particulier depuis combien de temps avez-vous les mêmes indicateurs de performance clés pour votre centre de services? J’ai déjà évoqué la nécessité de mieux comprendre la perception des clients vis-à-vis de l’informatique, au-delà du questionnaire de satisfaction client traditionnel. Mais il existe également de nombreuses autres raisons d’investir du temps et des ressources dans la révision de vos métriques.

Par exemple, une fois que vous avez une meilleure compréhension de ce qui influence ou motive le «bonheur» du client, vous pouvez ensuite identifier les indicateurs actuels qui génèrent les comportements et actions incorrects du personnel informatique, puis les résultats obtenus, par rapport aux besoins désormais connus du client. Et donc vous pouvez identifier les attentes. Ou encore, comment les mesures d’efficacité traditionnelles seront affectées par le succès du libre-service, de l’automatisation et de l’IA. Sera-t-il possible de modifier simplement les cibles ou est-il plus facile de simplement mettre quelques mesures nouvelles dans votre tableau de bord? Par exemple vous pourriez mesurer le taux de résolution de premier contact.

18. N’oubliez pas de communiquer largement sur vos succès

C’est facile à faire! Pourtant c’est rarement fait… Tout le monde est tellement occupé par les tâches quotidiennes que tous les succès en matière d’amélioration sont rapidement «salués de la tête», puis on passe à autre chose. Si vous vous êtes longtemps battu pour obtenir des ressources et des budgets supplémentaires pour atteindre vos objectifs, ne pas communiquer efficacement vos succès revient à «vous tirer une balle dans le pied». En effet si vous ne communiquez pas, on oubliera que vous avez atteint votre objectif. Et, au final, il en résultera une impression de faible retour sur investissement.  Et, point important, obtenir des budgets d’amélioration en 2020 sera probablement encore plus difficile.

19. Essayez d’aider les autres mais surtout aidez-vous vous-même

Le succès futur de l’ITSM dépend, et a probablement toujours dépendu, de ceux qui ont pu aider les autres à réussir. Traditionnellement, cela a pu se faire via les nombreuses conférences mondiales liées à l’ITSM ou, pour quelques-uns, en contribuant aux publications officielles des meilleures pratiques ITSM. Cependant, comme le montre l’évolution rapide et le succès de DevOps, nos vies de plus en plus sociales et connectées offrent davantage de possibilités de partage et de collaboration entre pairs – en amélioration itérative – pour des bonnes pratiques émergentes qui pourraient bien remplacer les meilleures pratiques « à l’ancienne » rapidement obsolètes.

Voici donc mes 19 conseils ITSM pour 2019.  Que pensez-vous devoir ajouter? Avec quoi n’êtes-vous pas d’accord? S’il vous plaît exprimez-vous dans les commentaires.

Certifications et compétences qui paient en 2018

Comme chaque année, nous vous proposons un survol des certifications et compétences qui paient le mieux en 2018. Cet article s’appuie sur l’enquête annuelle réalisée par Global Knowledge sur les compétences et les salaires dans le domaine IT.

Les certifications et les compétences les mieux payées en 2018
Crédit © AdobeStock & Gwimages 2018

Notre précédent article sur les 6 certifications qui payaient le mieux en 2017 continue à être l’article plus lu de ce blog. Voici donc la version 2018 avec quelques évolutions notables. On constate un véritable glissement vers de nouvelles certifications et compétences correspondant aux meilleurs salaires. Cependant on peut constater des différences énormes selon les zones géographiques. Elles correspondent totalement à l’économie et aux besoins des entreprises dans chacune des zones. Il reste toutefois clair que les salaires sont dépendants de l’offre de compétences et de la demande régionale.

Vous courrez après les gros salaires? Cet article vous présente les certifications les mieux payées. Cependant il vous indique aussi ce que les employeurs attendent de vous et ce que cela implique. La certification ne suffit pas… C’est, pour un employeur potentiel, une assurance raisonnable quand à vos connaissances dans le cas de certifications courantes et aussi de votre compétence dans le cas des certifications professionnelles. Le recherche trois critères :

  • le savoir (sur la base de vos diplômes académiques et des vos certifications standards),
  • le savoir-faire (sur la base de vos certifications professionnelles et de votre expérience),
  • votre savoir-être sur la base de l’évaluation de votre comportement et de votre attitude (le recruteur ira chercher ces informations sur les réseaux sociaux, auprès de votre entourage professionnel et personnel).

Dans tous les cas, dites-vous que votre futur employeur vérifiera la réalité de ce que vous annoncez dans votre CV. Inutile donc de revendiquer une certification que vous n’avez pas. La vérification auprès de l’organisme émetteur de la certification révèlera immédiatement la supercherie. Cela se retournera contre vous. D’ailleurs, certains organismes de certification n’hésitent pas à porter plainte contre les fraudeurs et réclament des amendes importantes.

Certifications standards vs certifications professionnelles

Lorsqu’on parle de certification, il faut toujours bien faire attention à la signification qu’on donne aux mots. Les certifications standards sont par essence des certifications résultant de la simple réussite à un examen. C’est le cas des certifications ITIL, PRINCE2, VERISM, certaines certifications COBIT, etc. Elles se dénomment souvent Foundation, Practitioner, Intermediate ou encore Advanced. Aucune expérience dans le domaine n’est réclamée et la certification est valide sans limitation de durée.

Dans le cas des certifications professionnelles, à l’inverse, la réussite à l’examen n’est qu’une première étape. Ensuite il est nécessaire de prouver une expérience minimum de 3 à 5 ans dans le domaine concerné. L’organisme de certification effectue donc une vérification auprès des précédents employeurs de du candidat sur la valeur et la durée de son expérience ainsi que sur son attitude et son comportement. Ce n’est que lorsque cette vérification est positive que la certification est délivrée.

En général les certifications professionnelles ont une durée limitée, souvent de 3 ans. Chaque année ou chaque 3 ans, l’organisme exige la preuve que le certifié a bien suivi un nombre minimum d’heures de formation (CPD/CPE/CPU). Le certifié doit également acquitter de nouveau un montant significatif pour le renouvellement de sa certification. L’organisme de certification effectue alors, de façon aléatoire, des contrôles sur l’expérience acquise pendant les 3 ans ainsi que sur le comportement du certifié pendant cette période. A cette occasion la certification peut lui être retirée.

Parmi les certifications professionnelles, on peut citer CISA, CISM, CGEIT, CRISC, PMP, CIA, ISO 27001 Lead Implementer ou ISO 27001 Lead Auditor. Il est bien évident que les certifications professionnelles, plus « sérieuses », sont les plus recherchées par les employeurs. Ce sont donc aussi, logiquement, celles qui correspondent aux meilleurs salaires.

Les compétences les plus recherchées

Les compétences les plus recherchées sont bien naturellement celles qui paient le plus. C’est tout simplement la loi de l’offre et de la demande. Voyons ensemble les 5 domaines de compétences qui suscitent le plus de demandes en 2018. Précisons bien qu’il s’agit là de recherche de professionnels certifiés et pouvant démontrer plusieurs années d’expérience dans le domaine. Donc ce sont des domaines dans lesquels les employeurs recherchent en priorité des détenteurs de certifications professionnelles.

Notons toutefois que parmi ces 5 compétences les plus recherchées, deux certifications sont de niveau Foundation (COBIT 5 Foundation et Six Sigma Green Belt).

La cybersécurité

Comme lors des trois dernières années, les certifications en sécurité tiennent les premières places en matière de rémunération. Lorsque nous élargissons la liste aux 20 premiers, six certifications sont relatives à la sécurité an niveau mondial, y compris les deux premières places: CISSP de (ISC) 2 et CRISC de l’ISACA. Le CISM d’ISACA se classe au sixième rang mondial et au huitième rang en EMEA.

Le CISSP enregistre le salaire global moyen le plus élevé avec 70.177 € en EMEA (100.146 $ aux USA, ce qui représente une différence de plus de 27% entre les deux zones géographiques). Les professionnels de l’informatique possédant des certifications en sécurité ont tendance à avoir des salaires moyens globaux supérieurs de 15% (aux USA) à 63% (dans la région Asie-Pacifique) à la moyenne des autres certifiés.

Pour en savoir plus sur les certifications CISSP et CISM, nous vous invitons à lire notre article CISM vs CISSP : quelle certification choisir?

Le Cloud

Les certifications liées au Cloud, y compris AWS Certified Solutions Architect – Associate, ont des salaires moyens nettement supérieurs à la norme. En Amérique du Nord, le le salaire moyen du personnel informatique certifié AWS est 10% plus élevé que celui des personnels possédant une autre certification dans le Cloud et 29% supérieur au salaire moyen des professionnels IT certifiés dans un autre domaine. Toutefois, l’augmentation du salaire des professionnels certifiés en Cloud computing n’est pas limitée à ceux possédant les certifications AWS.

L’accent mis sur le nuage s’est également étendu à d’autres domaines fonctionnels. Les help-desks et les équipes de support technique recherchent activement des professionnels possédant des certifications dans le cloud computing et les réseaux.

La gestion de projet

Les gestionnaires de projets certifiés en Amérique du Nord ont également des salaires moyens au dessus de la norme. C’est particulièrement vrai pour ceux qui possèdent une certification PMP (103 406 $) par rapport à la moyenne des autres professionnels certifiés en gestion de projet, par exemple PRINCE2  (97 745 $). La tendance est beaucoup moins nette sur la région EMEA. Pour en savoir plus sur ces deux certifications, nous vous invitons à relire notre article PRINCE2 vs PMP : Quelle méthode de gestion de projet choisir?

On voit également émerger cette année une demande croissante pour les chefs de projets certifiés sur une méthode agile. Dans ce contexte c’est la certification Certified ScrumMaster (CSM) avec un salaire moyen de 98 562 $ qui tient la tête.

La gouvernance et le management

L’ISACA est une association indépendante axée sur l’adoption et l’utilisation des meilleures pratiques de gouvernance et de management de l’information et des technologies dans les organisations. L’ISACA possède six certifications dans le top 20 mondial, y compris CGEIT, CISA, CRISC et CISM . Une nette tendance se dégage également avec une demande de plus en plus forte de professionnels certifiés sur COBIT 5. Cela se traduit par un salaire moyen des professionnels certifiés COBIT 5 Foundation qui atteint maintenant 65.000 € dans la région EMEA.

Si vous vous posez des questions sur le CISA, nous vous conseillons trois articles précédemment publiés sur notre blog :

Compétences Six Sigma

La certification Six Sigma Green Belt est parrainée par l’association indépendante IASSC. C’est une certification de base sur un ensemble de techniques et d’outils d’amélioration des processus. Une tendance nette se dégage également en faveur des professionnels possédant une certification Six Sigma Green Belt qui obtiennent un salaire moyen de 99.865 $ en Amérique du Nord et de 69.000 Euros en EMEA soit une différence de 21%, la plus faible du top 20 des certifications.

Le top vingt des salaires par certification en Europe

Les résultats du classement 2018 sont extrêmement intéressants car ils montrent un changement important par rapport à 2017. La grande nouveauté est l’arrivée en force des certifications AWS (Amazon) dans les premières places du classement. A l’inverse les certifications qui monopolisaient les premières places ce dernières années subissent un fort recul (CISA, PMP). On voit également apparaître en 7ème position une certification qui fait sont entrée dans les 10 premières : COBIT 5 Foundation. Il est également à noter que cette année les certifications CISCO disparaissent complètement du classement.

Classement 2018 des 20 certifications et certifications professionnelles correspondant au meilleurs salaires en euros
Classement établi sur les salaires en région EMEA (Europe, Moyen Orient & Afrique). L’ordre est différent en Amérique du Nord.

L’autre enseignement de ce classement est la différence très importante des salaires entre la région EMEA et l’Amérique du Nord. Les salaires en EMEA sont tirés nettement vers le bas par la zone Afrique ainsi que le montre la carte suivante.

Salaires des professions IT par région du monde
Moyenne des salaires IT par région du monde – Crédit © Global Knowledge 2018

Conclusion

Ces éléments peuvent vous aider à choisir parmi les certifications disponibles celles qui vous conviennent le mieux. Bien sûr le salaire est un critère mais n’oubliez pas que la certification ne garantit pas le niveau de salaire. C’est votre compétences et votre adéquation au marché qui feront la différence.

N’hésitez pas à commenter cet article en y apportant vos témoignages sur votre expérience personnelle. Posez-nous également des questions. Nos experts se feront un plaisir de vous répondre. Si cet article vous a paru intéressant, n’hésitez pas à le partager sur les réseaux sociaux et à nous mettre un « like » si vous le souhaitez.

ITIL – 6 autres erreurs de mise en oeuvre

Après la publication de notre article intitulé ITIL – 5 erreurs majeures de mise en oeuvre, nous vous proposons 6 autres erreurs parmi les plus importantes et les plus courantes commises pendant dans la phase d’implémentation.

ITIL - 6 autres erreurs de mise en oeuvre ou comment chaque erreur d'implémentation des meilleurs pratiques ITSM peut conduire votre organisation à l'échec
Crédit © Photo 5000 – 2018

Dans un précédent article, j’ai décrit cinq façons différentes de mal utiliser ITIL :

  • Vouloir absolument « implémenter » ITIL,
  • Se focaliser seulement sur les processus,
  • Miser sur un nouvel outil de gestion des services informatiques (ITSM) p
  • our résoudre tous les problèmes,
  • Démarrer la réalisation de projets (ou de programmes) volumineux et trop longs à générer de la valeur,
  • Et enfin assigner une personne pour chaque rôle.

Dans ce nouvel article, je propose six autres erreurs parmi les plus courantes dans le cadre de la mise en oeuvre des bonnes pratiques ITIL. Bien sûr je vous indique également ce que vous pouvez faire pour les éviter.

Il n’est pas nécessaire d’avoir lu mon précédent article. Cependant il peut vous aider à mieux comprendre tout ce qui pourrait empêcher votre organisation de tirer pleinement parti des avantages offerts par ITIL.

Il existe donc six autres façon de mal comprendre et de mal utiliser ITIL.

Erreur N° 6 : Mettre en place des SLA pour de mauvaises raisons

Un accord de niveau de service (SLA) est un accord signé entre un fournisseur de service et son client. C’est donc un « contrat » entre deux parties sur la fourniture d’un service dans lequel le fournisseur prend des engagements. La différence entre un SLA et un contrat c’est que dans le cas d’un SLA les deux parties peuvent appartenir à la même organisation. Il n’y a donc généralement pas de clause juridique dans un SLA. Cependant, tout comme un contrat, le SLA contient une description du service, ainsi que les mesures et objectifs convenus. Ce sont ces objectifs qui seront utilisés pour mesurer et consigner dans quelle mesure le fournisseur fournit le service.

Les accords de niveau de service sont des outils utiles pour formaliser la relation entre deux parties prenantes. Les conseils de meilleures pratiques ITIL suggèrent qu’ils sont très utiles. Toutefois, certains fournisseurs de services informatiques pensent que s’ils respectent les mesures du contrat de niveau de service, ils ont alors fait tout ce qui était nécessaire. Malheureusement, les SLA sont souvent rédigés par le service informatique avec très peu ou pas de participation des clients. Trop souvent, les clients sont totalement insatisfaits, même lorsque tous les paramètres SLA ont été respectés.

Les mauvaises raisons pour la mise en oeuvre des SLA

Le premier cas consiste à mettre un SLA en place à l’initiative du département informatique afin de montrer aux métiers que l’informatique est performante malgré leur mauvais ressenti. Les indicateurs et les métriques sont alors élaborés dans ce sens. Au final le client est toujours insatisfait, mais en plus il s’aperçoit qu’on a essayé de le tromper. Cela n’améliorera pas la relation.

A l’inverse, le SLA peut également être mis en oeuvre à l’initiative des clients qui ne sont pas satisfaits du service. Ils veulent ainsi démontrer de façon tangible que les services délivrés par le département informatique sont de mauvaise qualité. Le risque c’est qu’alors, afin de satisfaire les clients, le département informatique accepte des engagements de niveau de service irréalisables. Cela est souvent dû à un manque de ressources ou à une prise de risque trop importante.

La bonne approche pour les accords de niveau de service

Si vous avez convenu d’un accord de niveau de service avec votre client, il est important de respecter les engagements que vous avez pris. Mais il est bien plus important encore de satisfaire les besoins réels du client, même s’ils sont difficiles à mesurer et à consigner. Les clients sont tout à fait capables de vous dire ce qu’ils ressentent vraiment si vous leur demandez. Un accord de niveau de service peut être un outil utile si vous souhaitez fournir de bons services. Par contre, il est beaucoup plus important de parler à vos clients et de vous assurer qu’ils sont satisfaits de ce que vous livrez. C’est là l’objectif de la gestion de la relation client dont l’implémentation doit être réalisée en parallèle de la gestion des niveaux de service. Malheureusement, c’est rarement le cas dans les entreprises que j’ai pu conseiller.

Erreur N° 7 : Oublier les attentes des vrais clients de l’informatique

J’ai travaillé avec de nombreuses organisations informatiques constituées de groupes cloisonnés (on parle de silos) qui ne comprennent pas comment ils s’intègrent dans une chaîne de valeur globale. Chaque groupe effectue simplement le travail qui lui est assigné de la manière la plus logique. Il n’a aucune idée de la manière dont cela contribue à la création de valeur pour les clients payants. Cela aboutit le plus souvent à des activités inefficaces et peu rentables, qui n’apportent aucune valeur réelle pour l’organisation ou ses clients.

Il y a de nombreuses années, un manager très sage m’a dit: « Je veux que vous arrêtiez ce que vous faites au moins une fois par jour et que vous vous demandiez: « Si les clients payeurs savaient qu’ils finançaient cette activité, que ressentiraient-ils? « . C’est un exercice fabuleusement simple que tout le monde peut faire. Et cela aide vraiment les gens à se concentrer sur la création de valeur pour les clients réels.

Une autre façon d’éviter les comportements cloisonnés consiste à rassembler des personnes appartenant à différentes équipes informatiques. Par exemple, organisez un atelier où les participants font un suivi détaillé de leur travail. L’objectif est de voir comment chacun contribue à la réalisation des objectifs généraux. Un exercice comme celui-ci peut aider à identifier les principales opportunités d’amélioration. En effet, il indique les domaines dans lesquels il ya un gaspillage important et où certaines équipes peuvent difficilement obtenir des résultats.

Erreur N° 8 : S’intéresser uniquement à la transition et à l’exploitation

Certaines personnes pensent qu’ITIL conseille uniquement sur la gestion des incidents, des problèmes et des changements. Ces éléments sont importants, certes, mais ils ne peuvent en aucun cas suffire à créer de la valeur pour vos clients. Si vous ne gérez pas le cycle de vie complet du service, il manquera des éléments essentiels.

ITIL 2011 décrit très précisément le cycle de vie des services qui est composé de 5 étapes :

  • La stratégie de service consiste à comprendre les marchés, à engager le dialogue avec les clients, à définir une orientation, à définir un portefeuille de services et à gérer les finances nécessaires pour offrir la valeur requise.
  • La conception de services consiste à collecter des exigences détaillées et à concevoir tout ce qui est nécessaire pour que les services nouveaux ou modifiés répondent aux besoins des clients.
  • La transition de service consiste à concevoir, créer le service nouveau ou modifié, à s’assurer qu’il est adapté à son usage et à son utilisation, et à le mettre en production tout en gérant les risques associés.
  • L’exploitation du service consiste à garantir que le service continue de fournir la valeur attendue aux clients et aux utilisateurs.
  • L’amélioration continue du service consiste à surveiller et à améliorer tout ce que vous faites dans l’informatique, pas seulement les processus, mais également les services, les compétences, la conception de l’organisation, les rapports, etc.

La mise en oeuvre de chacune de ces phases est absolument nécessaire dans votre implémentation ITSM. A défaut il y aura des « trous dans la raquette » et vos ne satisferez pas les besoins de vos clients. Est-ce vraiment le cas donc votre organisation?

Erreur N° 9 : L’Obsession d’avoir des mesures positives

Les praticiens ITSM comprennent l’importance de mesurer ce qu’ils font. Les métriques sont idéales pour signaler les tendances et pour déclencher des actions. Mais dès que la métrique devient l’objectif, peu importe la qualité de ces métriques, elles cessent d’avoir du sens.

La loi de Goodhart (du nom de l’économiste Charles Goodhart) dit que « lorsqu’une mesure devient une cible, elle cesse d’être une bonne mesure« . Cela est aussi vrai dans l’ITSM que dans l’économie. Si vous dites à quelqu’un que sa prochaine augmentation de salaire dépend de l’obtention d’un indicateur spécifique, fera tout ce qui est nécessaire pour que ce objectif soit correct. Mais cet objectif correspond-il vraiment à ce que vous ou votre client souhaitez qu’il fasse.

Une chose que je fais toujours lorsque je définis des indicateurs de performance clés (KPI) est de demander: «Quel comportement les gens adopteront-ils pour s’assurer que cet indicateur de performance clé est respecté?». C’est souvent suffisant pour me dire que l’indicateur causera un comportement que je ne veux pas encourager. C’est donc un indicateur que je ne devrais PAS mesurer ni signaler. Deux questions sont essentielles. Vos clients sont-ils satisfaits des métriques que vous utilisez? Et savez-vous quels types de comportement sont induits par vos indicateurs de performance clés?

Erreur N° 10 : Déléguer l’amélioration continue à quelqu’un d’autre

Certaines organisations ignorent complètement en quoi consiste l’amélioration continue. D’autres désignent un responsable de l’amélioration continue. Alors le plus souvent,  tous les autres présument qu’ils ne sont pas obligés de participer, car «c’est le travail de quelqu’un d’autre».

C’est bien d’avoir un responsable de l’amélioration continue qui facilite et encourage l’amélioration continue. Mais cela suppose que tout le monde s’attende à assumer la responsabilité de certains aspects de l’amélioration continue. Il est essentiel que chaque processus, chaque service, chaque technologie, chaque équipe et chaque individu contribue à une amélioration continue. Et cela ne peut être fait que par des personnes qui connaissent, comprennent et s’approprient ce qui doit être amélioré.

Par exemple, je pense à mes propres compétences et à mon expérience et j’identifie les choses que je peux faire pour améliorer. Il peut s’agir de lire un livre ou un blog, d’assister à un cours de formation, de travailler avec un mentor, de télécharger et de essayer un outil logiciel, etc.

Erreur N° 11 : Investir uniquement sur des formations ITIL de base

Il existe de nombreux cours de formation ITIL Foundation et de nombreux professionnels de l’informatique réussissent leur certification ITIL. Malheureusement ces cours ne permettent pas, le plus souvent, de faire progresser la compétence de leurs étudiants. Nombreux sont ceux qui deviennent des professionnels certifiés ITIL mais ne savent absolument pas comment appliquer les concepts ITIL.

La vérité est que tout le monde peut lire un guide de l’étudiant et apprendre les concepts ITIL. Malheureusement cela ne les mènera pas très loin, pas plus que leur organisation. ITIL est un guide et non un évangile. Vous devez donc comprendre son impact et son intégration dans votre organisation. La seule façon de le faire est d’investir dans le cours de base ITIL Foundation avec un instructeur expérimenté qui peut montrer aux étudiants comment appliquer ITIL à leur organisation. Mais surtout, vous ne devez pas vous limiter à apprendre par coeur des concepts du vocabulaire (ce qui est l’objet du cours Foundation).

Vous devez approfondir ces concepts et apprendre à les mettre en pratique. C’est l’objet des formations Intermediate Capability et du niveau Practitioner. Dans la réalité peu de professionnels de ‘ITSM (moins de 5%) suivent ces cours et obtiennent les certifications correspondantes. Ils restent donc sur le bord de la route à parler de sujets qu’ils ne comprennent pas en profondeur. Lorsqu’ils essaient de les mettre en oeuvre, l’échec est souvent au bout de la route.

En conclusion…

ITIL peut être extrêmement utile si ses concepts sont soigneusement adoptés et adaptés. Et si vous envisagez de l’utiliser pour soutenir votre organisation, rien ne remplace la réflexion sur ce que vous faites. Évitez les erreurs que j’ai décrites dans cet article. Adoptez et adaptez avec soin les meilleurs pratiques. Dès lors, vous et vos clients obtiendrez une réelle valeur ajoutée grâce à ITIL. Parlez nous de votre expérience!

COBIT 2019 – Vos questions, nos réponses

Depuis la publication de notre article présentant, en avant-première, les nouveautés de COBIT 2019, vous nous avez posé de nombreuses questions. Nous vous apportons quelques réponses. Pour l’heure, nous ne pouvons pas encore tout vous dire. Soyez patients. Nous vous donnerons notre avis détaillé sur cette nouvelle version du cadre de référence en Gouvernance de l’Information dès que les deux premières publications seront disponibles sur le site de l’ISACA.

Cadre de gouvernance COBIT 2019 - Questions réponses
Crédit © rawpixel 2018

L’accélération de la transformation numérique a rendu l’information et la technologie (I&T) cruciales pour le soutien, la croissance et la durabilité des entreprises. Les conseils d’administration et les cadres dirigeants ont pu jadis déléguer, ignorer ou éviter les décisions liées à l’I&T. Cependant ils savent maintenant que cette approche est mal avisée. Ce ne sont pas uniquement les entreprises digitales qui dépendent de l’I&T pour leur survie et leur croissance. La création de valeur par les parties prenantes (c’est-à-dire la réalisation des bénéfices à un coût optimal en ressources tout en optimisant les risques) est également souvent obtenue par la digitalisation de nouveaux modèles d’affaires, grâce à des processus efficaces et à des innovations réussies.

L’I&T est maintenant totalement intégrée à la gestion des risques d’entreprise et de la création de valeur. Un accent particulier a donc été mis sur la gouvernance de l’information d’entreprise et de la technologie (GEIT) au cours des deux dernières décennies. COBIT a reflété cet accent mis sur la GEIT dans ses dernières mises à jour, aboutissant à COBIT 5. Toutefois, une nouvelle édition, dont la sortie est prévue en novembre 2018, étendra et facilitera encore cette tendance.

La nouvelle édition s’appelle COBIT 2019. Les mises à jour de COBIT ne seront dorénavant plus identifiées par des numéros de version. Au lieu de cela, elles porteront  la date de la dernière mise à jour. Cela correspond à un environnement I&T dynamique qui génère des changements à un rythme si rapide qu’il est difficile de les suivre. COBIT 2019 prend en compte ces problèmes et les résout en faisant de COBIT un cadre de gouvernance I&T dynamique pouvant être mis à jour plus rapidement, en appliquant les commentaires des utilisateurs pour qu’ils restent pertinents pour la communauté internationale des professionnels de la gouvernance.

Vos questions, nos réponses

Qu’est-ce que COBIT?

Le processus de mise à jour de COBIT a impliqué des efforts considérables pour mettre en perspective ce qu’il est et ce qu’il n’est pas. Cet article décrit chaque côté de l’équation, en commençant par ce qu’il est.

COBIT 2019 peut être décrit comme un cadre pour la gouvernance et la gestion de l’I&T des entreprises, destiné à l’ensemble de l’organisation. L’I&T d’entreprise fait référence à tous les traitements I&T mis en place par l’entreprise pour atteindre ses objectifs, quel que soit le lieu où cela se produit dans l’organisation. En d’autres termes, l’I&T d’entreprise ne se limite pas au service informatique d’une organisation, mais il est certain qu’elle l’inclut. Elle inclut aussi sans aucun doute d’autres départements tout aussi importants comme les ressources humaines.

COBIT 2019 définit les composants permettant de construire et de maintenir un système de gouvernance : politiques, processus et procédures, structures organisationnelles, flux d’informations, compétences, infrastructure, culture et comportements. Celles-ci étaient appelées «facilitateurs» (« enablers » en anglais) dans COBIT 5. Il définit également les facteurs de conception que l’organisation doit prendre en compte pour créer un système de gouvernance parfaitement adapté.

Il aborde les problèmes de gouvernance en regroupant les composants de gouvernance pertinents dans des domaines prioritaires pouvant être gérés aux niveaux de maturité requis.

Qu’est-ce que COBIT n’est pas?

Après avoir décrit ce qu’est COBIT 2019, il est important de définir ce qu’il n’est pas. Cela implique de tordre définitivement le cou à certaines idées fausses au sujet de COBIT, telles que :

  • COBIT 2019 ne décrit pas complètement l’environnement I&T d’une organisation.
  • Ce n’est pas un cadre pour organiser les processus métier.
  • Ce n’est pas un cadre technique (informatique) pour gérer toutes les technologies.
  • Il ne prend ni ne prescrit aucune décision liée à l’informatique. Par exemple, il ne répond pas aux questions telles que: quelle est la meilleure stratégie informatique? Quelle est la meilleure architecture? Combien devrait coûter l’informatique? Au lieu de cela, il définit tous les composants qui décrivent quelles décisions doivent être prises, comment et par qui elles doivent être prises.

Pourquoi le logo a-t-il changé?

COBIT 5 a été publié en 2012, ce qui fait presque 7 ans. Depuis cette époque, d’autres cadres et les normes ont évolué, créant un paysage différent. L’émergence de nouvelles technologies et les tendances business en matière d’utilisation des technologies de l’information (transformation numérique, DevOps, par exemple) n’étaient pas intégrées dans COBIT 5. Un réalignement était donc nécessaire.

Pour rester pertinent, il est impératif que COBIT continue d’évoluer, ce qui nécessitera des mises à jour plus fréquentes et plus fluides. Dans le nouveau logo, la flèche rouge symbolise cette notion d’évolution continue. De plus, pour assurer un contrôle efficace des versions, toutes les mises à jour futures comporteront l’année correspondant à la publication la plus récente.

Quelles sont les publications de COBIT 2019 et quand seront-elles disponibles?

La famille de produits COBIT 2019 est n’est pas limitée aux produits qui seront prochainement publiés. Le développement de nouvelles orientations, formations et ressources pour soutenir la famille de produits COBIT 2019 sera continuellement évaluée en fonction de la demande du marché. Ce développement sera géré en cohérence avec les autres produits de l’ISACA.

Disponibles le 12 novembre 2018

  • Cadre COBIT 2019: Introduction et méthodologie – Introduction aux concepts clés de COBIT 2019.
  • Cadre COBIT 2019: Objectifs de gouvernance et de gestion. Cette publication décrit de manière exhaustive les 40 objectifs fondamentaux en matière de gouvernance et de gestion, les processus qu’ils contiennent, et d’autres composants connexes. Ce guide fait également référence à d’autres normes et référentiels du marché.

Disponibles le 10 décembre 2018

  • Guide de conception COBIT 2019: Conception d’une solution de gouvernance de l’information et de la technologie. Ce guide explore les facteurs de conception pouvant influencer la gouvernance. Il inclut un flux d’activités afin de planifier un système de gouvernance sur mesure pour l’entreprise.
  • Guide d’implémentation COBIT 2019: Implémentation et optimisation d’une solution de gouvernance de l’information et de la technologie. Ce titre représente une évolution du Guide de mise en œuvre de COBIT 5.  Il propose l’élaboration d’une feuille de route pour l’amélioration continue de la gouvernance. Il peut être utilisé en combinaison avec le Guide de conception COBIT 2019.

Les publications COBIT 2019 seront-elles gratuites pour les membres ISACA?

Dans le cadre de l’engagement de l’ISACA d’apporter une valeur optimale à ses membres, le téléchargement au format PDF des quatre publications principales de COBIT 2019 suivantes seront gratuites pour les membres :

  • Cadre COBIT 2019 : Introduction et méthodologie
  • Cadre COBIT 2019 : Objectifs de gouvernance et de gestion
  • Guide de conception COBIT 2019 : Conception d’une solution de gouvernance de l’information et de la technologie
  • Guide d’implémentation COBIT 2019: Implémentation et optimisation d’une Solution de gouvernance de l’information et de la technologie

De plus, les membres de l’ISACA recevront des réductions exclusives sur l’achat de publications imprimées. Pour en savoir plus, consultez le site de ‘ISACA : http://www.isaca.org/COBIT.

COBIT 2019 est-il aligné avec les autres normes et cadres internationaux?

L’un des principes directeurs appliqués tout au long du développement était de maintenir son positionnement de COBIT 2019 en tant que cadre général de gouvernance. Ainsi, il continue de s’aligner sur un certain nombre de normes, cadres et / ou réglementations pertinents. COBIT 2019 comprend des références et s’aligne sur des concepts provenant d’autres sources. Par exemple COBIT 2019 est aligné, entre autres, sur ITIL, ISO 27001, ISO 20000, DEVOPS, PRINCE2, PMBOK, TOGAF, COSO, SFIA, etc..

Dans ce contexte, l’alignement signifie que :

  • COBIT 2019 ne contredit aucune indication des référentiels et normes correspondants,
  • Le cadre COBIT 2019 ne copie pas le contenu de ces référentiels et normes associés,
  • COBIT 2019 fournit des conseils ou références équivalents aux normes et référentiels correspondants.

Une liste complète des normes et guides pratiques utilisés dans le cadre du développement de COBIT 2019 est fournie dans la présentation PPT intitulée  COBIT® 2019 Overview. Celle-ci, en anglais, est disponible dans la boîte à outils COBIT 2019 sur le site de l’ISACA. Cette liste figure également dans la publication Cadre COBIT 2019 : Introduction et méthodologie.

Y aura-t-il un cursus de formation de certification COBIT 2019?

Un nouveau parcours de formation et de certification sera proposé dès le début 2019. COBIT 2019 est un cadre en évolution continue. En conséquence, l’ISACA continuera en permanence à évaluer le marché et à proposer de nouveaux modules de formation. Les premier modules seront disponibles selon le calendrier suivant :

Janvier 2019 : Atelier de transition COBIT 5 vers COBIT 2019 (1 journée)

Ce cours de transition d’une journée présente les concepts, les modèles et les définitions clés du nouveau cadre en mettant l’accent principalement sur les différences majeures entre COBIT 2019 et COBIT 5.

Janvier 2019 : Formation et certification COBIT 2019 Foundation (3 jours)

Développée pour préparer les participants à l’examen de certification COBIT 2019 Foundation, cette formation plongera dans le contexte, les composants, les avantages et les principales raisons pour lesquelles utiliser COBIT en tant cadre de gouvernance de l’information et des technologies en entreprise.

Avril 2019 : Formation et certification COBIT 2019 Conception et mise en oeuvre (3 jours)

Cette formation de 3 jours prépare les participants à l’examen de certification COBIT 2019 Design and Implementation. Les participants apprendront comment concevoir un système de gouvernance parfaitement adapté au contexte de leur entreprise en s’appuyant sur le cadre de gouvernance de l’ISACA.

Où puis-je me former et passer les certifications?

La formation ainsi que les examens de certification seront disponibles à partir de janvier 2019. Vous pourrez y accéder via les canaux suivants:

  • Centres de formation accrédités par ISACA (via APMG ou Peoplecert);
  • Chapitres ISACA;
  • Conférences ISACA et ateliers pré-conférence;
  • Programme de formation sur site d’ISACA.

Pour ce qui nous concerne, 2AB & Associates sera accrédité par l’ISACA dès le lancement des modules de formation. Nous avons d’ores et déjà commencé le développement des trois modules initiaux prévus par ISACA. Les premières sessions COBIT 2019 Bridge et COBIT 2019 Foundation sont déjà à notre calendrier dès janvier 2019. Nous proposons également pour les personnes déjà certifiées COBIT 5 Foundation un atelier d’une journée leur permettant de faire la transition de leur certification actuelle vers la nouvelle version.

Nous organisons également, à la demande, des présentations d’une demi-journée destinées aux dirigeants des entreprises. N’hésitez pas à consulter le site www.2abassociates.fr ou www.2abassociates.ca pour en savoir plus.

Les programmes de formation COBIT 2019 remplaceront-il les formations COBIT 5?

ISACA continuera à soutenir l’accréditation et la délivrance de la formation et du cursus de certification COBIT 5. Ainsi, la formation COBIT 5 continuera à cohabiter avec la formation COBIT 2019. Il ne serait donc par judicieux de remettre votre formation COBIT à plus tard en attendant le nouveau cursus de formation/certification. Tout au contraire, nous vous invitons à profiter de notre offre promotionnelle sous forme de package Formation et certification COBIT 5 Foundation + atelier de transition vers COBIT 2019.

Les publications COBIT 5 resteront-elles disponibles en 2019?

L’ISACA continuera de soutenir les nombreuses organisations gouvernementales et  non gouvernementales qui, depuis 2012, ont mis en oeuvre COBIT 5. Tous les guides COBIT 5 (et produits dérivés) vont donc rester disponibles pour téléchargement ou achat en ligne. De plus, tous les produits, ressources et programmes de formation COBIT 5 resteront disponibles (parallèlement à COBIT 2019).

Quelles sont les différences entre COBIT 2019 et COBIT 5?

COBIT 2019 offre une plus grande flexibilité et une plus grande ouverture pour améliorer la pertinence dans le temps de COBIT.

  • L’introduction de nouveaux concepts tels que les domaines de focalisation et les facteurs de conception permet de proposer des bonnes pratiques pour adapter un système de gouvernance aux besoins de l’entreprise.
  • La mise à jour de l’alignement sur les normes, les cadres et les meilleures pratiques améliore la pertinence de COBIT.
  • Un modèle de type «open source» permettra à la communauté mondiale de la gouvernance de contribuer aux futures mises à jour  en apportant des commentaires, en partageant des applications et en proposant des améliorations au
    cadre et aux produits dérivés en temps réel. De la sorte, de nouvelles évolutions de COBIT pourront être publiées sur une base cyclique.
  • De nouvelles orientations et de nouveaux outils soutiennent l’élaboration d’un système de gouvernance optimal. Cela rend donc COBIT 2019 plus prescriptif.

Les changements à l’ère de DEVOPS

ITIL propose un processus de gestion des changements destiné à ne mettre en production que des services éprouvés pour éviter les impacts négatifs sur les utilisateurs. A l’heure où les entreprises sont en recherche permanente d’agilité et où DEVOPS s’impose, l’approche ITIL semble dépassée. Mais est-elle vraiment dépassée où n’est-ce pas plutôt un échec de mise en oeuvre des meilleurs pratiques qui est en cause? Dans cet article, nous allons faire un gros plan sur ce que devrait être la gestion des changements. Et nous allons nous intéresser tout particulièrement au CAB (Comité Consultatif des Changements), mal utilisé le plus souvent.

ITIL - Le CAB à l'heure de DEVOPS
Crédit © rawpixel.com 2018

La seule raison pour laquelle la plupart des personnes et des organisations ont entendu parler du CAB (Change Advisory Board) est qu’il est décrit dans la section sur la gestion du changement des publications ITIL. La plupart des organisations ont alors considéré que si le CAB est décrit dans ITIL, c’est qu’il est obligatoire. Souvent il a donc été mis en œuvre avec enthousiasme comme mécanisme de contrôle de la qualité dans les grandes entreprises. Pour beaucoup de professionnels des opérations non informatiques, le CAB est leur seul contact avec ITIL. Il en est d’ailleurs presque devenu synonyme. Cela signifie également qu’ITIL est lui-même devenu synonyme de douleur récurrente qui revient toutes les deux semaines…

Le conte des trois erreurs

Il en va de la gestion des changements comme de beaucoup d’autres domaines de l’informatique. Il y a une différence significative entre la théorie et la pratique. Pourtant, il est exact que la théorie (dans l’ITSM) a été (partiellement) construite sur la base des pratiques du monde réel. Cependant, il s’agit en fait d’une version idéalisée d’une tentative de description globale destinée à être adaptée à chaque situation particulière. Ce n’est en aucun cas une prescription de ce qui doit être mis en oeuvre tel quel dans les organisations.

Nous allons tenter de mettre tout le monde d’accord pour commencer à travailler à améliorer la pratique de la gestion des changement. A mon sens, c’est une approche à privilégier plutôt que d’essayer de se rassurer dans des initiatives de type «dénigrement» ou «coup de tête». Elles conduisent le plus souvent à des actions de type « paniqué-coupé-renommé-collé » à partir d’une théorie mal comprise..

Il y a trois domaines principaux dans lesquels la confusion à propos du CAB (Change Advisory Board / Comité Consultatif des Changements) et des pratiques de gestion du changement en général ont entraîné des dysfonctionnements importants. Nous allons essayer de les identifier avant de les comprendre dans le détail..

Survol des trois erreurs

Tout d’abord, il y a beaucoup d’incompréhension quant à la signification de la lettre «A» dans l’acronyme «CAB». Deuxièmement, il y a également une incompréhension quant aux changements qui devraient «passer par le CAB». Troisièmement, il existe une confusion relative à la séparation des pratiques de gestion des changements et des pratiques de gestion des mises en production. Cela fait beaucoup pour un seul processus, certes majeur, parmi les 25 processus décrits dans les publications ITIL 2011.

Commençons par rappeler quelques notions issues d’ITIL, mais souvent incomprises :

  • CAB signifie «Change Advisory Board» (Comité Consultatif des Changements) et non pas «Change Approval Board» (Comité d’Autorisation des Changements).
  • Le CAB n’est pas obligatoire dans ITIL, pas plus que l’envoi de toutes les demandes de changement (RFC) au CAB.
  • A chaque fois que les auditeurs exigent des décisions du CAB, ils confondent la fin et les moyens.
  • Lorsque les managers exigent des décisions du CAB, alors c’est qu’il existe probablement un problème de confiance.
  • L’automatisation (pour les modifications logicielles) rend même les auditeurs plus heureux.
  • Le logiciel circulant dans le pipeline CI / CD (intégration continue / livraison continue) n’est pas destiné à passer par le CAB.
  • L’amélioration des pratiques de gestion du changement requiert la réduction du nombre d’intermédiaires intervenant dans le processus pour améliorer son efficacité.

1 – « A » pour « Advisory » (conseiller)

Comme son nom l’indique, le CAB (Comité Consultatif sur les Changements) a pour objectif de conseiller sur l’évaluation des changements. Il est utile principalement lorsqu’il s’agit de changements à haut risque ou de changements à grande échelle qui vont au-delà du champ de perception d’une équipe particulière. Dans ce cas de figure, ils nécessitent la coordination et la gestion de situations complexes. Il faut alors faire face à des priorités conflictuelles et faire des choix en raison de coûts ou de délais. Le rôle du CAB, dans de telles situations, est essentiel car il permet de recueillir les avis de toutes les parties prenantes.

Pour diverses raisons, le mot «Advisory» (Consultatif) est devenu «Approval» (Approbateur) dans de nombreuses entreprises. Le CAB s’est alors transformé en un mécanisme de création de retard sans valeur ajoutée. Il est censé être là pour des raisons de qualité, mais il atteint rarement son objectif. La différence entre les mots est loin d’être seulement une question pédante de sémantique :

  • Advisory: avoir ou exercer le pouvoir de conseiller
  • Approval: acte ou instance d’approbation de quelque chose

Un mode de fonctionnement inefficace qu’il faut absolument améliorer

De plus, les CAB, dans les entreprises, ont souvent tendance à être statiques. C’est toujours même groupe de managers qui discute de tous les changements qui leur sont apportés, quels que soient l’équipe / l’application / le service concerné. Ils invitent parfois les auteurs de RFC (Request For Change / Demande de Changement) ternes et volumineuses à y ajouter un peu de couleur. Cette approche introduit un niveau d’intermédiation qui perd beaucoup de détails.  Par conséquent le risque est grand de créer un type de pratique, fonctionnel techniquement mais défaillant dans la pratique. L’absence d’avis est une chose, mais l’échec en matière d’approbation en est une toute autre.

La pratique consistant à utiliser des RFC dans l’entreprise semble davantage venir d’un livre de recettes que de l’ITSM. La dynamique de la mise en œuvre repose alors sur un examen minutieux afin de s’assurer que tous les champs du formulaire sont remplis. Elle ne repose pas sur des conseils pertinents. En effet, souvent, les RFC contiennent des informations destinées au CAB. Elles ne contiennent pas les questions et les réponses de / à la personne ou l’équipe recherchant un avis.

Cela ne veut pas dire que des contrôles de qualité ne doivent pas être mis en place. Cependant un mécanisme intervenant tardivement dans le jeu, de type Potemkin, est plus susceptible de gêner que d’aider l’entreprise à atteindre ses objectifs. La réduction du nombre d’erreurs est alors obtenue en évitant les changements plutôt qu’en améliorant la résilience du système. En effet, la dynamique est tellement lourde, coûteuse et chronophage que les « petits » changements seront rejetés. Ceci peut souvent conduire, en retour, à un besoin de changements de grande ampleur. C’est notamment le cas  lorsque le système a dépassé sa date de péremption et échoue sur plusieurs fronts simultanément.

Pour améliorer les pratiques dans ce domaine, une réduction réfléchie et consciente des intermédiaires est nécessaire. Ainsi l’évaluation de l’impact et la prise de décision seront rapprochées du lieu où le travail est réalisé. L’efficacité, les coûts et les délais n’en seront qu’améliorés.

2 – Pratiques obsolètes et manque de confiance

Comme nous venons de le voir, le CAB peut être un élément utile de la gestion des changements pour certains types de changements. Il sera beaucoup moins utile pour d’autres. Notez bien que je dis «peut être», ce qui signifie que le CAB est facultatif et en aucun cas obligatoire. Il ne devrait être introduit que s’il est vraiment utile. Sa conception, sa portée, son rôle et sa valeur doivent être réexaminés de manière continue.

Parmi les autres raisons, il y en a deux concernant le «CAB abusif» que je voudrais évoquer ici. La première concerne les pratiques d’audit. Il s’agit de l’exigence de documenter et d’approuver chaque changement. Il est alors tentant de considérer le CAB comme la seule / meilleure méthode pour y parvenir. La première partie de cette exigence est plutôt raisonnable. Pourquoi ne voudrions-nous pas garder la trace des changements? La deuxième partie, par contre, est un exemple de prédominance du « comment » sur le « pourquoi ». Cette exigence est souvent tellement enracinée qu’elle ressemble à une loi intangible. Elle élimine alors d’autres méthodes de travail qui permettraient d’atteindre le même résultat, mais avec un fonctionnement différent.

Les pratiques obsolètes pour satisfaire les auditeurs

Demander au CAB de signer chaque demande de changement a peut-être été le seul moyen pour l’organisation de répondre aux exigences de la vérification par le passé. Ce n’était certainement pas une préconisation figurant dans les directives ITIL. Il suffit de voir, par exemple, l’autorité de changement et la notion de changement standard. Cela a, très probablement, satisfait les objectifs de la gestion des risques, sur papier uniquement. Et finalement cela a été considéré comme suffisant.

Du matériel coûteux, des temps d’approvisionnement longs et des temps de planification encore plus longs ont rendu les approches, idéales d’un point de vue théorique, plutôt populaires. Cependant, le monde a changé.  La plupart des entreprises disposent maintenant d’un soutien suffisant pour investir dans les méthodes et les pratiques informatiques modernes. Il n’est donc plus nécessaire de continuer à jouer ainsi sur le registre de la gestion des risques.

Evitons donc de compter sur des revues de qualité souvent gérées par des personnes ignorantes du contexte. Nous pouvons plutôt utiliser des pratiques d’automatisation, dans lesquelles la documentation détaillée de chaque changement est fournie par défaut. Outre l’amélioration de la qualité du service, nous disposerons alors d’une grande quantité d’informations, plus fiables. Et nous pourrons fournir ces informations aux auditeurs qui seront satisfaits.

L’option d’automatisation s’applique principalement, à priori, aux changements logiciels. Or, dans le contexte du cloud, ceux-ci incluent des éléments de gestion d’infrastructure (« infrastructure as a code »). Mais ensuite, dans quelle mesure est-il raisonnable de prendre en compte les changements logiciels individuels dans le cadre de la gestion «traditionnelle» des changements?

Le manque de confiance dans les équipes

La deuxième raison pour laquelle les CAB sont si populaires et pourtant mal utilisés est la méfiance. Derrière cela se cache aussi la nécessité de sauver ses fesses au cas où quelque chose se passerait mal. Le CAB devient alors un mécanisme pour imposer un contrôle sur des équipes de spécialistes. En effet, sinon, comment savoir si elles travaillent exactement comme on le souhaite?

Dans ce scénario, plutôt que d’utiliser le concept d’autorité de changement et de laisser les équipes les plus proches du travail prendre des décisions, toutes ces décisions sont transférées au niveau du CAB. C’est là que les responsables du responsable du responsable de l’équipe discutent et décident des changements acceptables. Même si le pouvoir décisionnel revient au CAB, c’est toujours le demandeur du changement qui est tenu pour responsable. C’est-à-dire que, si quelque chose se passe mal, le CAB pourra prétendre avoir demandé des informations complètes et justes. Alors, la raison pour laquelle des résultats inattendus sont obtenus sera qu’il disposait d’informations erronées ou incomplètes. Et, on vous expliquera que dès qu’on identifiera qui est l’individu responsable du fiasco, on s’assurera que cela ne puisse plus se reproduire…

3 – La bataille du RAP

La troisième incompréhension porte sur la confusion entre les changements et les mises en production. Mais elle renvoie également au défi que pose la portée du CAB. La gestion du changement détermine si quelque chose doit être changé et quand. La gestion des mises en production vérifie si le package de modifications, quel que soit son contenu, est prêt à être mis en production et à quel moment. Par souci de simplicité, examinons la gestion des mises en production dans le cadre de la gestion des changements…

La manière dont le CAB a été conçu dans de nombreuses organisations pour les changements liés aux logiciels est en réalité un processus d’approbation de mise en production (RAP : Release Approval Process). D’ailleurs ce processus est assez amusant. Plutôt que d’évaluer l’état de préparation à la mise en production et au déploiement (ce qui est à nouveau une tâche à effectuer, de préférence de manière automatisée avec beaucoup de retours), le RAP/CAB évalue la viabilité du changement lorsque le travail sur ce changement a déjà commencé, ou même le plus souvent, a déjà été achevé. C’est évidemment bien trop tard!

Les processus de prise de décision pour les changements (si une modification logicielle est nécessaire) et pour les mises en production (comment valider au mieux la modification) sont déconnectés et mal alignés. Dans ces organisations, la pratique de gestion du changement – bien que généralement non dénommée ainsi – s’appuie sur« le métier», et« l’informatique » et permet de prendre les commandes une fois la décision prise, de livrer ce qui était prévu (mais rarement décrit correctement), et d’assurer qu’aucune perturbation ne surviendra sur aucun service.

Il y a trop de dysfonctionnements dans ce scénario pour pouvoir les détailler et les intégrer dans cet article. Aussi, ce que je voudrais faire, c’est proposer un point de vue différent pour examiner les changements logiciels. Cela permettra peut-être de supprimer en partie la tension entre la communauté ITSM et la communauté DevOps.

Etendre le mandat

Examinons le développement logiciel agile avec intégration continue (CI: Continuous Integration) et livraison continue (CD: Continuous Delivery). En principe, nous pouvons supposer que le code injecté dans le pipeline CI / CD a été pré-approuvé. C’est-à-dire que le développeur a le mandat de travailler dessus. Il nécessite seulement de passer les contrôles de qualité (automatisés) avant d’atteindre l’environnement de production.

Cette approbation préalable ne signifie pas que quiconque a demandé que le travail de développement soit effectué soit sûr à 100% que ces changements spécifiques produiront les résultats escomptés. Pas plus que le développeur n’est totalement convaincu que le code passera les revues qualité sans problèmes. Le temps de retour pour le développeur se compte en minutes / heures. Il se compte pour le client en heures / jours / semaines, en fonction de la conception du pipeline et de la méthodologie de développement utilisée. Le délai de retour est donc extrêmement long et ne correspond pas aux besoins des métiers.

Si le client a déjà décidé qu’il souhaite le changement, cette décision doit en réalité être une décision du CAB. Mais ce n’est pas le CAB tel qu’il est mis en oeuvre habituellement. Ainsi, plutôt que d’essayer même d’évaluer manuellement chaque version logicielle en cours de traitement dans un CAB (ou RAP), les équipes chargées de la gestion des changements et des mises en production doivent alors travailler ensemble pour concevoir et améliorer le pipeline CI / CD. et des revues qualité automatisées.

Est-il raisonnable de démanteler le CAB?

Quelle que soit la conception de votre CAB actuel ou futur, la question clé à garder à l’esprit est la suivante: aide-t-il à obtenir les résultats attendus des métiers?

Une Gestion des Changements efficace ne peut pas être limitée à un portique de sécurité pour l’accès au service informatique. Cela signifie que la gestion du changement n’est pas basée uniquement sur le CAB. Le CAB n’est pas le processus de gestion des changements. C’est juste un mécanisme qui peut être utile au sein du processus. Il reste probablement beaucoup d’autres choses nécessitant une amélioration dans votre gestion du changement.

S’agissant de votre CAB, s’il s’agit d’un groupe de personnes qui ne connaissent pas les détails des changements / mises en production dont ils discutent mais qui prennent cependant des décisions en évitant de répondre de ces décisions, alors c’est clairement un CAB à éliminer d’urgence.  En effet, ce n’est pas du tout le CAB, préconisé par les bonnes pratiques, dont votre entreprise a besoin..

Mais si c’est un groupe de personnes qui peuvent conseiller sur les changements planifiés, aider à la coordination et à la hiérarchisation, et qui sont là pour aider l’organisation plutôt que leur carrière personnelle, alors conservez-le. Mais améliorez-le de façon continue également.

Vous souhaitez évaluer la viabilité des changements? Alors, vous devez le faire en vous appuyant sur des personnes qui comprennent ces changements. C’est la viabilité des Mises en Production que souhaitez évaluer? Alors, cette tâche devrait être effectuée par des personnes qui comprennent ces Mises en Production.

Pour améliorer la qualité, n’oubliez jamais que vous devez réduire les intermédiaires et automatiser autant que faire se peut.

 

Crédits : cet article est inspiré d’une publication de Kaimar Karu

COBIT 2019 : les nouveautés

A quelques jours seulement du lancement de COBIT 2019, prévu pour le 12 novembre 2018, nous vous livrons, en avant-première, quelques informations sur cette nouvelle version du référentiel de gouvernance de l’ISACA. Bien sûr nous reviendrons plus longuement sur les aspects majeurs de COBIT 2019 dans de prochains articles.

COBIT 2019 - Les nouveautés attendues
Crédit © ISACA 2019

COBIT, reconnu internationalement comme la référence en matière de bonnes pratiques de gouvernance efficace et stratégique de l’information d’entreprise et des technologies associées (GEIT),vient d’être mis à jour avec de nouvelles publications et guides pratiques facilitant une mise en œuvre sur mesure simplifiée.

Les nouveautés attendues de COBIT 2019

Une gouvernance efficace de l’information et de la technologie est essentielle pour succès commercial de toute organisation. Cette nouvelle version cimente encore davantage le rôle continu de COBIT en tant que moteur important de l’innovation et de la transformation des entreprises.

COBIT 2019 est une évolution de la version précédente du cadre de gouvernance de l’ISACA. Construire sur les bases de COBIT 5, elle intègre les derniers développements affectant l’information d’entreprise et la technologie. Mais ce n’est pas tout.

En plus de la mise à jour du référentiel, COBIT offre maintenant davantage de ressources de mise en œuvre, des conseils pratiques plus avancés, ainsi qu’un cursus de formation complet. COBIT 2019 aide entreprises à mieux gouverner et gérer l’information et la technologie là où elle se trouve.

Une opportunité de positionnement des entreprises

COBIT 2019 offre une opportunité de mieux positionner toute entreprise en favorisant sa réussite future :

  • Nouveaux processus, tous essentiels à une entreprise, offrant une couverture étendue des données, des projets et de la conformité; mises à jour de domaines tels que cybersécurité et la protection de la vie privée; liens actualisés avec les normes, directives, réglementations et meilleures pratiques. COBIT reste le cadre de référence pour toutes les activités de gouvernance de votre entreprise.
  • Un modèle «open source» est en cours d’adaptation à partir de COBIT 2019. Il permettra à la communauté internationale de la gouvernance de proposer en temps réel des commentaires et des améliorations. Ceux-ci se combineront aux autres évolutions de COBIT. Celles-ci seront publiées sur une base continue et incorporées dans le cadre de base et dans les produits dérivés. Ainsi, vos connaissances permettront la mise à jour du référentiel, lui permettant d’évoluer avec le temps. Il ne sera donc plus nécessaire de redéfinir, ré-implémenter ou redémarrer vos efforts de gouvernance à un certain moment en vous appuyant sur un modèle ou un cadre différent.
  • La mise en œuvre de COBIT 2019 est désormais plus flexible. Elle propose de nouvelles utilisations du référentiel à la fois ciblées sur la base de projets pour des situations spécifiques de résolution de problèmes ou globales pour l’adoption à l’échelle de l’entreprise dans le cadre de la transformation numérique des organisations. COBIT permet de personnaliser une solution de gouvernance adaptée aux besoins spécifiques de chaque entreprise.
  • Le nouveau cursus de formation de COBIT 2019 vous garantit un retour sur investissement maximal de votre programme de gouvernance. Il complète ainsi les formations précédentes sur COBIT 5. Il étend désormais vos activités de gouvernance à la stratégie et aux efforts d’innovation clés pour la transformation de l’entreprise. En raison de la nature évolutive de COBIT 2019, votre formation ne deviendra jamais obsolète. Par conséquent, la formation COBIT 2019 devient un investissement qui pérennise sa valeur, tout en ouvrant des voies à l’innovation. Il n’a jamais été aussi nécessaire de suivre une formation COBITL’information et la technologie constituent les « joyaux de la couronne » de toute organisation cherchant à accroître et stimuler la croissance, à créer des avantages concurrentiels et se renforcer face aux menaces et aux risques.

Les publications constituant le noyau de COBIT 2019

Le cadre de gouvernance COBIT 2019 va bien au-delà des technologies de l’information et fonctions du service informatique. La bonne gouvernance est un élément vital pour la formulation de la stratégie et succès de la transformation de l’entreprise. COBIT 2019 peut vous aider à tracer la voie du succès pour votre entreprise ainsi que pour votre carrière et votre apprentissage.

Le noyau de COBIT 2019 incluant le cadre de référence ainsi que des guides pratiques est constitué des quatre publications.

Référentiel COBIT 2019 : Introduction et méthodologie

COBIT 2019 Introduction et méthodologieLe coeur du référentiel COBIT 2019 intègre une définition élargie de la gouvernance. Il met à jour les principes COBIT tout en établissant la structure du cadre général. Les nouveaux concepts sont introduits et la terminologie est expliquée. Le modèle central COBIT et ses 40 objectifs de gestion fournissent le socle permettant d’établir votre programme de gouvernance. Le système de gestion de la performance est mis à jour. Plus flexible, il permet désormais d’utiliser à la fois des mesures de maturité et des mesures d’aptitude.  L’introduction aux facteurs de conception et aux domaines d’intervention propose des conseils pratiques supplémentaires en vue d’une adoption flexible de COBIT 2019, que ce soit pour des projets spécifiques ou pour une mise en œuvre complète. Publication annoncée pour le 12 novembre 2018.

Référentiel COBIT 2019 : Objectifs de gouvernance et de gestion

COBIT 2019 - Objectifs de gouvernance et de gestionCette publication contient la description détaillée du modèle central COBIT. Elle décrit ses 40 mesures de gouvernance et de gestion. Chaque mesure de gouvernance ou de gestion ainsi que son objet sont définis puis mis en correspondance avec les processus, les objectifs d’alignement et les objectifs d’entreprise. De fait on y retrouve les éléments essentiels de la cascade d’objectifs.

Les informations présentées ici peuvent être utilisée de la façon similaire à celles du guide COBIT 5 – Enabling processes. Publication annoncée pour le 12 novembre 2018.

 

Guide de conception COBIT 2019

COBIT 2019 - Guide de conceptionUne question m’est régulièrement posée à l’issue des formations COBIT 5 que j’anime : comment mettre COBIT en pratique? C’est la question à laquelle réponds cette nouvelle publication. Elle propose ainsi une approche prescriptive pour l’utilisateur. Vous y trouverez des conseils pratiques sur comment adapter un système de gouvernance à des circonstances et à un contexte uniques de l’entreprise. Elle définit et énumère les divers facteurs de conception et leur lien avec les nouveaux concepts COBIT 2019.  L’impact potentiel chaque facteur de conception sur la mise en œuvre d’un système de gouvernance est analysé et des recommandations de workflows pour créer le design adapté à votre organisatione sont proposées. Publication annoncée pour le 10 décembre 2018.

Guide de mise en oeuvre de COBIT 2019

COBIT 2019 - Guide de mise en oeuvreCe guide est la mise à jour de l’ancien guide d’implémentation COBIT 5. Il adopte donc une approche similaire pour la mise en œuvre. Cependant, la nouvelle terminologie et concepts de COBIT 2019, y compris les facteurs de conception, sont intégrés à ce guide. Grâce à ce guide, la mise en oeuvre de COBIT apparaît sous un angle pratique. Elle est plus adaptable aux exigences spécifiques de gouvernance de chaque organisation. Publication annoncée pour le 10 décembre 2018.

ITIL – 5 erreurs majeures de mise en oeuvre

Vous suivez les réseaux sociaux? Vous discutez avec des responsables informatiques dans des entreprises, comme je le fais chaque jour? Alors nul doute que vous entendez beaucoup de critiques vis à vis d’ITIL. Pas assez agile. Sa mise en oeuvre coûte très cher aux entreprises. Difficile de convaincre le management d’obtenir les ressources nécessaires. Depuis l’implémentation d’ITIL, on est moins performants qu’avant. Toutes ces critiques sont souvent justifiées. Malheureusement, elles sont souvent la conséquence d’erreurs majeures dans l’implémentation des bonnes pratiques proposées par ITIL.

ITIL : 5 erreurs majeures de mise en oeuvre
Crédit © rawpixel 2018

En tout état de cause, qu’il s’agisse de mauvaise compréhension des « meilleures pratiques » de gestion des services informatiques ou de difficultés de mise en oeuvre, le risque est toujours le même. L’informatique est devenue un outil indispensable au fonctionnement des entreprises. Une informatique qui fonctionne mal ou qui n’est pas alignée sur les besoins des métiers constitue un risque important pour les opérations. Ce premier article recense 5 erreurs parmi les plus importantes mais aussi les plus courantes lorsqu’on veut s’appuyer sur ITIL.

Erreur N°1 : Vouloir réaliser l’implémentation d’ITIL

La pire erreur de toutes est probablement d’essayer de réaliser la «mise en oeuvre» d’ITIL. ITIL est un cadre de bonnes pratiques et, par conséquent, n’est pas destiné une mise en oeuvre en l’état dans une organisation. La règle, souvent incomprise, c’est qu’on ne fait jamais l’implémentation d’ITIL. D’ailleurs, chaque publication ITIL explique bien que chaque pratique est destinée à être «adoptée et adaptée». On doit réaliser l’implémentation de processus spécifiques à chaque Entreprise. Et on le fera en s’appuyant sur les bonnes pratiques préconisées par ITIL. ITIL devrait être vu comme un recueil de conseils. Ce sont seulement des exemples génériques dont vous devez tirer des leçons. Si on essaie d’appliquer à la lettre ces conseils sans tenir compte du métier de l’entreprise, de sa culture et des ressources disponibles, on est assuré de l’emmener au mieux dans une impasse, et au pire à un désastre.

La dernière publication parue à ce jour, ITIL Practitioner, a été publiée en 2015. Elle décrit un ensemble de lignes directrices pouvant vous aider à adopter et à adapter les principes d’ITIL. Ces principes incluent des idées telles que «se concentrer sur la valeur», «rester simple» et «progresser de manière itérative». Si vous utilisez ces principes pour vous guider dans l’adoption et l’adaptation d’ITIL aux besoins de votre organisation, vous n’irez jamais trop loin dans l’erreur. Et même, vous avez réellement de grandes chances d’atteindre vos objectifs.

Erreur N° 2 : Se focaliser uniquement sur les processus

La plupart des gens imaginent qu’ITIL concerne uniquement les processus. Ils s’efforcent donc d’optimiser ces processus, de les rendre plus efficaces et de veiller à ce que chacun atteigne ses objectifs. Is oublient alors l’essentiel. Aucun processus ne se fonctionne dans le vide. Donc, si vous voulez être efficace, vous devez avoir une vue d’ensemble de l’entreprise. Il vous faut donc absolument conserver une vision holistique de l’organisation. En aucun cas, vous ne devez vous limiter seulement à ce qui est écrit dans une publication ITIL ni au seul département informatique..

La notion de création de valeur

ITIL a pour objectif de vous aider à créer de la valeur pour vos clients. Cela signifie que chaque fois que vous améliorez un processus, l’amélioration réalisée doit être axée sur l’amélioration pour vos clients, et pas seulement sur l’amélioration du processus pour lui-même. Demandez-vous donc si vous pouvez expliquer à vos clients le but d’une amélioration en des termes qui ont du sens pour eux. Si la réponse est «non», essayez de trouver ce qui cloche.

N’oubliez jamais que l’informatique ne crée aucune valeur directement. Les services informatiques ne servent qu’à aider les métiers de l’entreprise. Ce sont eux qui sont créateurs de valeur grâce à leurs clients. Vos processus doivent donc les aider à être plus performants vis à vis de ceux-ci. Ainsi, au quotidien, lorsque je travaille avec mes clients, je documente toujours l’objectif de haut niveau de chaque processus. Et je le fais dans des termes qui ont du sens pour les clients des métiers. Par exemple, «la gestion du changement garantira que les changements vont du développement aux opérations en temps voulu pour répondre aux besoins de l’entreprise». Je peux alors travailler avec mon client pour l’aider à optimiser ses processus de gestion du changement de manière à répondre à ses attentes. Ce qui est, en fait, exactement ce que les meilleures pratiques ITIL me conseillent de faire.

Les facilitateurs de la création de valeur

Pour réussir à créer de la valeur, les processus ne suffisent pas. Il faut bien sûr que les processus soient opérés par des ressources humaines. Ces ressources humaines doivent elles-mêmes être organisées en structures au seins de l’entreprise. Il est donc essentiel de ne pas se limiter aux processus mais de travailler en même temps sur les ressources humaines et sur les structures organisationnelles, au minimum.

Erreur N° 3 : Se focaliser sur les outils

La troisième grande erreur que je rencontre est celle des organisations informatiques qui pensent qu’un outil de gestion des services informatiques peut obliger les équipes à se conformer aux bonnes pratiques ITIL. Ils reconnaissent qu’ils ne gèrent pas les incidents, les problèmes et les changements aussi bien qu’ils le souhaiteraient. Alors ils décident que le meilleur moyen de résoudre ce problème est d’acheter un nouvel outil, qui résoudra tous leurs problèmes.

Bien entendu, ce nouvel outil n’a que très peu d’utilité, à moins que l’organisation ne définisse d’abord ce qu’elle tente d’obtenir et ce qu’elle devra faire pour s’assurer que c’est ce que l’outil fournit. Lorsqu’un nouvel outil ITSM est simplement configuré pour prendre en charge toutes les mauvaises pratiques de travail qui posaient problème avec l’ancien outil, l’organisation ne va pas tarder à attribuer au nouvel outil des problèmes qui ne peuvent être résolus qu’en intégrant de meilleures pratiques de travail.

Un nouvel outil ITSM ne vous aidera à vous améliorer que si vous avez correctement préparé le terrain. Comprenez-vous les améliorations dont vous avez besoin dans vos processus, relations, compétences, votre organisation et les autres domaines de gestion des services informatiques?

Erreur N° 4 : Assigner une personne à chaque rôle

ITIL décrit de nombreux rôles. Par exemple, chaque processus définit le rôle d’un propriétaire et d’un gestionnaire du processus, ainsi que de nombreux autres rôles spécifiques. Il est courant de penser que chaque rôle ITIL doit correspondre à un titre de poste unique. Habituellement, il est alors courant de le confier à une seule personne qui devra répondre aux objectifs du rôle. Dans ces circonstance, il sera alors nécessaire de disposer d’un grand nombre de ressources humaines. De plus, cela aura pour conséquence des  personnes essayant de faire des choses similaires avec beaucoup trop peu de collaboration. Il est clair que ce schéma est très inefficient.

Voyons ce que ITIL dit réellement sur les rôles.


Les rôles sont souvent confondus avec les postes, mais il est important de réaliser qu’ils ne sont pas identiques. Chaque organisation définira les intitulés de poste et les descriptions de poste correspondant à ses besoins, et les détenteurs de ces intitulés de poste peuvent jouer un ou plusieurs des rôles requis.


Il est donc essentiel de ne pas confondre les notions de poste et de rôle.

Erreur N° 5 : Lancer un « énorme » projet de mise en oeuvre

Il y a de nombreuses années, avant que les informaticiens aient entendu parler d’Agile, un projet typique d’ITIL pouvait impliquer une équipe de plusieurs consultants qui prendraient deux ans ou plus pour documenter les processus, configurer les outils ITSM, former le personnel et «mettre en œuvre» le nouvel outil aligné sur ITIL. La première fois que quelqu’un tirait parti de la solution, ce serait quelques semaines avant la fin du projet. C’est à dire longtemps après avoir lancé le projet. Et encore, dans la plupart des cas, le projet n’arrivait jamais à ce stade. Il était arrêté avant cela après avoir gaspillé beaucoup de ressources et cassé des choses qui fonctionnaient…

Aujourd’hui, même les entreprises informatiques qui utilisent encore une approche en cascade pour le développement de logiciels n’adoptent plus cette approche pour améliorer l’ITSM. Les experts ITIL savent que toute amélioration des services informatiques peut être réalisée de manière progressive.

Alors, établissez d’abord une vision partagée de ce que vous essayez d’atteindre. Cela vous permettra de faire un premier petit pas vers votre objectif. Ensuite, prenez ce que vous avez appris de cette première étape pour planifier et exécuter la suivante. N’essayez pas de documenter chaque étape avant de commencer. Au contraire, continuez à apprendre et à vous améliorer et vous continuerez à vous rapprocher de votre vision.

Conclusion

Voici donc 5 erreurs absolument majeures que vous risquez de commenter lors de l’implémentation de votre gestion des services IT. Vous vous reconnaissez dans l’une d’entre elles ou même dans plusieurs? Alors ne vous étonnez pas si les métiers de l’entreprise considèrent que l’informatique coûte très cher et ne leur apporte pas grand chose en terme de valeur.

Malheureusement, il y a bien d’autres erreurs courantes que vous risquez de commettre. Dans une deuxième partie qui sera publiée prochainement, nous étudierons 5 autres erreurs d’implémentation.

Vous avez vous-même une expérience de mise en oeuvre qui n’a pas apporté les résultats escomptés? N’hésitez pas à commenter cet article et à lancer le débat. ITIL n’est-il pas un cadre de bonnes pratiques issues du terrain?

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