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Introduction à COBIT 2019

L’ISACA vient de publier les deux premiers volumes de la nouvelle version de son cadre de Gouvernance et de Management de l’information d’Entreprise et des Technologies : COBIT 2019.

COBIT 2019 : le nouveau cadre de gouvernance et de management de l'I & T
© ISACA 2018

Nous vous proposons donc aujourd’hui une introduction à COBIT 2019. Cette introduction se compose de deux parties :

  • une présentation exécutive destinées aux équipes de direction. L’objectif est de mieux comprendre l’intérêt du cadre de gouvernance et de management de l’I & T,
  • les différences essentielles existant avec COBIT 5, la version précédente déjà largement adoptée dans le monde entier.

Concernant l’adoption de COBIT comme cadre de Gouvernance et de Management, mentionnons que la certification COBIT 5 Foundation fait une entrée remarquée dans les certifications qui correspondent aux meilleurs salaires en Europe en prenant cette année la 7ème place.

Présentation de COBIT 2019 et de ses nouveautés

Pour en savoir plus

Pour en savoir plus, nous vous conseillons la lecture de nos deux précédents articles COBIT 2019 – Les nouveautés ainsi que COBIT 2019 – Vos questions, nos réponses.

De plus, 2AB & Associates vous proposera début 2019 deux formations sur COBIT 2019 :

  • Une formation « Bridge » destinée aux certifiés COBIT 5 Foundation. Cette formation se déroulera sur 1 journée. Elle couvrira l’ensemble des différences entre COBIT 5 et COBIT 2019. A l’issue de cette formation, les participants pourront passer l’examen leur permettant d’obtenir la certification COBIT 2019 Foundation.
  • COBIT 2019 Foundation sans prérequis spécifiques. Cette formation d’une durée de 3 jours permet aux participants de comprendre les concepts du cadre de gouvernance et de management de l’I&T d’entreprise. A l’issue de la formation, les stagiaires passeront l’examen de certification COBIT 2019 Foundation.

Enfin, nous proposons également, sur demande, une présentation exécutive destinée aux dirigeants d’entreprises. Cette session est présentée par un de nos experts. Elle permettra donc aux participants d’échanger sur les avantages de la mise en oeuvre de COBIT 2019 dans leur organisation

Enfin, n’hésitez pas à commenter et à poser des questions à nos experts qui vous répondront en ligne. Et si vous aimez nos publications, vous pouvez bien entendu les partager sur les réseaux sociaux ou nous mettre un « like ».

COBIT 2019 – Vos questions, nos réponses

Depuis la publication de notre article présentant, en avant-première, les nouveautés de COBIT 2019, vous nous avez posé de nombreuses questions. Nous vous apportons quelques réponses. Pour l’heure, nous ne pouvons pas encore tout vous dire. Soyez patients. Nous vous donnerons notre avis détaillé sur cette nouvelle version du cadre de référence en Gouvernance de l’Information dès que les deux premières publications seront disponibles sur le site de l’ISACA.

Cadre de gouvernance COBIT 2019 - Questions réponses
Crédit © rawpixel 2018

L’accélération de la transformation numérique a rendu l’information et la technologie (I&T) cruciales pour le soutien, la croissance et la durabilité des entreprises. Les conseils d’administration et les cadres dirigeants ont pu jadis déléguer, ignorer ou éviter les décisions liées à l’I&T. Cependant ils savent maintenant que cette approche est mal avisée. Ce ne sont pas uniquement les entreprises digitales qui dépendent de l’I&T pour leur survie et leur croissance. La création de valeur par les parties prenantes (c’est-à-dire la réalisation des bénéfices à un coût optimal en ressources tout en optimisant les risques) est également souvent obtenue par la digitalisation de nouveaux modèles d’affaires, grâce à des processus efficaces et à des innovations réussies.

L’I&T est maintenant totalement intégrée à la gestion des risques d’entreprise et de la création de valeur. Un accent particulier a donc été mis sur la gouvernance de l’information d’entreprise et de la technologie (GEIT) au cours des deux dernières décennies. COBIT a reflété cet accent mis sur la GEIT dans ses dernières mises à jour, aboutissant à COBIT 5. Toutefois, une nouvelle édition, dont la sortie est prévue en novembre 2018, étendra et facilitera encore cette tendance.

La nouvelle édition s’appelle COBIT 2019. Les mises à jour de COBIT ne seront dorénavant plus identifiées par des numéros de version. Au lieu de cela, elles porteront  la date de la dernière mise à jour. Cela correspond à un environnement I&T dynamique qui génère des changements à un rythme si rapide qu’il est difficile de les suivre. COBIT 2019 prend en compte ces problèmes et les résout en faisant de COBIT un cadre de gouvernance I&T dynamique pouvant être mis à jour plus rapidement, en appliquant les commentaires des utilisateurs pour qu’ils restent pertinents pour la communauté internationale des professionnels de la gouvernance.

Vos questions, nos réponses

Qu’est-ce que COBIT?

Le processus de mise à jour de COBIT a impliqué des efforts considérables pour mettre en perspective ce qu’il est et ce qu’il n’est pas. Cet article décrit chaque côté de l’équation, en commençant par ce qu’il est.

COBIT 2019 peut être décrit comme un cadre pour la gouvernance et la gestion de l’I&T des entreprises, destiné à l’ensemble de l’organisation. L’I&T d’entreprise fait référence à tous les traitements I&T mis en place par l’entreprise pour atteindre ses objectifs, quel que soit le lieu où cela se produit dans l’organisation. En d’autres termes, l’I&T d’entreprise ne se limite pas au service informatique d’une organisation, mais il est certain qu’elle l’inclut. Elle inclut aussi sans aucun doute d’autres départements tout aussi importants comme les ressources humaines.

COBIT 2019 définit les composants permettant de construire et de maintenir un système de gouvernance : politiques, processus et procédures, structures organisationnelles, flux d’informations, compétences, infrastructure, culture et comportements. Celles-ci étaient appelées «facilitateurs» (« enablers » en anglais) dans COBIT 5. Il définit également les facteurs de conception que l’organisation doit prendre en compte pour créer un système de gouvernance parfaitement adapté.

Il aborde les problèmes de gouvernance en regroupant les composants de gouvernance pertinents dans des domaines prioritaires pouvant être gérés aux niveaux de maturité requis.

Qu’est-ce que COBIT n’est pas?

Après avoir décrit ce qu’est COBIT 2019, il est important de définir ce qu’il n’est pas. Cela implique de tordre définitivement le cou à certaines idées fausses au sujet de COBIT, telles que :

  • COBIT 2019 ne décrit pas complètement l’environnement I&T d’une organisation.
  • Ce n’est pas un cadre pour organiser les processus métier.
  • Ce n’est pas un cadre technique (informatique) pour gérer toutes les technologies.
  • Il ne prend ni ne prescrit aucune décision liée à l’informatique. Par exemple, il ne répond pas aux questions telles que: quelle est la meilleure stratégie informatique? Quelle est la meilleure architecture? Combien devrait coûter l’informatique? Au lieu de cela, il définit tous les composants qui décrivent quelles décisions doivent être prises, comment et par qui elles doivent être prises.

Pourquoi le logo a-t-il changé?

COBIT 5 a été publié en 2012, ce qui fait presque 7 ans. Depuis cette époque, d’autres cadres et les normes ont évolué, créant un paysage différent. L’émergence de nouvelles technologies et les tendances business en matière d’utilisation des technologies de l’information (transformation numérique, DevOps, par exemple) n’étaient pas intégrées dans COBIT 5. Un réalignement était donc nécessaire.

Pour rester pertinent, il est impératif que COBIT continue d’évoluer, ce qui nécessitera des mises à jour plus fréquentes et plus fluides. Dans le nouveau logo, la flèche rouge symbolise cette notion d’évolution continue. De plus, pour assurer un contrôle efficace des versions, toutes les mises à jour futures comporteront l’année correspondant à la publication la plus récente.

Quelles sont les publications de COBIT 2019 et quand seront-elles disponibles?

La famille de produits COBIT 2019 est n’est pas limitée aux produits qui seront prochainement publiés. Le développement de nouvelles orientations, formations et ressources pour soutenir la famille de produits COBIT 2019 sera continuellement évaluée en fonction de la demande du marché. Ce développement sera géré en cohérence avec les autres produits de l’ISACA.

Disponibles le 12 novembre 2018

  • Cadre COBIT 2019: Introduction et méthodologie – Introduction aux concepts clés de COBIT 2019.
  • Cadre COBIT 2019: Objectifs de gouvernance et de gestion. Cette publication décrit de manière exhaustive les 40 objectifs fondamentaux en matière de gouvernance et de gestion, les processus qu’ils contiennent, et d’autres composants connexes. Ce guide fait également référence à d’autres normes et référentiels du marché.

Disponibles le 10 décembre 2018

  • Guide de conception COBIT 2019: Conception d’une solution de gouvernance de l’information et de la technologie. Ce guide explore les facteurs de conception pouvant influencer la gouvernance. Il inclut un flux d’activités afin de planifier un système de gouvernance sur mesure pour l’entreprise.
  • Guide d’implémentation COBIT 2019: Implémentation et optimisation d’une solution de gouvernance de l’information et de la technologie. Ce titre représente une évolution du Guide de mise en œuvre de COBIT 5.  Il propose l’élaboration d’une feuille de route pour l’amélioration continue de la gouvernance. Il peut être utilisé en combinaison avec le Guide de conception COBIT 2019.

Les publications COBIT 2019 seront-elles gratuites pour les membres ISACA?

Dans le cadre de l’engagement de l’ISACA d’apporter une valeur optimale à ses membres, le téléchargement au format PDF des quatre publications principales de COBIT 2019 suivantes seront gratuites pour les membres :

  • Cadre COBIT 2019 : Introduction et méthodologie
  • Cadre COBIT 2019 : Objectifs de gouvernance et de gestion
  • Guide de conception COBIT 2019 : Conception d’une solution de gouvernance de l’information et de la technologie
  • Guide d’implémentation COBIT 2019: Implémentation et optimisation d’une Solution de gouvernance de l’information et de la technologie

De plus, les membres de l’ISACA recevront des réductions exclusives sur l’achat de publications imprimées. Pour en savoir plus, consultez le site de ‘ISACA : http://www.isaca.org/COBIT.

COBIT 2019 est-il aligné avec les autres normes et cadres internationaux?

L’un des principes directeurs appliqués tout au long du développement était de maintenir son positionnement de COBIT 2019 en tant que cadre général de gouvernance. Ainsi, il continue de s’aligner sur un certain nombre de normes, cadres et / ou réglementations pertinents. COBIT 2019 comprend des références et s’aligne sur des concepts provenant d’autres sources. Par exemple COBIT 2019 est aligné, entre autres, sur ITIL, ISO 27001, ISO 20000, DEVOPS, PRINCE2, PMBOK, TOGAF, COSO, SFIA, etc..

Dans ce contexte, l’alignement signifie que :

  • COBIT 2019 ne contredit aucune indication des référentiels et normes correspondants,
  • Le cadre COBIT 2019 ne copie pas le contenu de ces référentiels et normes associés,
  • COBIT 2019 fournit des conseils ou références équivalents aux normes et référentiels correspondants.

Une liste complète des normes et guides pratiques utilisés dans le cadre du développement de COBIT 2019 est fournie dans la présentation PPT intitulée  COBIT® 2019 Overview. Celle-ci, en anglais, est disponible dans la boîte à outils COBIT 2019 sur le site de l’ISACA. Cette liste figure également dans la publication Cadre COBIT 2019 : Introduction et méthodologie.

Y aura-t-il un cursus de formation de certification COBIT 2019?

Un nouveau parcours de formation et de certification sera proposé dès le début 2019. COBIT 2019 est un cadre en évolution continue. En conséquence, l’ISACA continuera en permanence à évaluer le marché et à proposer de nouveaux modules de formation. Les premier modules seront disponibles selon le calendrier suivant :

Janvier 2019 : Atelier de transition COBIT 5 vers COBIT 2019 (1 journée)

Ce cours de transition d’une journée présente les concepts, les modèles et les définitions clés du nouveau cadre en mettant l’accent principalement sur les différences majeures entre COBIT 2019 et COBIT 5.

Janvier 2019 : Formation et certification COBIT 2019 Foundation (3 jours)

Développée pour préparer les participants à l’examen de certification COBIT 2019 Foundation, cette formation plongera dans le contexte, les composants, les avantages et les principales raisons pour lesquelles utiliser COBIT en tant cadre de gouvernance de l’information et des technologies en entreprise.

Avril 2019 : Formation et certification COBIT 2019 Conception et mise en oeuvre (3 jours)

Cette formation de 3 jours prépare les participants à l’examen de certification COBIT 2019 Design and Implementation. Les participants apprendront comment concevoir un système de gouvernance parfaitement adapté au contexte de leur entreprise en s’appuyant sur le cadre de gouvernance de l’ISACA.

Où puis-je me former et passer les certifications?

La formation ainsi que les examens de certification seront disponibles à partir de janvier 2019. Vous pourrez y accéder via les canaux suivants:

  • Centres de formation accrédités par ISACA (via APMG ou Peoplecert);
  • Chapitres ISACA;
  • Conférences ISACA et ateliers pré-conférence;
  • Programme de formation sur site d’ISACA.

Pour ce qui nous concerne, 2AB & Associates sera accrédité par l’ISACA dès le lancement des modules de formation. Nous avons d’ores et déjà commencé le développement des trois modules initiaux prévus par ISACA. Les premières sessions COBIT 2019 Bridge et COBIT 2019 Foundation sont déjà à notre calendrier dès janvier 2019. Nous proposons également pour les personnes déjà certifiées COBIT 5 Foundation un atelier d’une journée leur permettant de faire la transition de leur certification actuelle vers la nouvelle version.

Nous organisons également, à la demande, des présentations d’une demi-journée destinées aux dirigeants des entreprises. N’hésitez pas à consulter le site www.2abassociates.fr ou www.2abassociates.ca pour en savoir plus.

Les programmes de formation COBIT 2019 remplaceront-il les formations COBIT 5?

ISACA continuera à soutenir l’accréditation et la délivrance de la formation et du cursus de certification COBIT 5. Ainsi, la formation COBIT 5 continuera à cohabiter avec la formation COBIT 2019. Il ne serait donc par judicieux de remettre votre formation COBIT à plus tard en attendant le nouveau cursus de formation/certification. Tout au contraire, nous vous invitons à profiter de notre offre promotionnelle sous forme de package Formation et certification COBIT 5 Foundation + atelier de transition vers COBIT 2019.

Les publications COBIT 5 resteront-elles disponibles en 2019?

L’ISACA continuera de soutenir les nombreuses organisations gouvernementales et  non gouvernementales qui, depuis 2012, ont mis en oeuvre COBIT 5. Tous les guides COBIT 5 (et produits dérivés) vont donc rester disponibles pour téléchargement ou achat en ligne. De plus, tous les produits, ressources et programmes de formation COBIT 5 resteront disponibles (parallèlement à COBIT 2019).

Quelles sont les différences entre COBIT 2019 et COBIT 5?

COBIT 2019 offre une plus grande flexibilité et une plus grande ouverture pour améliorer la pertinence dans le temps de COBIT.

  • L’introduction de nouveaux concepts tels que les domaines de focalisation et les facteurs de conception permet de proposer des bonnes pratiques pour adapter un système de gouvernance aux besoins de l’entreprise.
  • La mise à jour de l’alignement sur les normes, les cadres et les meilleures pratiques améliore la pertinence de COBIT.
  • Un modèle de type «open source» permettra à la communauté mondiale de la gouvernance de contribuer aux futures mises à jour  en apportant des commentaires, en partageant des applications et en proposant des améliorations au
    cadre et aux produits dérivés en temps réel. De la sorte, de nouvelles évolutions de COBIT pourront être publiées sur une base cyclique.
  • De nouvelles orientations et de nouveaux outils soutiennent l’élaboration d’un système de gouvernance optimal. Cela rend donc COBIT 2019 plus prescriptif.

COBIT 2019 : les nouveautés

A quelques jours seulement du lancement de COBIT 2019, prévu pour le 12 novembre 2018, nous vous livrons, en avant-première, quelques informations sur cette nouvelle version du référentiel de gouvernance de l’ISACA. Bien sûr nous reviendrons plus longuement sur les aspects majeurs de COBIT 2019 dans de prochains articles.

COBIT 2019 - Les nouveautés attendues
Crédit © ISACA 2019

COBIT, reconnu internationalement comme la référence en matière de bonnes pratiques de gouvernance efficace et stratégique de l’information d’entreprise et des technologies associées (GEIT),vient d’être mis à jour avec de nouvelles publications et guides pratiques facilitant une mise en œuvre sur mesure simplifiée.

Les nouveautés attendues de COBIT 2019

Une gouvernance efficace de l’information et de la technologie est essentielle pour succès commercial de toute organisation. Cette nouvelle version cimente encore davantage le rôle continu de COBIT en tant que moteur important de l’innovation et de la transformation des entreprises.

COBIT 2019 est une évolution de la version précédente du cadre de gouvernance de l’ISACA. Construire sur les bases de COBIT 5, elle intègre les derniers développements affectant l’information d’entreprise et la technologie. Mais ce n’est pas tout.

En plus de la mise à jour du référentiel, COBIT offre maintenant davantage de ressources de mise en œuvre, des conseils pratiques plus avancés, ainsi qu’un cursus de formation complet. COBIT 2019 aide entreprises à mieux gouverner et gérer l’information et la technologie là où elle se trouve.

Une opportunité de positionnement des entreprises

COBIT 2019 offre une opportunité de mieux positionner toute entreprise en favorisant sa réussite future :

  • Nouveaux processus, tous essentiels à une entreprise, offrant une couverture étendue des données, des projets et de la conformité; mises à jour de domaines tels que cybersécurité et la protection de la vie privée; liens actualisés avec les normes, directives, réglementations et meilleures pratiques. COBIT reste le cadre de référence pour toutes les activités de gouvernance de votre entreprise.
  • Un modèle «open source» est en cours d’adaptation à partir de COBIT 2019. Il permettra à la communauté internationale de la gouvernance de proposer en temps réel des commentaires et des améliorations. Ceux-ci se combineront aux autres évolutions de COBIT. Celles-ci seront publiées sur une base continue et incorporées dans le cadre de base et dans les produits dérivés. Ainsi, vos connaissances permettront la mise à jour du référentiel, lui permettant d’évoluer avec le temps. Il ne sera donc plus nécessaire de redéfinir, ré-implémenter ou redémarrer vos efforts de gouvernance à un certain moment en vous appuyant sur un modèle ou un cadre différent.
  • La mise en œuvre de COBIT 2019 est désormais plus flexible. Elle propose de nouvelles utilisations du référentiel à la fois ciblées sur la base de projets pour des situations spécifiques de résolution de problèmes ou globales pour l’adoption à l’échelle de l’entreprise dans le cadre de la transformation numérique des organisations. COBIT permet de personnaliser une solution de gouvernance adaptée aux besoins spécifiques de chaque entreprise.
  • Le nouveau cursus de formation de COBIT 2019 vous garantit un retour sur investissement maximal de votre programme de gouvernance. Il complète ainsi les formations précédentes sur COBIT 5. Il étend désormais vos activités de gouvernance à la stratégie et aux efforts d’innovation clés pour la transformation de l’entreprise. En raison de la nature évolutive de COBIT 2019, votre formation ne deviendra jamais obsolète. Par conséquent, la formation COBIT 2019 devient un investissement qui pérennise sa valeur, tout en ouvrant des voies à l’innovation. Il n’a jamais été aussi nécessaire de suivre une formation COBITL’information et la technologie constituent les « joyaux de la couronne » de toute organisation cherchant à accroître et stimuler la croissance, à créer des avantages concurrentiels et se renforcer face aux menaces et aux risques.

Les publications constituant le noyau de COBIT 2019

Le cadre de gouvernance COBIT 2019 va bien au-delà des technologies de l’information et fonctions du service informatique. La bonne gouvernance est un élément vital pour la formulation de la stratégie et succès de la transformation de l’entreprise. COBIT 2019 peut vous aider à tracer la voie du succès pour votre entreprise ainsi que pour votre carrière et votre apprentissage.

Le noyau de COBIT 2019 incluant le cadre de référence ainsi que des guides pratiques est constitué des quatre publications.

Référentiel COBIT 2019 : Introduction et méthodologie

COBIT 2019 Introduction et méthodologieLe coeur du référentiel COBIT 2019 intègre une définition élargie de la gouvernance. Il met à jour les principes COBIT tout en établissant la structure du cadre général. Les nouveaux concepts sont introduits et la terminologie est expliquée. Le modèle central COBIT et ses 40 objectifs de gestion fournissent le socle permettant d’établir votre programme de gouvernance. Le système de gestion de la performance est mis à jour. Plus flexible, il permet désormais d’utiliser à la fois des mesures de maturité et des mesures d’aptitude.  L’introduction aux facteurs de conception et aux domaines d’intervention propose des conseils pratiques supplémentaires en vue d’une adoption flexible de COBIT 2019, que ce soit pour des projets spécifiques ou pour une mise en œuvre complète. Publication annoncée pour le 12 novembre 2018.

Référentiel COBIT 2019 : Objectifs de gouvernance et de gestion

COBIT 2019 - Objectifs de gouvernance et de gestionCette publication contient la description détaillée du modèle central COBIT. Elle décrit ses 40 mesures de gouvernance et de gestion. Chaque mesure de gouvernance ou de gestion ainsi que son objet sont définis puis mis en correspondance avec les processus, les objectifs d’alignement et les objectifs d’entreprise. De fait on y retrouve les éléments essentiels de la cascade d’objectifs.

Les informations présentées ici peuvent être utilisée de la façon similaire à celles du guide COBIT 5 – Enabling processes. Publication annoncée pour le 12 novembre 2018.

 

Guide de conception COBIT 2019

COBIT 2019 - Guide de conceptionUne question m’est régulièrement posée à l’issue des formations COBIT 5 que j’anime : comment mettre COBIT en pratique? C’est la question à laquelle réponds cette nouvelle publication. Elle propose ainsi une approche prescriptive pour l’utilisateur. Vous y trouverez des conseils pratiques sur comment adapter un système de gouvernance à des circonstances et à un contexte uniques de l’entreprise. Elle définit et énumère les divers facteurs de conception et leur lien avec les nouveaux concepts COBIT 2019.  L’impact potentiel chaque facteur de conception sur la mise en œuvre d’un système de gouvernance est analysé et des recommandations de workflows pour créer le design adapté à votre organisatione sont proposées. Publication annoncée pour le 10 décembre 2018.

Guide de mise en oeuvre de COBIT 2019

COBIT 2019 - Guide de mise en oeuvreCe guide est la mise à jour de l’ancien guide d’implémentation COBIT 5. Il adopte donc une approche similaire pour la mise en œuvre. Cependant, la nouvelle terminologie et concepts de COBIT 2019, y compris les facteurs de conception, sont intégrés à ce guide. Grâce à ce guide, la mise en oeuvre de COBIT apparaît sous un angle pratique. Elle est plus adaptable aux exigences spécifiques de gouvernance de chaque organisation. Publication annoncée pour le 10 décembre 2018.

Cybersécurité : la résilience, chaînon manquant de votre stratégie

A l’heure de la transformation numérique des organisations, la stratégie de cybersécurité est un sujet sur toutes les lèvres. Dans le même temps, on n’entend quasiment jamais prononcer le mot résilience. Pourtant, la résilience devrait être le pilier majeur de toute stratégie de réduction des risques. Essayons donc de décrypter les raisons de cette anomalie et d’en identifier les risques.

Résilience, le chaînon manquant de votre stratégie de cybersécurité
Crédit © rawpixel.com 2018

Et tout d’abord, il convient de situer la cyber-résilience par rapport à la cybersécurité. Dans les deux cas, il s’agit de répondre aux cyber-risques. Un risque se caractérise par une probabilité de survenance et par un impact (sous forme de conséquences) lors de la réalisation du risque. Dans tous les cas, la stratégie des risques a pour objet d’aligner le niveau des risques au seuil de tolérance de l’Organisation. Cela se fait en mixant la réduction de la probabilité et de l’impact. Bien sûr, la stratégie des risques couvre tous les risques de l’Entreprise et parmi ceux-ci, on aura les cyber-risques.

La réduction de la probabilité de survenance des évènements de sécurité sera essentiellement réalisée grâce à des mesures se situant en amont. On parlera de mesures préventives. On est là dans le domaine de la sécurité. Les mesures de sécurité sont essentiellement de 3 types :

  • préventives
  • de détection (pour détecter l’incident lorsqu’il se produit),
  • correctives pour corriger le système et revenir à une situation acceptable (incluant l’activation d’un plan de continuité ou PCA).

A côté de ces aspects, se pose le problème de la réduction de l’impact et de l’après-crise. Il s’agit donc de répondre à la question « comment pouvons-nous survivre si un tel incident se produit? ». En d’autres termes il s’agit de planifier ce qu’il convient de faire pour réduire les impacts lorsqu’un incident se sera produit. On est là dans le domaine de la résilience.

L’expérience de l’année écoulée

Il y a tout juste un an, l’été 2017 a montré très concrètement à quoi pouvait ressembler des cyber-attaques mondiales. Ce fut le cas notamment avec NotPetya. Un an plus tard, les conséquences du « ransomworm » ne sont toujours pas complètement terminées. Le groupe Merck a annoncé fin novembre 2017 que cette cybe-rattaque lui coûterait environ 600 millions de dollars sur l’exercice 2017 ! Mais, en additionnant les dernières annonces, le seuil des 2 milliards de perte est clairement plus réaliste. C’est la première fois qu’un tel impact est recensé pour un incident cyber. Ce changement de dimension mobilise aujourd’hui enfin les directions générales et les conseils d’administration. Et ce n’est pas trop tôt! Ils sont maintenant demandeurs de moyens pour limiter les impacts de telles attaques. Mais ils sont aussi en attente sur la posture à adopter lorsqu’un cas réel se présentera.

Les mesures préventives de cybersécurité ne suffisent clairement plus à empêcher les cyber-risques de se réaliser. Il est désormais évident que la technologie n’est pas le rempart infranchissable que tout le monde imaginait. La cyber-criminalité est devenue une véritable industrie qui progresse plus rapidement que les moyens de protection ne se développent.

Cyber-résilience : les actions clés

Une cyber-attaque majeure peut être destructive ou entraîner une perte de confiance dans les systèmes clés. Le premier réflexe pour une majorité d’entreprises est alors d’activer le plan de continuité d’activité (PCA). Celui-ci constitue un élément majeur de la stratégie de résilience des organisations. L’objectif est d’assurer la survie de l’organisation lorsque surviennent des sinistres d’ampleur entraînant l’indisponibilité de ses actifs clés. Il peut s’agir de moyens informatiques, d’infrastructures de communication ou d’immeubles voire de collaborateurs.

Or les cyber-attaques majeures, destructives comme Wannacry ou NotPetya, ou provoquant une perte de confiance dans les infrastructures (réseau, gestion des accès, gestion du parc…) telles que les attaques ciblées en profondeur, ne sont pas prises en compte lors de l’élaboration de la majorité des PCA. Ces derniers sont focalisés sur un enjeu de disponibilité. Ils n’appréhendent pas les problématiques de destruction simultanée et de perte de confiance dans le SI induites par les cyber-attaques.

En effet, les dispositifs de continuité du SI sont plus souvent liés aux ressources qu’ils protègent. Ils sont donc également affectés par ces attaques. Depuis plus de dix ans, les dispositifs de continuité (utilisateurs ou informatiques) ont adopté les principes de mutualisation des infrastructures et de secours « à chaud ». Le double objectif de cette approche est à la fois de répondre aux exigences de reprise rapide et d’une meilleure exploitabilité. Mais, de fait, le lien entre le SI nominal et son secours rend les dispositifs de continuité vulnérables aux cyber-attaques.

Des dispositifs de continuité vulnérables

À titre d’exemple, suite à l’attaque NotPetya, l’idée d’utiliser les postes de secours présents sur le site de repli a très rapidement été évoquée dans le cadre d’une gestion de crise. Malheureusement ceux-ci partageaient les mêmes systèmes de gestion de parcs et les mêmes vulnérabilités. Ils donc avaient été logiquement détruits de la même manière que les sites nominaux. Les investissements et les efforts investis dans les dispositifs de continuité ont semblé, à ce moment, très vains.

Enfin il reste les sauvegardes comme dernier rempart. Etablies sur une base souvent quotidienne ou hebdomadaire, elles constituent, pour la plupart des organisations, le dispositif de dernier recours pour reconstruire le SI.

Dorénavant, il n’est pas rare de faire face à une intrusion qui date de plusieurs mois. Bien que la  détection soit récente, dans ce cas, les sauvegardes embarquent de fait les éléments malveillants. Il peut s’agir de malwares par exemple, mais aussi de modifications déjà opérées par les attaquants.

De plus, la continuité en tant que telle des systèmes de sauvegarde est bien souvent négligée. Lors de plusieurs cas de gestion de crise sur NotPetya, les serveurs gérant les sauvegardes avaient eux-mêmes été détruits. Les restaurer a souvent nécessité plusieurs jours vu leur complexité et leur imbrication dans le SI.

S’agissant des SI industriels, les constats sont tout aussi alarmants. Les systèmes numériques industriels sont résilients à des pannes techniques ou des incidents mécaniques anticipés. En revanche, ils n’ont que rarement intégré, dès leur conception, les potentialités d’une malveillance humaine et ils ne disposent souvent pas de mécanismes de sécurité avancés. La longueur de leur cycle de vie (souvent plusieurs dizaines d’années) les expose à l’exploitation de vulnérabilités anciennes. Enfin l’indépendance des chaînes de contrôle  vis-à- vis des systèmes numériques qu’elles supervisent n’est pas toujours respectée.

Des leçons tirées de l’expérience

Il s’avère que lors du déroulement d’une crise, le cycle est souvent identique. Les écueils rencontrés sont quasiment toujours les mêmes. Il convient donc de tirer les leçons de cette expérience.

Gestion de crise en cas de cyber-attaques : les écueils rencontrés
Crédit © Wavestone 2017

Des scénarios d’attaques récurrents

Destruction massive ou indisponibilité d’une grande partie du SI

Ce type de cyber-attaques, concrétisé au travers des cas Wannacry et NotPetya, entraîne généralement une indisponibilité massive du fait du chiffrement des fichiers de données et/ou du système d’exploitation. Les sociétés touchées par des attaques de ce type (parmi lesquelles Merck, Maersk, Saint Gobain, Fedex… mais aussi Sony Pictures ou Saudi Aramco) ont perdu jusqu’à plus de 95% de leurs systèmes d’information (des dizaines de milliers d’ordinateurs et de serveurs) en un délai souvent inférieur à 1h.

La situation au démarrage de la crise est alors très difficile. En effet, il n’y a plus aucun moyen de communication et d’échange au sein de l’entreprise, y compris au sein de la DSI. Les victimes ont communiqué sur des pertes atteignant plusieurs centaines de millions d’euros suite à ces attaques.

Compromission et perte de confiance dans le SI

Il s’agit d’attaques ciblées ne remettant pas en cause le bon fonctionnement du système. Elles visent par contre à donner aux attaquants l’accès à l’ensemble des systèmes de l’entreprise (messagerie, fichiers, applications métiers…). Elles leur permettent d’usurper l’identité de n’importe quel employé et de réaliser des actions en leur nom. Les attaquants peuvent ainsi atteindre tout type de données ou réaliser des actions métiers nécessitant plusieurs validations successives.

Ces cyber-attaques ont touché de très nombreuses entreprises dans tous les secteurs. Les conséquences sont souvent des fraudes massives, comme celles ayant touché la banque du Bangladesh. Il peut aussi s’agir de vols de données financières et de paiements. Ce fut le cas de celles ayant touché plusieurs groupes de distribution aux Etats-Unis dont Target ou encore Home Depot.

La situation au démarrage de ce type de cyber-crise est extrêmement complexe. La raison réside dans la conjugaison de plusieurs éléments aggravants : perte de confiance dans le système d’information et flou grandissant sur les actions et objectifs. Il faut alors investiguer discrètement jusqu’à pouvoir déloger l’attaquant et reconstruire un système sain. Les victimes de ces attaques ont également fait état d’impacts financiers atteignant plusieurs centaines de millions d’euros.

La résilience passe par une bonne gestion de crise

Les crises cyber sont des crises très particulières. Elles sont souvent longues (plusieurs semaines). Elles sont parfois difficiles à cerner (qu’a pu faire l’attaquant ? depuis combien de temps ? quels sont les impacts ?). Elles impliquent des parties prenantes externes, elles-mêmes souvent peu préparées sur ce sujet (avocats, huissiers, autorités, fournisseurs, voire les clients…). Il est donc indispensable d’ajuster les dispositifs existants qui n’ont pas été conçus pour intégrer cette dimension particulière.

Acteur opérationnel de la gestion de la crise cyber, la DSI ne doit pas être sur-mobilisée sur l’investigation et la défense. Cela se ferait au détriment de la production et du secours. Cet aspect constitue un point d’anticipation important à ne pas négliger. Il s’agit donc d’identifier clairement les équipes à mobiliser sur la crise et d’organiser les interventions parallèles d’investigation et de construction du plan de défense.

Au-delà de l’aspect organisationnel, il faut s’assurer de disposer également de l’outillage d’investigation (cartographie, recherche de signature de l’attaque, SI de gestion de crise indépendant, capacité d’analyse de malware inconnu…), d’assainissement (capacité de déploiement rapide de correctifs, isolation en urgence de portions non touchées du SI, isolation réseau…) et de reconstruction (accès rapide aux sauvegardes, accès aux documentations minimum de reconstruction, support des fournisseurs clés, capacité à réinstaller massivement des postes de travail…) requis pour comprendre la position de l’attaquant, stopper sa propagation et faire repartir au plus vite l’activité.

La rédaction d’un guide de gestion de crise, définissant les étapes structurantes, les responsabilités macroscopiques et les points de clés de décision sera un plus. Et parce qu’il est primordial de s’exercer en amont afin d’être prêt le jour où il faudra faire face à la crise, la réalisation d’exercices de crise sera un bon révélateur de la situation réelle.

Les dispositifs de continuité doivent être repensés

Des solutions les plus simples…

Les dispositifs de continuité doivent également évoluer pour s’adapter aux cyber-menaces. Les solutions possibles sont nombreuses. Elles peuvent toucher tous les types de dispositifs de continuité. Le plan de reprise utilisateur peut intégrer par exemple la mise à disposition de clés USB avec un système alternatif. Les collaborateurs pourraient l’utiliser en cas de destruction logique de leur poste de travail.

Certaines organisations ont fait le choix de provisionner des volumes de postes de travail de remplacement directement avec leurs fournisseurs de matériel afin de les installer rapidement en cas de destruction physique.

A des solutions très complexes et coûteuses…

Le plan de continuité informatique peut inclure de nouvelles solutions pour être efficace en cas de cyber-attaques. La plus emblématique vise à construire des chaînes applicatives alternatives. Il s’agit de « dupliquer » une application sans utiliser les mêmes logiciels, systèmes d’exploitation et équipes de production. C’est une solution extrême, très coûteuse et difficile à maintenir. Elle est envisagée pour certaines applications critiques dans le monde de la finance notamment.

A des solutions intermédiaires mais suffisantes

D’autres solutions moins complexes sont envisagées. Il s’agit par exemple de l’ajout de contrôle fonctionnel d’intégrité dans le processus métier. Son concept repose sur la réalisation de contrôles réguliers, à différents niveaux et à différents endroits dans la chaîne applicative. Ceci permet de détecter rapidement des attaques qui toucheraient par exemple les couches techniques (modification d’une valeur directement dans une base de données) sans avoir été réalisées par les actions métier classiques (via les interfaces graphiques). Ces mécanismes peuvent aussi s’appliquer aux systèmes d’infrastructures, par exemple en réconciliant les tickets de demande de création de compte d’administration avec le nombre de comptes réellement dans le système.

D’un niveau de complexité intermédiaire, il est possible d’envisager la définition de zone d’isolation système et réseau que l’on peut activer en cas d’attaques et qui vont isoler les systèmes les plus sensibles du reste du SI. Le SI industriel pourra, à ce titre, constituer à lui seul, une de ces zones d’isolation vis-à-vis du reste du SI.

Cyber-résilience et cybersécurité doivent être imbriqués

Implémenter ces nouvelles mesures de cyber-résilience nécessite des efforts importants. Des efforts qui seront vains si ces solutions de secours et les systèmes nominaux ne sont pas eux-mêmes déjà sécurisés correctement et surveillés avec attention. Le RSSI est l’acteur clé pour faire aboutir ces démarches souvent entamées mais rarement finalisées. L’aide du Risk Manager  — ou, s’il est désigné, son Responsable du Plan de Continuité d’Activité (RPCA) — sera alors un plus. Il est aujourd’hui communément acquis qu’il est impossible de sécuriser des systèmes à 100%. Il faut donc accepter la probabilité d’occurrence de cyber-attaques. C’est à ce moment-là que le Risk Manager ou le Responsable du PCA prendra tout son rôle.

Il est très clair que la résilience est un pilier majeur de votre stratégie de cybersécurité. A ce titre il convient de l’y intégrer dès la conception. Mais il vous appartient également de convaincre votre conseil d’administration de la réalité des cyber-risques et de la nécessité de la mise en oeuvre de mesures de résilience.

Comment s’y prendre concrètement?

Nous ne le répétons, jamais assez, mais deux bonnes pratiques de base sont absolument nécessaires.

Inutile de réinventer la roue : appuyez-vous sur ce qui existe

Il serait vain de partir d’une feuille blanche. Inspirez-vous des bonnes pratiques du marché. A cet effet, AXELOS a publié une référentiel de bonnes pratiques en matière de résilience des SI : RESILIA. Complémentaires d’ITIL, ces bonnes pratiques vous aideront à compléter vos processus existants afin d’y incorporer la planification de la résilience de votre SI

Faite monter vos collaborateurs en compétence, formez-les

La réponse aux cyber-attaques nécessite une préparation minutieuse et du personnel formé et efficace. A cet effet, 2AB & Associates vous propose des formations sur RESILIA (RESILIA Foundation et RESILIA Practitioner) ainsi que des formations sur la continuité des activités (Business Continuity Foundation et ISO 22301 Lead Implementer). Nous vous proposons également une formation indispensable pour mieux évaluer et planifier la réponse aux cyber-risques : ISO 27005 Risk Manager.

Et bien sûr, nos experts sont à votre disposition pour répondre à vos commentaires.

Transformation numérique : les conseils d’administration sont-ils prêts?

Les conseils d’administration (CA) devraient être impliqués dans la direction et le leadership de la transformation numérique de leur organisation, en prenant en considération les scénarios de risque non négligeables associés à cette mutation.

Transformation numérique : les conseils d'administration sont-ils prêts
Crédit © image par rawpixel.com

Le rôle du Conseil d’Administration de toute organisation est de s’assurer pour le compte des parties prenantes de l’Entreprise, de la création de valeur sous forme de bénéfices, tout en optimisant les risques et les ressources. Selon COBIT, le référentiel de Gouvernance publié par l’ISACA, cela passe par trois phases. La première consiste à évaluer les besoins de chacune des parties prenantes. La seconde est de prendre une décision en terme de direction à suivre par le management. Enfin, la troisième étape consiste à surveiller la performance et le progrès réalisé par l’Organisation dans la direction donnée.


«Les conseils d’administration jouent un rôle essentiel dans le processus de transformation numérique en apportant expertise, jugement, scepticisme sain et souci de la valeur à long terme.» (Deloitte)


Malheureusement les conseils d’administration ne sont pas encore prêts à superviser les technologies de l’information.  Ils le sont donc d’autant moins en ce qui concerne la transformation numérique de leur Organisation. En effet, non seulement «plus de 80% des CA pourraient ne pas avoir les compétences et les connaissances nécessaires pour gérer efficacement la technologie des entreprises et réaliser des gains stratégiques et des rendements financiers au niveau de l’entreprise» mais, de plus, les cadres mondiaux de gouvernance d’entreprise (COSO par exemple) ne font encore aucune référence significative au leadership numérique du CA.

La transformation numérique a cependant des impacts extrêmement importants sur le fonctionnement des Organisations. Le degré de focalisation requis pour garantir que la transformation numérique se concrétise comme prévu est donc très  élevé. Quels sont les problèmes à surmonter dans la structure des conseils d’administration si les organisations qu’ils supervisent doivent être durables dans le cadre de la transformation digitale actuelle? Les comités stratégiques IT du CA constituent un moyen clé de mieux superviser et contrôler la transformation numérique.

La gouvernance du SI a encore trop de mal à trouver sa place

Selon une étude du Gartner, jusqu’à 85% des projets en technologies de l’information échouent. Les défaillances informatiques détruisent la valeur pour les actionnaires en gaspillant des ressources. Ces défaillances font échouer des opportunités business et détruisent ainsi la valeur que les services informatiques auraient pu créer. Il ne fait aucun doute que ce taux d’échec continuera, voire augmentera, pour les initiatives de transformation numérique.

Une évolution dans le bon sens depuis dix ans

Le besoin de conseils d’administration ayant des compétences en technologies de l’information s’impose de plus en plus au niveau mondial. Cela leur permet d’atténuer les risques d’échec technologiques. C’est tout particulièrement important lorsque le succès stratégique et la pérennité de l’entreprise dépendent de la réussite de son informatique. La figure suivante illustre l’évolution de la gouvernance du SI ces dernières années.

L'évolution de la gouvernance du SI depuis 10 ans
Crédit © 2018 ISACA

L’exception chez les « gaulois réfractaires »

Cette gouvernance formelle du SI se matérialise de plus en plus par un comité stratégique informatique. C’est une préconisation phare de COBIT, le cadre de Gouvernance du SI publié par l’ISACA en 2012. C’est également une tendance forte dans les très grandes organisations qui ont souvent des comités stratégiques. Du moins dans les pays anglo-saxons…

conseil d'administration : l'exception chez les gaulois réfractaires

Lors d’une récente conférence destinée aux administrateurs au Canada, le consensus a été que les comités stratégiques informatique sont encore largement méconnus dans ce pays. Ils sont également ignorés dans la quasi totalité des pays francophones Européens (France, Belgique, Luxembourg) et encore plus en Afrique. A l’inverse on trouve de plus en plus souvent un comité stratégique IT dans les entreprises des pays anglophones. Est-ce à dire que l’absence de gouvernance du SI est une caractéristique liée à la langue Française? Serait-ce le syndrome du « Gaulois réfractaire » évoqué par le Président Macron récemment? Je ne saurais répondre mais le constat est hélas factuel. C’est d’autant plus inquiétant pour l’avenir économique des ces pays à l’heure de la transformation numérique mondiale.

Les conseils d’administration de l’ère digitale doivent s’adapter

Lors d’un récent congrès d’administrateurs de sociétés, une question des organisateurs portait sur le comité stratégique informatique. De façon très décevante, la réponse quasi-unanime des participants était que ni l’ampleur de leurs dépenses informatiques ni la contribution de l’informatique au risque opérationnel n’avaient été jugées suffisamment importantes pour justifier la création d’un comité stratégique distinct. C’est là une preuve supplémentaire de la totale déconnexion des membres des conseils d’administration de la réalité du changement en cours au niveau mondial. Peut-être est-ce dû au fait que, à ce jour, les conseils d’administration peuvent apparaître comme ayant fait du bon travail de gouvernance dans des entreprises de premier plan sans aucune expertise en TI dans leurs rangs? En tout cas, il y a beaucoup de choses derrière cette réponse totalement inadéquate.

D’autant que ce sont ces mêmes membres du conseil d’administration qui parlent publiquement de la transformation numérique et de l’innovation numérique! Ils sont donc apparemment inconscients de l’impact organisationnel énorme et des risques que comporte une telle mutation, qui, par définition, inclut les TI. Ce risque augmente significativement lorsque les membres du CA ne reconnaissent pas leurs responsabilités dans la gouvernance du SI.

L’évolution nécessaire de la composition du CA

Aux Etats Unis, la plupart des membres des conseils d’administration sont indépendants. C’est là une conséquence directe de la loi Sarbanes-Oxley (SOX) depuis 2002. D’ailleurs, dans le S & P 500, Spencer Stuart constate que 85% des administrateurs sont indépendants depuis 2007. Une autre conclusion intéressante de cette étude porte sur l’âge moyen de ces administrateurs qui était de 63,1 ans en 2017. En France, selon l’AGEFI, l’âge moyen des administrateurs des sociétés du CAC40 est de 58,9 ans en 2017. Il apparaît en légère hausse par rapport à 2016. Seulement 68% des membres des CA du CAC40 sont indépendants selon le même rapport de l’AGEFI en 2017.

Un problème de compétence, mais pas seulement

Une question que le Forum Economique Mondial pose aux administrateurs est de savoir si leur conseil d’administration possède des compétences numériques, multigénérationnelles et une expertise suffisante pour donner des conseils sur des sujets commerciaux et technologiques en évolution rapide. En ce qui concerne la sensibilisation au digital, Mckinsey constate que peu de CA ont une expertise numérique suffisante. Difficile donc d’avoir des échanges significatifs sur ce sujet important avec la direction à l’ère de la transformation digitale. Par ailleurs, avec une moyenne d’âge de 63,1 ans (59,9 ans en France), il est difficile de qualifier le conseil d’administration moyen de multigénérationnel.

 L’âge moyen des membres du conseil d’administration en question

Cela complète les conclusions d’une enquête menée par le Harvard Law School Forum impliquant 860 administrateurs de sociétés publiques. De nombreux membres du conseil d’administration ne sont pas à l’aise avec la supervision informatique car, avec un âge moyen de 63,1 ans:

  • L’expérience professionnelle de la plupart des membres du conseil d’administration est antérieure à l’ère de la transformation digitale des organisations;
  • Très peu d’administrateurs ont simplement des connaissances de base en technologies de l’information.

Ce n’est donc pas que les conseils d’administration en général ne souhaitent pas une gouvernance informatique accrue. C’est plutôt que les administrateurs en place n’ont tout simplement pas les compétences ou l’expérience nécessaires pour comprendre pourquoi ou quand ils ont besoin de gouvernance informatique ou même d’un comité stratégique informatique. Les conseils d’administration peuvent-ils être négligents en n’ayant pas de compétences en informatique à bord et, par conséquent, ne pas être en mesure de poser des questions approfondies de supervision des TI au-delà des questions d’audit générales du comité d’audit? La réponse est «non», les conseils ont le devoir fiduciaire d’avoir un minimum de compétence en informatique.

Le vice-président du Comité d’Hygiène et de Sécurité du CA de Delta Air Lines a bien résumé la situation :


Les conseils d’administration doivent être préparés avec les compétences, la technologie et les processus appropriés. Hélas, la plupart des CA échouent sur la majorité ou la totalité de ces exigences.


Dans le cadre de la transformation digitale de l’économie, il est temps que les actionnaires repensent la façon dont ils votent pour les membres du CA lors de leurs assemblées générales annuelles (AGO).

Le périmètre de la transformation digitale mal compris

L’une des clés pour mieux comprendre l’approche des administrateurs est l’écoute de leurs remarques face aux technologies de l’information. Le mot spécifique qu’ils utilisent le plus souvent, c’est «dépenser» (coût). Or le coût est plus en adéquation avec l’informatique opérationnelle qu’avec la transformation numérique. Cela signifie que les membres des conseils d’administration  semblent voir l’informatique uniquement sous l’angle des coûts opérationnels. Ils n’ont pas une approche incluant aussi les  opportunités. C’est pourquoi ils trouvent acceptable de «gouverner» l’informatique par le biais du comité d’audit. S’appuyant sur les constatations citées à la figure 1, la gestion des TI au sein du comité d’audit n’est pas satisfaisante. C’est d’autant plus vrai lorsque la transformation numérique est un objectif stratégique de l’Entreprise.

Lors d’une discussion récente que j’avais avec un administrateur d’une grande société Française cotée au CAC40 et figurant parmi les leaders mondiaux de son domaine, il me disait « La transformation numérique? C’est juste de la technologie. Et la technologie suivra toujours ». Cela révèle pour le moins une incompréhension du périmètre de la transformation numérique par ceux-là même qui doivent la superviser. Ce n’est clairement pas de bon augure pour les organisations concernées.

Cette approche uniquement basée sur les coûts est aujourd’hui largement dépassée. Elle suggère qu’il n’y a peut-être pas de véritable transformation digitale dans ces organisations. Cela va à l’opposé des commentaires publics apparemment tournés vers l’avenir des membres du conseil d’administration.

Cybersécurité, compétitivité, intégration stratégique et transformation numérique

L’informatique a longtemps été beaucoup plus axée sur la durabilité organisationnelle et le positionnement stratégique que sur le coût de l’automatisation des processus. Bien sûr, le conseil d’administration continue de devoir s’intéresser à la gouvernance. Il est cependant peu probable que de nombreux administrateurs soient en mesure de discerner le rôle de l’informatique dans la réalisation des préoccupations de Deloitte concernant la création de valeur à long terme.

Recommandations aux actionnaires et aux membres du CA

La gouvernance du système d’information, pilotée par KING III, ISO / IEC 38500 et COBIT, a été formalisée depuis 2008 au moyen de la norme ISO / IEC 38500. Si l’informatique est simplement opérationnelle dans une organisation, la gouvernance informatique ne doit pas dépasser la charte des coûts du comité d’audit et risque. Mais si l’activité de l’Entreprise dépend de façon stratégique de son informatique, y compris dans un contexte de transformation digitale, alors, conformément à la norme ISO / IEC 38500, le conseil d’administration a trois responsabilités principales:

  • Evaluer continuellement les performances informatiques dans le cadre de la stratégie organisationnelle;
  • Réorienter continuellement l’informatique si ses performances compromettent la stratégie de l’organisation;
  • Surveiller en permanence les performances informatiques pour s’assurer que la stratégie de l’entreprise sera livrée aux actionnaires.

Un outil efficace : le comité stratégique TI

Les problèmes business critiques tels que celui évoqué dans cet article prennent beaucoup de temps pour être résolus. Il est donc nécessaire de réagir efficacement. La création d’un comité stratégique TI est indubitablement un outil efficace pour y remédier. Incontestablement, le sujet des systèmes d’information a depuis longtemps dépassé les domaines d’audit et de risque de base. Des organisations importantes telles que Wallmart en ont tiré les conséquences. Ainsi Wallmart s’est doté d’un comité stratégique TI dédié au niveau du conseil d’administration. Il ne faut surtout pas croire hâtivement qu’un comité stratégique TI est technique. Ce n’est pas du tout le cas. Les responsabilités énumérées dans le paragraphe précédent, ainsi que des sujets tels que la compétitivité, la transformation et la durabilité fondées sur l’informatique, sont clairement stratégiques.

Bien que la gouvernance informatique ait continué à se développer au cours de la dernière décennie et soit devenue la gouvernance du SI, le chemin à parcourir est encore long. Non seulement il n’ya pas de discussion majeure sur le leadership numérique au sein des cadres de gouvernance d’entreprise au niveau mondial, mais les administrateurs ne semblent pas encore avoir les aptitudes et les compétences nécessaires pour gérer correctement les initiatives de transformation numérique.

Une nécessité : le renouvellement des conseils d’administration

Que peut-on faire dans cette situation? En règle générale, les administrateurs sont élus lors de l’assemblée générale annuelle (AGO) par les actionnaires. Dans les organisations où la durée du mandat est limitée, les administrateurs devraient être renouvelés et bénéficier de nouvelles perspectives sur le rôle et les risques. en transformation numérique. Les actionnaires détiennent généralement une partie du pouvoir nécessaire pour remplacer les administrateurs actuels au sein des conseils d’administration. Ils ont par conséquent des moyens d’action sur les membres du CA. Ils peuvent donc s’assurer que les administrateurs possèdent des connaissances de base en informatique.

La question est de savoir si ils le veulent vraiment ou si les facteurs générant des gains à court terme (croissance du prix des actions) sont plus importants que la viabilité à long terme. Ces deux objectifs sont totalement incompatibles. Et c’est là que se situe une partie du problème.

Restons positifs malgré tout

On commence, dans certaines entreprises, à apercevoir une lueur au bout du tunnel. Quelques Organisations, auprès desquelles j’interviens comme conseil, ont unanimement considéré que la durabilité par le biais de la transformation numérique exige plus qu’un simple créneau dans les ordres du jour plus larges des comités d’audit ou des risques.

Au lieu de cela, dans le contexte de la transformation digitale, le service informatique mérite un degré de gouvernance spécialisé qui ne peut lui être accordé que par le biais d’un comité stratégique informatique dédié. C’est une première étape encourageante. Il faut maintenant oeuvrer pour que cela se développe et se généralise. C’est en s’appuyant sur des cadres de gouvernance tels que COBIT ou ISO 38500 qu’on a quelques chances d’y parvenir. Malheureusement cette mutation est très lente. Et pas sûr que les conseils d’administration aient le temps d’évoluer avant que la situation ne devienne critique.

Cybersécurité : rôle et responsabilités du Conseil d’Administration

Les cyber-menaces sont complexes et en constante évolution. Elles peuvent aussi causer d’importants dommages financiers et de réputation à une Organisation. De plus, il n’y a aucun moyen d’être protégé à 100%. C’est pourquoi la cybersécurité ne relève plus uniquement des services informatiques. Les Conseils d’Administration sont les premiers responsables de la survie de leur organisation et, dans le monde interconnecté d’aujourd’hui, la cyber-résilience fait partie intégrante de cette responsabilité. Cela signifie que le Conseil d’Administration à un rôle actif à jouer et doit assurer ses responsabilités en matière de cybersécurité.

Cybersécurité : rôle et responsabilités du Conseil d'Administration
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En charge de la Gouvernance de leur Organisation, les Conseils d’Administration s’assurent de l’optimisation des risques et des ressources. Dans un monde en pleine transformation digitale, ils devraient donc considérer le cyber-risque comme prioritaire. Ceci implique qu’ils devraient jouer un rôle de leader en matière de cybersécurité au sein de leur Entreprise. Dans ce cadre, voici donc quelques responsabilités en matière de sécurité informatique qui leur incombent directement.

Principes de base en matière de cyber sécurité

COBIT, référentiel de bonnes pratiques en gouvernance des Entreprises, définit un certain nombre de principes de base pour gouverner une Organisation. Le Manuel de l’Administrateur sur la surveillance des risques lés au cyber espace, publié aux USA par L’Association Nationale des Administrateurs de Sociétés (NACD) définit également le rôle et les responsabilités du C.A. en matière de cybersécurité. Cinq principes se dégagent. Ces principes de base sont universels. Ils s’appliquent à toute Organisation, publique, privée ou même à but non lucratif, quelles que soient sa taille, son domaine d’activité ou sa localisation. Ils devraient donc être pris en considération par  tous les C.A. afin d’améliorer leur surveillance des cyber-risques.

1 – La cybersécurité est une problématique d’Entreprise et non une problèmatique technologique

Les administrateurs doivent comprendre et aborder les questions de la cybersécurité en tant que sujet de gestion des risques à l’échelle de l’entreprise, et pas uniquement en tant que sujet informatique.

Il est toujours aussi surprenant de constater combien d’entreprises associent encore la sécurité des informations ou la cybersécurité à l’informatique. Certes, la plupart des signalements d’incidents de sécurité proviennent de l’informatique, Mais on ne peut pas s’y limiter car les impacts se font sentir à l’échelle de toute l’organisation. Les compétences requises pour gérer les risques et traiter les problèmes doivent donc se situent au niveau global de l’organisation. Le Conseil d’Administration doit comprendre que tout miser sur la technologie est une grave erreur.  C’est d’ailleurs la cause sous-jacente d’un grand nombre de violations majeures.

2 – Comprendre les implications juridiques et réglementaires des cyber-risques

Les administrateurs doivent comprendre les implications légales et réglementaires des cyber-risques dans la mesure où ceux-ci se rapportent au caractère spécifique de leur Organisation.

Avec la fonction vient la responsabilité. La direction et le conseil d’administration sont considérés comme responsables ultimes des cyber-risques. Ces derniers mois, de nombreux piratages importants se sont produits et, dans de nombreux cas, ils ont perdu leur poste. Gregg Steinhafel, Président du Conseil d’Administration et Directeur Général de Target, a été contraint de démissionner de toutes ses fonctions à la suite de la violation massive des données de l’Entreprise en 2013. Et plus récemment, le Directeur Général d’Equifax, Richard Smith, a du démissionner à la suite de l’important piratage informatique qui a compromis les données d’environ 143 millions d’Américains.

3 –  S’appuyer sur l’expertise adéquate et mettre la cybersécurité à l’orde du jour

Les conseils d’administration devraient avoir un accès adéquat à l’expertise en matière de cyber-risques et de cybersécurité. D’autre part, les discussions sur la gestion des risques informatiques devraient faire l’objet d’une point régulier à l’ordre du jour des réunions du conseil. Il est également très important de pouvoir accorder un temps suffisant aux discussions sur ce sujet important. Il est de plus en plus courant de voir des membres du conseil d’administration qui ont un bagage technologique ou en sécurité. Cette expertise peut vraiment aider à sensibiliser les autres administrateurs. C’est la prise de conscience qui permet de gagner la bataille contre les cybercriminels.

4 – Mettre en oeuvre un cadre de sécurité pour l’Entreprise doté de ressources suffisantes

C’est la responsabilité du Conseil d’Administration de s’assurer de la mise en place d’un cadre de gestion des risques au niveau de l’Entreprise. La Direction doit être en charge de sa mise en oeuvre, de sa surveillance et de son suivi. Il est essentiel que le Conseil d’Administration lui donne les ressources nécessaires pour atteindre cet objectif. Ces ressources devront comprendre le personnel adéquat, les budget et les outils et technologies indispensables.

Pour la définition du cadre de risques, il est toujours plus facile d’appuyer sur des référentiels existants et éprouvés. Ainsi aux USA, il sera pertinent de s’appuyer du le référentiel NIST CSF. Ce cadre a été élaboré par le  National Institute of Standards and Technology . Il a pour but de permettre aux organisations – indépendamment de la taille, du degré de cyber-risque ou de la sophistication de la cybersécurité – d’appliquer les principes et les meilleures pratiques de gestion des risques à l’amélioration de la sécurité et de la résilience des infrastructures critiques. En Europe, NIST CSF est quasi inconnu. On pourra utiliser comme base de travail les normes ISO 27001 (Systèmes de management de la sécurité de l’information) et ISO 27005 (Gestion des risques liés à la sécurité de l’information).

Il existe de nombreuses autres sources également très intéressante pour l’élaboration de votre cadre de risque. Parmi celles-ci, vous  pouvez également  vous appuyer sur la publication COBIT for risk de l’ISACA.

Une chose est sûre : il est inutile de réinventer la roue!!!

5 – Identifier les risques, prioriser, définir l’approche et planifier

La discussion du conseil d’administration sur les cyber-risques devrait inclure l’identification des risques à éviter, à accepter, à atténuer ou à transférer par le biais de l’assurance, ainsi que des plans spécifiques associés à chaque approche.

Une gestion efficace du risque de cybersécurité nécessite une compréhension de l’importance relative des actifs de l’entreprise afin de déterminer la fréquence à laquelle ils devront être examinés pour détecter les expositions au risque. Ce n’est pas une tâche simple. Il faut beaucoup de réflexion et d’efforts, ainsi qu’une grande expertise en cybersécurité.

Exigences légales et réglementaires

Les industries les plus matures ont également des directives et des exigences réglementaires sectorielles en ce qui concerne les responsabilités en matière de cybersécurité du conseil d’administration. C’est par exemple  cas du secteur financier et bancaire. Certaines exigences réglementaires et légales sont aussi à l’étude au niveau des états. Parmi ces réglementations présentant des exigences en matière de sécurité des informations, on peut citer le RGPD.

Le RGPD (ou GDPR en Anglais) est la réglementation européenne sur la protection des données personnelles. Elle s’impose à toute Organisation publique ou privée traitant les données personnelles de citoyens européens. Le RGPD comporte plusieurs exigences précises en matière de cybersécurité des données personnelles. Le non respect de cette réglementation expose l’Organisation contrevenante, quelle que soit sa localisation dans le monde à une amende pouvant atteindre 4% de son chiffre d’affaire mondial avec un minimum de 20 millions d’Euros. La conformité réglementaire et légale est une responsabilité de la Gouvernance. Il s’agit donc d’une responsabilité du Conseil d’Administration. Déjà plusieurs Entreprises ont été sanctionnées en France par la CNIL pour non conformité au RGPD. Et, à chaque fois, il s’agissait de problématiques liées à la sécurisation de données dans leur système informatique.

Responsabilités du Conseil d’Administration

Le Conseil d’Administration assure la responsabilité de Gouvernance de l’Organisation. Gouverner une organisation consiste à s’assurer de la création de bénéfices pour les parties prenantes en optimisant les risques et les ressources. Ceci peut être représenté par le diagramme suivant extrait de COBIT.

Responsabilités de la Gouvernance et du Management - COBIT
Crédit © 2012 ISACA

Le Conseil d’Administration a pour responsabilité d’évaluer les bénéfices attendus, les risques et les ressources nécessaires (Evaluate). Il devra, suite  à cette évaluation, donner l’orientation à suivre (Direct). Il a également la responsabilité de surveiller la performance et les progrès réalisés (Monitor).

Evaluer les besoins, les risques et les ressources

Une évaluation de la posture de la cybersécurité est une première étape utile pour toute organisation qui souhaite identifier sa position actuelle en matière de cybersécurité, ses faiblesses, les risques encourus et ce qu’elle doit entreprendre pour augmenter son niveau de maturité. C’est là une étape importante pour permettre à toute organisation de renforcer ses défenses en matière de cybersécurité. Le Conseil d’Administration pourra dès lors prioriser les risques et fournir une feuille de route concrète à la Direction.

En quoi consiste votre posture de cybersécurité?

Selon le National Institute of Standards and Technology (SP 800-128 de NIST), une posture de cybersécurité se rapporte à «l’état de sécurité des réseaux, informations et systèmes d’une entreprise basé sur des ressources de sécurité de l’information (personnes, matériel, logiciels, stratégies). ) et des capacités en place pour gérer la défense de l’entreprise et réagir à mesure que la situation change ».

En d’autres termes, votre posture de cybersécurité indiquera à quel point votre entreprise est saine et cyber-résiliente. Elle indiquera à quel point l’organisation peut se défendre contre les cyberattaques, les violations et les intrusions. Définir votre posture de cybersécurité est donc important. En effet, cela guidera toute votre stratégie de cybersécurité, déterminera vos projets et influencera vos dépenses en la matière au fil des ans.

Signification des niveaux de maturité

  • Un niveau de maturité faible de la cybersécurité faible signifie généralement des défenses faibles. L’organisation  court donc un risque élevé. Elle nécessite par conséquent des améliorations significatives à plusieurs niveaux pour renforcer sa posture de cybersécurité et protéger ses actifs essentiels contre les violations et les intrusions.
  • Si le niveau de maturité est moyen c’est généralement indicatif de défenses de cybersécurité moyennes. L’organisation a alors pris plusieurs mesures pour sécuriser ses actifs critiques. Elle est cependant toujours en danger et il reste encore beaucoup à faire.
  • Un niveau de maturité élevé indique généralement de solides défenses. Cela signifie que l’organisation a mis en œuvre les stratégies, processus et procédures nécessaires pour optimiser sa posture de cybersécurité. Elle est conscients de ses actifs critiques et est préparée à faire face à des incidents de sécurité en toute confiance.

Donner l’orientation à la haute direction

Le Comité Stratégique IT

Le Conseil d’Administration définit l’orientation concernant l’utilisation de l’informatique par l’Organisation. Le Conseil d’Administration doit approuver le plan stratégique informatique, le programme de sécurité de l’information et les autres politiques liées aux TI. Pour ce faire, le Conseil d’Administration peut créer un  comité stratégique en charge des problématiques IT. Ce Comité Stratégique IT sera présidé par un membre du Conseil et aura notamment les responsabilités suivantes :

  • Examiner et approuver un plan stratégique informatique qui s’aligne sur la stratégie d’entreprise globale;
  • Promouvoir une gouvernance informatique efficace;
  • Superviser les processus d’approbation des fournisseurs tiers de l’organisation;
  • Superviser et recevoir des mises à jour sur les principaux projets informatiques, les budgets informatiques, les priorités informatiques et les performances informatiques globales;
  • Approuver les politiques à appliquer et signaler les incidents de sécurité importants au conseil d’administration;
  • Superviser l’adéquation et l’allocation des ressources informatiques pour le financement et le personnel;
  • Tenir la direction responsable de l’identification, de la mesure et de l’atténuation des risques informatiques;
  • Assurer une couverture d’audit indépendante, complète et efficace des contrôles informatiques.

Le recours à des sous-traitants pour la fournitures de certains services

Le Conseil d’Administration et la haute Direction devraient établir et approuver des politiques fondées sur les risques pour régir le processus d’impartition. Les politiques devraient reconnaître le risque pour l’Organisation d’externaliser les relations. Elles devraient également être adaptées à la taille et à la complexité de l’Organisation. Les facteurs que les Entreprises devraient envisager sont les suivants:

  • S’assurer que chaque relation d’impartition appuie les exigences globales et les plans stratégiques de l’organisation;
  • S’assurer que l’organisation dispose d’une expertise suffisante pour superviser et gérer la relation;
  • Evaluer les prestataires potentiels en fonction de la portée et de la criticité des services externalisés;
  • Adapter le programme de surveillance des prestataires de services à l’échelle de l’entreprise en fonction des évaluations des risques initiales et continues des services externalisés;

Surveiller la performance de l’organisation et les progrès

L’audit

  • Le Conseil dAdministration et la haute direction ont la responsabilité de veiller à ce que le système de contrôle interne de l’établissement fonctionne efficacement;
  • Le Conseil d’Administration devrait s’assurer que des directives écrites pour la conduite des audits informatiques ont été adoptées;
  • Le Comité d’Audit (sous la responsabilité du C.A.) est chargé d’examiner et d’approuver les stratégies d’audit (y compris les politiques et les programmes) et de surveiller l’efficacité de la fonction d’audit.

 

Ce n’est pas le CISA qui fait un bon auditeur

Je suis toujours très étonné de constater que les pages les plus consultées sur ce blog sont celles qui font référence au CISA, à la certification PMP et aux certifications qui correspondent aux meilleurs salaires. C’est un peu comme si le fait de posséder une certification garantissait un niveau de rémunération. D’ailleurs une des pages les plus populaires de ce blog est celle qui liste les 6 certifications les mieux payées.

Le CISA ne fait pas un auditeur
Crédit © Bakhtiarzein

Le CISA est une certification professionnelle, pas un label

En France et dans la majorité des pays francophones, on cultive une vénération totalement incohérente pour les diplômes et les certifications de tout type. Ainsi, un de mes clients, en Afrique de l’Ouest, membre de l’élite dirigeante, me confiait :


Aux Etats-Unis, quand tu recherches un emploi, le recruteur te demande: « Pourquoi voulez-vous travailler pour nous et qu’est-ce que vous pouvez nous apporter? ». En France le recruteur te demande: « Quels diplômes et quelles certifications possédez-vous? ». En Afrique, le recruteur te pose la question suivante: « Qui est-ce qui t’envoie? ».


Tout est résumé dans cette approche. La France est obsédée par les certifications et les diplômes. Dès lors il n’est pas étonnant de voir que l’intérêt des personnes se porte sur les certifications. Et le CISA figurant parmi les certifications qui, statistiquement, sont détenues par des  personnes considérées comme les mieux rémunérées, le raccourci est assez facile. CISA devient synonyme de forte rémunération.

Comment est structuré le CISA?

Essayons d’abord de replacer le CISA dans son contexte. C’est une certification professionnelle, proposée par l’ISACA et destinée à reconnaître les compétences d’auditeurs TI expérimentés. A ce titre, il est composé de deux parties. La première partie est un examen – difficile -de 150 questions destinées à vérifier les connaissances des auditeurs. Il porte sur 5 domaines de connaissances  que devraient posséder à minima tous les auditeurs TI pour accomplir leur mission :

  • Le processus d’audit des SI (représente 21% des connaissances testées)
  • La gouvernance et le management des TI (16% sur l’organisation, les rôles et responsabilités et surtout le système de management de l’entreprise)
  • Acquisition, développement et mise en oeuvre des SI (18% sur l’audit des projets dans le domaine des TI)
  • Exploitation, maintenance et gestion des services (20% sur la production informatique)
  • Protection des actifs informationnels (25% sur la sécurité des systèmes d’information)

Bien évidemment, cela n’est en aucun cas suffisant pour prétendre être un bon auditeur TI. Vous pouvez toujours apprendre par coeur les contenu des manuels, cela ne prouvera jamais que vous êtes compétent. Tout au plus cela prouvera que vous avez « une mémoire de cheval »… Et clairement, vous ne serez pas le profil dont ont besoin les entreprises pour se développer. C’est juste un minuscule premier pas vers la compétence. Pour pouvoir se développer sur leur marché, les entreprises ont besoin de personnels compétents.

La compétence de l’auditeur, dès lors qu’il a acquis les connaissances de base, se mesure à son aptitude à réaliser des missions d’audit. La compétence intègre donc une composante importante liée à l’expérience et au comportement des personnes. C’est ce qui constitue la seconde partie du CISA : la vérification de l’expérience et de l’attitude des candidats sur une durée totale de 5 ans durant les 10 dernières années écoulées.

Comment s’effectue la vérification de la compétence des postulants au CISA?

Chaque postulant à la certification CISA doit remplir des documents listant ses expériences passées dans le domaine de l’audit et du contrôle interne des TI. Chaque document doit ensuite être signé par un (ex-) manager qui pourra attester de la véracité de vos compétences d’auditeur. Lorsque vous avez atteint la durée cumulée de 5 années durant lesquelles il existe des preuves de votre expérience, vous pourrez alors renvoyer votre dossier à l’ISACA. A ce moment, un comité de certification évaluera votre dossier et vérifiera vos compétences. Le plus souvent il s’agit de revoir votre dossier de candidature et de vérifier sa cohérence par rapport au cinq domaines de compétences.

De façon aléatoire et/ou en fonction du résultat de cette revue, ISACA contacte les personnes qui vous ont servi de référence. Elles seront interviewées par un membre de l’ISACA qui vérifiera que le document reçu représente bien la vérité. Ensuite le comité de certification, après délibération, vous attribuera, ou pas, la certification CISA.

Dès lors que l’ISACA reçoit votre dossier complet, le processus  prend environ de 4 à 8 semaines.

Et après l’obtention du certificat?

Ce n’est que lorsque vous recevez le certificat final, à l’issue du processus complet que vous pourrez revendiquer votre certification sur votre CV et sur les réseaux sociaux. Tant que vous n’avez réussi que l’examen seulement, vous n’êtes pas certifié CISA. Dans ce cas, il est d’ailleurs mentionné clairement par l’ISACA que vous ne pouvez en aucune façon le mentionner. Vous ne pouvez revendiquer votre certification qu’en mentionnant votre numéro de certificat. Il est à noter que l’ISACA audite régulièrement les réseaux sociaux afin d’éliminer et de sanctionner les « fraudeurs ».

Il est également important de noter que le CISA étant une certification professionnelle destinée aux auditeurs IT, elle n’est valable que pour une durée de 3 ans. A l’issue de ces trois ans vous serez nudité par le Comité de Certification. Celui-ci déterminera si votre CISA vous est attribué pour 3 années supplémentaires.

Comment maintenir son CISA dans le temps?

Dès l’obtention du CISA, vous serez soumis à des obligations pour pouvoir le conserver. Parmi ces obligations, figure celle d’adhérer au code d’éthique de l’ISACA et de le respecter en toute circonstance. En cas de manquement avéré votre CISA vous sera retiré immédiatement et définitivement. Il vous sera également demandé d’être adhérent à l’ISACA et de maintenir votre adhésion chaque année.

De plus, le métier d’auditeur évoluant en permanence, vous serez obligé, chaque année, de fournir des preuves que vous êtes dans un processus d’amélioration de vos compétences. Cela se fait en suivant des formations, en participant activement à des publications ou encore en participant à des conférences. Chacune de ces activités vous rapportera des CPE (Continual Professional Education). En moyenne, un CPE équivaut à 50 minutes de formation ou d’activité reconnue. Chaque année vous devez communiquer à l’ISACA le nombre de CPE acquis dans l’année écoulée. Vous devez en produire un minimum de 20 par année avec un minimum cumulé de 120 sur 3 ans.

A la fin de chaque période de 3 ans, votre certification est évaluée par le comité de certification et vos CPE peuvent être audités pour s’assurer qu’ils sont bien justifiés. Vous devrez donc conserver précieusement les preuves des CPE que vous revendiquez. Si l’ISACA découvre que vous revendiquez des CPE non valides ou si vous n’atteignez pas le minimum requis sur les 3 ans, votre certificat vous sera immédiatement retiré. Vous devrez alors retirer immédiatement la mention de votre CISA sur vos cartes de visite, vos CV et sur les réseaux sociaux. Le retrait du CISA est définitif. Dans le cas où vous souhaiteriez l’obtenir de nouveau, vous devrez repasser l’examen et suivre de nouveau le processus complet de certification.

Le CISA fait-il de vous un bon auditeur?

Comme vous pouvez le comprendre, le CISA ne fait pas de vous un bon auditeur. Au contraire, c’est si vous êtes déjà un bon auditeur que vous pourrez espérer obtenir le CISA. Ensuite pour le conserver, vous devrez démontrer durant toute votre vie professionnelles que vous restez parmi les meilleurs. C’est ce qui explique la valeur de cette certification et les salaires élevés qui lui sont associés. Les Entreprises sont toujours prêtes à bien rémunérer des personnes compétentes qui leurs apportent de la valeur. Elles n’ont aucun intérêt à rémunérer le savoir. Il est dans ce cas plus simple d’acheter une bonne base de connaissances auprès d’un éditeur. Ce n’est donc pas le CISA qui fait la rémunération. C’est la satisfaction des conditions exigées des auditeurs pour conserver leur CISA qui justifie leur rémunération élevée.

Y a-t-il de mauvais auditeurs parmi les détenteurs du CISA?

Malgré toutes les précautions prises par l’ISACA, il existe bien sûr des cas de personnes qui passent au travers « des mailles du filet ». L’ISACA est une association professionnelle dont l’effectif salarié est d’environ une centaine de personnes au niveau mondial. L’association n’a donc pas les moyens de vérifier en détail tous les dossiers. Elle procède donc par échantillonnage. N’oublions pas que nous avons affaire à des auditeurs. Il existe donc des personnes qui arrivent à obtenir leur certification en n’ayant pas les qualités requises. Mais l’audit réalisé tous les trois ans pour maintenir la certification aide à les éliminer sur le long terme. Il y a aussi des fraudeurs qui obtiennent des références de complaisance. Dans ce cas l’interview des références par les membres de l’ISACA a tôt fait de mettre au jour la fraude. Mais là encore, ces interviews ne sont pas systématiques et elles sont réalisées par échantillonnage.

Cependant, dans l’ensemble, une gros effort est fait pour maintenir la crédibilité de cette certification. Et c’est bien ce qui en garantit toute la valeur auprès des Entreprises et des recruteurs.

 

RGPD/GDPR : appuyez-vous sur COBIT

Dans notre précédent article intitulé RGPD/GDPR ; Les changements au 25 Mai 2018, nous vous avons proposé 10 axes clés pour devenir conforme au RGPD. La mise en conformité est, par définition, un projet transversal relevant de la gouvernance de l’Entreprise. Or, dès lors qu’on parle de Gouvernance, le référentiel susceptible de nous aider est COBIT 5. Dans quelle mesure, COBIT 5 peut-il nous aider à mettre en oeuvre le RGPD (GDPR) via ses 7 facilitateurs, en s’appuyant sur les 5 principes de la Gouvernance?

RGPD : comment COBIT peut vous aider
Crédits : Tatyana – Fotolia.com

Le RGPD (GDPR en Anglais) contient 99 articles définissant les exigences et les droits accordés aux citoyens de l’UE. Le RGPD (/GDPR) décrit également la structure de conformité et pénalités pour non-conformité. Chaque organisation a besoin de bien comprendre le RGPD (/GDPR) et de déterminer ses prochaines actions. Nous allons, pour les principaux sujets de préoccupation, décrire comment l’approche COBIT peut vous aider à y répondre.

Quel rapport en tre RGPD (GDPR) et COBIT?

Le RGPD (GDPR en Anglais) est une Règlementation Européenne destinée à la protection des renseignements et des données personnelles des citoyens de l’Union. Il s’agit donc d’une loi, applicable à toute entreprise ou organisme, public ou privé, dans l’Espace Economique Européen. Cette loi est entrée en vigueur le 4 Mai 2016 (date de publication au journal officiel de l’Union Européenne) . La Commission Européenne a accordé  deux ans de grâce aux Etats et aux organisations pour se mettre en conformité. Ce délai de grâce expire le 25 Mai 2018. Par conséquent, les sanctions prévues par loi vont s’appliquer à compter cette date. De plus, il faut reconnaître que les sanctions prévues sont dissuasives (jusqu’à 4% du chiffre d’affaires mondial annuel pour les grandes entreprises et 20 Millions d’Euros pour les TPE et PME).

Malheureusement, comme d’habitude, les organisations des pays francophones ont attendu le dernier moment pour se préoccuper de leur mise en conformité. Aussi, à un mois de l’échéance, beaucoup d’entre elles commencent seulement à se poser la question. De plus, elles pensent, de façon totalement erronée, qu’il s’agit simplement d’un projet informatique de plus.

La conformité légale et réglementaire est, par essence, un sujet de Gouvernance des Entreprises. Dans le cas précis du RGPD, il s’agit de Gouvernance du Système d’Informations. Or le référentiel de Gouvernance du Système d’Informations, reconnu dans le monde entier, n’est autre que COBIT 5. Il apparaît donc clairement que COBIT 5 peut nous aider efficacement à mettre en oeuvre des exigences du RGPD (GDPR).

Quelques exigences clés du RGPD (GDPR)

Identification des données présentant un risque élevé et analyses d’impact

Les entreprises ont désormais l’obligation effectuer des analyses d’impact sur la protection des données (DPIA) lors de l’utilisation de nouvelles technologies ou lors du lancement de nouveaux projets, pour toute donnée présentant un risque élevé pour les droits et libertés des citoyens de l’UE. Ces analyses d’impact doivent également décrire comment l’entreprise entend aborder le risque grâce à un traitement systématique et étendu ou via des activités de surveillance. Donc, cela s’apparente à une évaluation traditionnelle des risques qui analyse les risques et les mesures en place pour y remédier. Ainsi, il est simple, en nous appuyant sur la cascade d’objectifs, d’identifier les processus primaires de COBIT à considérer:

  • EDM02 Ensure Benefits Delivery ;
  • EDM04 Ensure Risk Optimization ;
  • APO11 Manage Quality ;
  • APO12 Manage Risk ;
  • APO13 Manage Security ;
  • DSS05 Manage Security Services ;
  • DSS06 Manage Business Process Controls.

Protection, traitement et stockage des données personnelles

Les données personnelles de chaque personne concernée doivent être traitées de manière transparente, et uniquement pour les finalités spécifiées. L’Entreprise doit garantir un niveau « raisonnable » de protection des données et des renseignements personnels. Les données doivent être traitées en toute sécurité pour se protéger contre tout accès non autorisé, perte ou dommage. Des mesures techniques et organisationnelles appropriées doivent être mises en oeuvre. Le RGPD (GDPR) ne définit pas ce que cela signifie de façon précise. Il est cependant clair que si les données sont perdues ou volées, l’entreprise est manifestement en violation de la conformité. Les principaux processus COBIT à considérer sont donc les suivants :

  • EDM05 Ensure Stakeholder Transparency ;
  • APO01 Manage the IT Management Framework ;
  • APO02 Manage Strategy ;
  • APO03 Manage Enterprise Architecture ;
  • APO10 Manage Suppliers ;
  • BAI01 Manage Programs and Projects ;
  • BAI02 Manage Requirements Definition ;
  • BAI03 Manage Solutions Identification and Build ;
  • BAI04 Manage Availability and Capacity ;
  • BAI06 Manage Changes ;
  • BAI07 Manage Change Acceptance and Transitioning ;
  • BAI08 Manage Knowledge ;
  • BAI09 Manage Assets ;
  • BAI10 Manage Configuration.

Consentement, portabilité, droit d’accès et droit à l’oubli

Les individus doivent donner leur consentement explicite concernant le traitement de leurs données personnelles. Rappelons que le RGPD (GDPR) considère comme traitements la collecte initialel’enregistrementl’organisationla structurationla conservationl’adaptation ou la modificationl’extractionla consultationl’utilisationla communication par transmissionla diffusion ou toute autre forme de mise à dispositionle rapprochement ou l’interconnexionla limitationl’effacement jusqu’à la destruction.

Ces personnes (« les personnes concernées ») ont le droit de savoir, sur demande, quelles données personnelles une entreprise utilise et comment ces données sont utilisées. Un citoyen de l’UE peut également obtenir, sur demande, le transfert de ses données personnelles d’une entreprise à une autre dans un format lisible par machine. De plus, les entreprises ont l’obligation  d’arrêter de traiter et / ou de supprimer des données personnelles sur un citoyen de l’UE sur sa demande. Cette exigence va plus loin: il s’agit de permettre aux citoyens de l’UE le droit d’être oublié en ayant des données personnelles supprimées sur demande. Les principaux processus COBIT à considérer sont les suivants :

  • EDM05 Ensure Stakeholder Transparency ;
  • APO01 Manage the IT Management Framework ;
  • APO08 Manage Relationships ;
  • APO09 Manage Service Agreements ;
  • APO10 Manage Suppliers ;
  • BAI08 Manage Knowledge.

Nomination d’un délégué à la protection des données

Certaines organisations ont obligation de désigner un délégué à la protection des données (DPO). Le rôle du DPO est de superviser la stratégie de sécurité des données de l’entreprise et sa conformité au RGPD (GDPR). Alors, quelles sont les  organisations qui ont l’obligation d’avoir un DPO? L’exigence s’applique à toute organisation qui traite ou stocke de grandes quantités de données sur les citoyens de l’UE. Elle s’applique également aux organisations qui traitent ou stockent des données personnelles, surveillent régulièrement les individus. Enfin elle s’applique à toutes les autorités publiques. Pour répondre à cette exigence, les principaux processus COBIT à considérer sont :

  • EDM01 Ensure Governance Framework Setting and Maintenance ;
  • APO07 Manage Human Resources ;
  • BAI05 Manage Organizational Change Enablement.

Notification des violations de données à caractère personnel

Les entreprises (et plus particulièrement les responsables du traitement) doivent informer les autorités de contrôle dans les 72 heures suivant la découverte d’une violation de données à caractère personnel. Les sous-traitants sont généralement ceux qui découvrent en premier  une telle violation de données. Par conséquent, la loi les rend responsables d’informer sans délai le responsable du traitement. Beaucoup d’organisations ont déjà mis en place de telles procédures. Cependant,  peu d’entre elles effectuent régulièrement des tests pour s’assurer que les exigences sont bien respectées. Concernant cet axe de travail, les principaux processus COBIT à considérer sont :

  • DSS01 Manage Operations ;
  • DSS02 Manage Service Requests and Incidents ;
  • DSS03 Manage Problems ;
  • DSS04 Manage Continuity ;
  • DSS05 Manage Security Services ;
  • DSS06 Manage Business Process Controls.

Assurer la conformité réglementaire

Pour assurer la conformité à la législation, les organisations ont l’obligation de s’évaluer, de surveiller et d’évaluer en permanence leurs contrôles et d’étudier les améliorations continues à mettre en oeuvre en termes de technologies et d’idées. Les organisations doivent également fournir l’assurance qu’elles suivent les obligations énoncées. Pour cette exigence du RGPD (GDPR) les principaux processus COBIT à améliorer sont les suivants :

  • APO04 Manage Innovation ;
  • APO05 Manage Portfolio ;
  • APO06 Manage Budget and Costs ;
  • MEA01 Monitor, Evaluate and Assess Performance and Conformance ;
  • MEA02 Monitor, Evaluate and Assess the System of Internal Control ;
  • MEA03 Monitor, Evaluate and Assess Compliance With External Requirements.

Quelques conseils et astuces pour réussir la mise en œuvre du RGPD

Pour faciliter le travail de mise en conformité, nous vous livrons ici une série de conseils et d’astuces basés sur COBIT 5. De plus, ces conseils et astuces proviennent des observations et recommandations issues de l’expérience d’organisations qui ont déjà entamé, et pour certaines terminé avec succès, leur marche vers la conformité au RGPD (GDPR). Ce qui suit est  donc, de fait, une liste des facteurs clés de succès à prendre en compte dans votre programme de mise en conformité.

1. Créez un sentiment d’urgence et de criticité au niveau du top management

Très logiquement, c’est la toute la première des choses à faire. Obtenir le soutien de niveau exécutif est clé. C’est ce soutien qui déclenchera les attitudes et provoquera les attentes nécessaires permettant d’adopter avec succès les bonnes pratiques de gouvernance. En effet ce sont ces pratiques qui permettront d’appliquer et de se conformer les exigences du RGPD. Pour obtenir ce soutien précieux, vous devez absolument convaincre le Comité de Direction de l’urgence et de la criticité de ce programme.

Astuce : Lisez COBIT 5 Implementation Guide pour plus de conseils et techniques permettant d’obtenir un soutien de niveau exécutif et faire reconnaître le besoin d’agir.

2. Considérez le RGPD comme une opportunité de créer davantage de valeur

Le RGPD n’est pas seulement un contrainte. C’est aussi l’opportunité d’améliorer les pratiques et créer davantage de valeur pour les parties prenantes de l’organisation. Bien que mettre en oeuvre et maintenir la conformité puisse sembler pesant, c’est clairement la bonne approche. Rappelez-vous que la raison d’être de l’entreprise est de créer de la valeur pour les parties prenantes. Et le RGPD  bien appliqué est un important contributeur à la création de valeur ajoutée.

Astuce : La cascade d’objectifs de COBIT 5 identifie les besoins des parties prenantes et les transforme en objectifs d’affaires. Ensuite ceux-ci sont déclinés en objectifs informatiques permettant de soutenir les objectifs métiers. Enfin, les objectifs informatiques permettent d’identifier les processus les plus appropriés sur lesquels se concentrer pour améliorer valeur pour les parties prenantes.

3. Inventoriez les pratiques et les référentiels utilisés actuellement

Identifiez les pratiques et les référentiels utilisés actuellement dans le cadre de la gouvernance et de management de l’entreprise, y compris le plan de protection des données existant. La plupart des entreprises ont déjà mis en place un tel  plan (souvent basé sur ITIL, COBIT ou ISO 27001 par exemple). Cependant elles devront le revoir et le mettre à jour pour s’assurer qu’il s’aligne bien avec les exigences du RGPD.

Astuce : Le RGPD est une préoccupation réglementaire qui peut être satisfaite en s’appuyant sur les meilleures pratiques existantes du marché telles que COBIT, ITIL, TOGAF (le référentiel d’architecture d’entreprise de l’Open Group), le cadre de l’Institut National Américain des normes et de la technologie (NIST), les normes ISO (ISO 27001, ISO 29100 par exemple) et bien d’autres. N’hésitez pas à vous appuyer sur ce qui existe déjà au sein de l’Organisation.

4. Considérez COBIT 5 un intégrateur des autres référentiels de bonnes pratiques

Ne vous arrêtez pas à un seul référentiel. Il s’agit là d’une extension de l’astuce précédente. Bien que COBIT soit le seul cadre d’affaires pour la GEIT (Gouvernance de l’Information d’Entreprise et des Technologies associées), COBIT n’est pas le seul référentiel susceptible de vous aider. Cependant, il est bien adapté pour servir de cadre pour aider à déterminer les composants nécessaires d’autres référentiel et fournir un vrai modèle GEIT.

Astuce : Le site web COBIT Online contient des informations supplémentaires à propos de cette approche https://cobitonline.isaca.org/about.

5. Nommez un DPO dès maintenant

Nommez dès maintenant un DPO et d’éventuels autres rôles pertinents. Même dans entreprises qui ne sont pas concernées par le RGPD, certains rôles sont indispensables. Ils doivent être identifiés et assignés. Ces rôles peuvent être remplis sous des noms différents. L’essentiel est que les responsabilités correspondantes soient bien attribuées sans qu’il n’y ait de conflit d’intérêt.

Astuce : La publication COBIT 5: Enabling Processes identifie les diagrammes RACI pour chacun des 37 processus de COBIT 5. Vous pouvez vous en inspirer pour identifier les rôles et responsabilités nécessaires au bon fonctionnement de votre organisation.

6. Menez une évaluation des risques

Une évaluation des risques d’entreprise permet d’aider à la prise de décision. Il est important de savoir quelles données personnelles l’entreprise stocke et traite sur les citoyens de l’UE, ainsi que le risque associé. Les évaluations des risques permettent d’identifier les risques, de déterminer des mesures pour réduire les risques et développer des plans d’actions pour gérer les risques. Avant chaque traitement important et au début de chaque nouveau projet, le RGPD impose qu’une analyse d’impact sur les données personnelles soit menée et que des actions soient prises en fonction des risques identifiés.

Astuce : COBIT 5 for Risk et ISO 31000 constituent d’excellents cadres de référence pour déterminer le processus approprié d’évaluation des risques et le relier aux exigences du RGPD.

7. Lancez un vaste programme de sensibilisation et de formation

Tout le personnel de l’organisation doit être familier avec les exigences du RGPD ainsi qu’avec leurs applications à chaque rôle spécifique de l’Entreprise. La formation est probablement l’une des actions les plus importantes qu’une entreprise peut lancer pour augmenter la probabilité de réussite d’un programme tel que la mise en conformité à la réglementation.

Astuce : Dans les entreprises qui s’appuient sur COBIT pour leur gouvernance et le suivi de leur conformité, le cours COBIT 5 Foundation constitue une excellente première étape. Dans tous les cas, une sensibilisation au RGPD  d’une journée est un bon point de départ pour l’ensemble des employés traitant des données personnelles.

8. Préparez et répétez les plans de réponse aux incidents

Planifiez les plans de réponse aux incidents. Et surtout n’oubliez pas de les tester, de les répéter et de les revoir régulièrement. La plupart des organisations ont déjà mis en place une forme de processus de gestion incidents. Cependant, le RGPD impose certaines exigences qui n’ont pas toujours été prises en compte dans le plan déjà en place. Notamment, les entreprises doivent signaler toute violation de données personnelles à l’Autorité de Contrôle dans les 72 heures suivant sa découverte. La façon dont les équipes d’intervention réagiront influera directement sur les risque d’amendes pour l’entreprise en cas de non respect des exigences.

Astuce : Améliorez les procédures existantes de gestion des incidents en vous appuyant, le cas échéant, sur les processus COBIT, ITIL ou ISO 27001 applicables et adaptez les pour créer un modèle spécifique intégrant les exigences du RGPD.

9. Focalisez-vous sur l’information

Quand on parle de protection des données personnelles, on fait référence à un type particulier d’information.. Rappelez-vous que l’information est un actif, une ressource qui, si elle n’est pas protégée peut devenir un passif. Comprendre les attributs, l’emplacement et le cycle de vie des données permet d’améliorer la capacité de l’entreprise à fournir les protections requises par le RGPD.

Astuce : COBIT 5: Enabling Information peut aider à la compréhension du cycle de vie et des attributs de l’information.

10. Effectuez des évaluations et des audits continus

Le maintien de la conformité nécessite un suivi et une amélioration continue. Il est important pour l’entreprise de ne pas laisser ses efforts s’estomper en passant à la prochaine initiative. Dans ce cas,  des surprises désagréables peuvent survenir. Poursuivez l’élan sans relâcher les efforts.

Astuce : Utilisez le modèle de mise en œuvre de COBIT (COBIT Implementation) ou l’approche d’amélioration continue des services d’ITIL (CSI) et veillez à ce les fonctions d’audit et d’audit interne soient pleinement impliquées dans la démarche.

Les apports de COBIT dans votre mise en conformité avec le RGPD

Les organisations qui se concentrent uniquement sur la conformité sont généralement celles qui n’ont pas mis en oeuvre de cadre de gouvernance. La conformité au RGPD n’est qu’une conformité supplémentaire à respecter. C’est une composante d’une initiative plus vaste basée sur un ratio risque / bénéfice. L’objectif doit être d’équilibrer cette conformité avec les performances de l’entreprise. Le référentiel COBIT 5 est complet dans la couverture de la gouvernance d’entreprise. Cependant il ne répond pas à tous les besoins de conformité d’une entreprise. Toutefois, il peut certainement fournir le cadre de gouvernance et de gestion permettant de déterminer l’approche la plus appropriée visant à créer de la valeur et de la confiance pour les parties prenantes. Dans ce cas, il permet de donner l’assurance que les données personnelles bénéficieront de bien de la confidentialité, de l’intégrité et de la disponibilité sur la base du RGPD (GDPR).

Une remarque? Un commentaire? Une question? N’hésitez pas à lancer la discussion. Nos experts sont à votre disposition pour vous répondre. Alors merci de nous laisser un commentaire sur ce blog.

7 raisons de suivre une formation COBIT

Formation COBIT : Pour qui et pourquoi?

Au moment d’adopter COBIT® 5 en tant que cadre pour la Gouvernance et le Management de l’Information, de nombreuses questions se posent. Tout d’abord, l’entreprise comprend-elle parfaitement ce que signifie la gouvernance et la gestion l’Information d’Entreprise et de la Technologie Associée (GEIT)? Les professionnels de la gouvernance de l’entreprise savent-ils comment évaluer efficacement l’état actuel du système d’information de l’entreprise dans le but de déterminer quels aspects de COBIT® 5 mettre en œuvre? L’entreprise est-elle en mesure de réaliser une évaluation pour déterminer l’aptitude d’un processus défini?

7 raisons de suive une formation COBIT

Pourquoi une formation COBIT?

La formation COBIT® 5 constitue, bien évidemment, un aspect important pour pouvoir s’assurer que les professionnels de la Gouvernance du SI ont les réponses à leurs questions et deviennent des professionnels compétents sur COBIT®.

Bien que de nombreux concepts puissent sembler familiers aux personnels du domaine informatique, cette version évolutive intègre les dernières réflexions sur les techniques de Gouvernance et de Gestion de l’Information des Entreprises et fournit des principes, des pratiques, des outils analytiques et des modèles reconnus dans le monde entier.

COBIT 5 porte sur la Gouvernance et le Management du Système d’Information et non sur l’Informatique. L’informatique ne constitue qu’une faible partie du Système d’Information. L’information est partout dans l’Entreprise. Contrairement aux idées reçues, seule une très faible partie est gérée par la technologie. Il est donc essentiel de ne pas se limiter au domaine informatique. La réalisation d’un programme de formation approprié pour les professionnels des métiers de l’Entreprise sur ce qu’est vraiment COBIT et comment il peut être utilisé et mis en œuvre est absolument essentielle. Bien sûr les technologies de l’information sont également concernées mais à moindre titre.

Une formation COBIT pour qui?

La formation COBIT est d’abord destinée aux membres des conseils d’administration et des comités de direction ainsi qu’aux directions métiers. Les auditeurs IT / IS, les auditeurs internes, la sécurité de l’information sont également ciblés. Les consultants et les membres de la direction du SI et des TI, qui ont besoin de connaître la GEIT, en tireront également un grand bénéfice.

7 bénéfices clés d’une formation COBIT

Une formation sur le référentiel COBIT profitera tout autant à l’organisation qu’aux personnes qui auront la chance d’y participer. Examinons 7 de ces bénéfices, en gardant à l’esprit qu’il en existe bien d’autres.

1 – Amélioration de l’efficacité et de la productivité

Une formation COBIT 5 fournit les outils et les connaissances indispensables à l’utilisation de COBIT. Les professionnels comprendront mieux ce que signifie la GEIT et comment ce concept peut être appliqué à leur entreprise. Chaque individu en tirera une appréciation plus pratique de la façon d’appliquer COBIT 5 à des problèmes spécifiques d’entreprise, des points de douleur, des événements déclencheurs et des scénarios de risque. Les rôles et les responsabilités de chacun au sein de l’organisation, en relation avec COBIT, seront clairement définis (facilitateur 3), entraînant un accroissement de productivité et d’efficacité dans l’entreprise. Cette meilleure compréhension des rôles et responsabilités permettra de mieux gérer les ressources et les risques. L’ensemble de ces concepts sont étudiés dans la formation COBIT Foundation qui sert de point d’entrée dans le cursus.

2 – Renforcer la confiance et la valeur créée par les systèmes d’information

Les cours de formation COBIT 5 fournissent aux participants les concepts et les principes clés leur permettant de découvrir comment évaluer l’état actuel de leur système d’information d’entreprise, dans le but de déterminer quels aspects de COBIT 5 seraient les plus prioritaires à mettre en œuvre. La confiance provient du fait que chacun connaîtra son rôle et disposera des outils et des connaissances nécessaires pour mettre en œuvre et évaluer efficacement la Gouvernance et le Management de l’Information dans son Entreprise.

3 – Positionnement spécifique

La connaissance de COBIT par le professionnel de la Gouvernance lui permettra de bien dissocier les activités de Gouvernance des activités de Management. La Gouvernance consiste à Diriger, Evaluer et Surveiller la performance. Le Management Planifie, Construit, Exploite et Contrôle. Les formations COBIT 5 confèrent aux participants une connaissance inégalée en matière de Gouvernance et de Management de l’Information dans l’Entreprise sous la forme de concepts, de principes et de processus. Cette connaissance est cruciale pour l’évaluation de la capacité de l’Entreprise à créer de la valeur. Elle est également indispensable pour mettre en oeuvre un système de Gouvernance et de Management adapté. En outre, COBIT® est évolutif. Une formation accréditée permet ainsi au professionnel d’être à la pointe des connaissances et de la pratique.

4 – Accroissement de la confiance et de la capacité

Une formation COBIT permet aux participants d’affiner leurs compétences et d’améliorer la compréhension des risques IT. Elle permet notamment d’améliorer la prise de décisions éclairées pour réduire les incidents de sécurité de l’information. Cette compréhension et la sensibilisation au risque sont essentielles pour améliorer la prévention, la détection et la résilience aux incidents. Le professionnel COBIT sera capable de fournir des outils à son Organisation pour maintenir des informations de haute qualité lui permettant de prendre les décisions commerciales avisées et de l’aider à respecter les exigences réglementaires, légales ou gouvernementales. Ces connaissances permettront de mettre en place un programme d’amélioration continue en s’appuyant sur la formation COBIT Implementation.

5 – Crédibilité

Les organismes de formation COBIT accrédités par l’ISACA qui offrent des formations et des examens de certification doivent d’abord passer un processus d’agrément méticuleux. Les formateurs accrédités sont évalués régulièrement au travers d’audits sur site de leur compétence et de leur pédagogie. Les participants à une formation auprès d’un organisme de formation accrédité sont donc certains de la qualité de la formation qu’elles reçoivent. Les entreprises peuvent vérifier que l’organisme de formation auquel ils font appel est bien accrédité par APMG ou par Peoplecert. Les examens sont rigoureux, stimulants et cohérents, et, en conséquence, les participants peuvent être fiers de leur réussite. En outre, les employeurs peuvent vérifier auprès de l’ISACA si leurs employés sont vraiment titulaires d’une certification COBIT.

6 – Alignement de la sécurité de l’information avec la stratégie de l’organisation

La cascade d’objectifs est un outil essentiel pour aligner les objectifs de l’informatique avec les objectifs de l’Entreprise. Les participants à une formation COBIT apprendront à maîtriser cet outil très puissant. Ils seront ainsi en mesure d’assurer que la sécurité de l’information est bien alignée à la stratégie de l’Entreprise. Ceci leur permettra de s’assurer que la tolérance au risque de l’Organisation est bien respectée tout en maximisant les bénéfices et en optimisant les ressources. Ainsi, il leur sera plus facile de prendre les bonnes décisions tout en économisant les ressources et les budgets. Grâce à cette connaissance, la sécurité ne sera plus un sujet exclusivement technique. Selon une étude d’IBM, 95% des attaques réussies sur les données ne proviennent pas de l’informatique. Il est donc primordial de ne pas laisser ce sujet entre les mains des informaticiens.

7 – Assurance de l’aptitude de l’organisation à créer de la valeur

Grâce à la méthode d’évaluation d’aptitude des processus basée sur la norme ISO 15504, les auditeurs internes participant à une formation COBIT apprendront à s’assurer de l’aptitude de l’Entreprise à créer de la valeur. Il s’agit là d’un élément très important. Le programme d’évaluation de COBIT 5 se focalise sur l’aptitude plutôt que sur la maturité. C’est une approche radicalement différente de la plupart des autres cadres d’audit. La maturité correspond à la façon dont une organisation travaille. Ce qui est audité c’est l’application de processus formalisés au sein de l’Organisation. A l’inverse, l’aptitude fait référence à la qualité des processus et à leur capacité à délivrer de la valeur. C’est une autre approche extrêmement importante qui sera approfondie dans la formation COBIT Assessor.

Il sera ainsi possible d’auditer l’aptitude, par exemple, du processus de gestion des ressources humaines. Cela permettra également d’évaluer la qualité du système de Management de l’Entreprise. Une autre évaluation possible pourra concerner les risques, par exemple en matière d’éthique.

En savoir plus et échanger avec nos experts

Pour en savoir plus ou échanger avec nos experts, n’hésitez pas à nous laisser un commentaire. Nous vous répondrons alors avec grand plaisir. Si vous avez suivi une formation COBIT 5 ou si vous utilisez COBIT 5 dans votre entreprise, n’hésitez pas à nous laisser votre témoignage. Nous serons heureux de le relayer.

 

La version Française du Guide de mise en oeuvre COBIT 5 est disponible

Ca y est enfin!! Le guide « COBIT 5 Mise en oeuvre » est désormais disponible en Français. De longues semaines d’investissement personnel de l’équipe de traduction auront été nécessaires. Il n’est jamais simple de traduire un guide de bonnes pratiques ou de mise en oeuvre. L’Anglais est une langue typiquement orientée « business » et donc assez rigoureuse. A l’opposé, le Français est une langue plus orientée vers la littérature ou la diplomatie et dans laquelle, soit les termes anglais n’ont pas d’équivalent ou, pire encore, sont le plus souvent traduits par des termes erronés (les fameux faux-amis sur lesquels tous les élèves ont trébuché pendant leur parcours scolaire).

COBIT 5 Mise en Oeuvre

Bon, en ce qui concerne cette publication, l’honnêteté nous impose d’admettre que ce n’est pas réellement une version Française. C’est plutôt une version Québécoise, car réalisée par l’équipe du chapitre (tiens, encore un mot qui n’a pas d’équivalent direct en Français) ISACA de Québec, avec seulement deux contributions externes, l’une d’un expert en Gouvernance de Montréal (toujours au Québec) et l’autre de votre serviteur, seul Français (encore que résident en Côte d’Ivoire) à avoir participé à la préparation de cette version Française.

Les raisons d’une absence totale de la France

Mais pourquoi donc une version Française dans laquelle aucun Français (de France) ne s’implique? La question mérite d’être posée. Les réponses sont multiples et malheureusement assez désespérantes:

  • Une incompréhension totale, en France de ce que sont la Gouvernance et le Management, et donc un intérêt très faible pour le sujet,
  • Une mauvaise interprétation de la notion de création de valeur, comprise uniquement comme une valeur financière et focalisée majoritairement sur une réduction des coûts,
  • Un contexte légal basé sur un modèle hérité à la fois de systèmes monarchiques et « communistes » qui conduit irrémédiablement à la destruction de valeur au lieu de la création, qui ne favorise pas l’adoption du cadre COBIT,
  • Des structures organisationnelles et gouvernementales ne permettant pas de séparer la gouvernance du management,
  • Une culture, une éthique et des comportements inadéquats (particulièrement visibles en France en cette période électorale),
  • Une gouvernance et une gestion anarchique de l’information conduisant à des excès et induisant des conséquences catastrophiques,
  • Une technologie mal utilisée et mal exploitée pour la création de valeur et laissée entre les mains de techniciens et d’ingénieurs,
  • Un modèle éducatif et une gestion de la formation continue déconnectés des réalités et des besoins des organisations.

Nous reviendrons plus en détail sur ces raisons avec un autre article dans les prochains jours. Cependant les lecteurs connaissant COBIT® 5 auront reconnu là des faiblesses au niveau des facilitateurs (en Anglais on les nomme « enablers » ce qui est beaucoup plus fort que  facilitateur mais n’a pas de traduction littérale) d’une bonne gouvernance et d’un management efficaces qui manquent cruellement à la France.

A cela, il faut bien rajouter, mais peut-on encore leur en vouloir après ce que nous venons de dire, une absence totale de volonté de l’AFAI (chapitre Français de l’ISACA) de s’investir de quelque façon que ce soit dans la promotion de COBIT® 5 qui n’assure pas, aujourd’hui, compte tenu du modèle économique imposé par ISACA HQ, un bénéfice suffisant pour les membres Français. Or, en France, il est d’usage que la création de valeur s’évalue au niveau personnel et non au niveau d’une organisation. En d’autres termes, si je participe à ces travaux, qu’est-ce que j’y gagne personnellement?

Le marché pour une version Française des bonnes pratiques

La Francophonie compte aujourd’hui un peu moins de 280 millions de personnes dans le monde, réparties de la façon suivante (source: organisation internationale de la Francophonie)

  • environ 8% en Amérique du Nord (majoritairement au Canada)
  • 37% en Europe (majoritairement en France)
  • près de 54% en Afrique (où la culture et les institutions sont calquées sur la France, héritage de la colonisation)
  • autour de 1% dans le reste du monde.

Qu’est-ce qui fait la différence entre le Canada (ou plus précisément le Québec) et les pays francophones européens et africains? J’apporterai deux réponses:

  • La culture nord-américaine fortement ancrée au Canada, intégrant les bonnes pratiques de Gouvernance et de Management largement répandues dans cette partie du monde,
  • Des lois imposant l’usage de modèles intégralement francisés dans les organisations Québécoises, ce qui n’est pas le cas en Europe, ni en Afrique francophone.

Il est donc clair que l’environnement légal favorise l’adoption des bonnes pratiques décrites par COBIT 5 au Canada et qu’au contraire l’environnement local défavorise et décourage les bonnes pratiques basées sur COBIT 5 en Europe et en Afrique Francophones.

Il apparaît ainsi clairement que le marché pour une traduction Française du cadre COBIT 5 et de son guide de mise en oeuvre se situe majoritairement en Amérique du Nord. C’est donc fort logiquement que ce sont les Québécois qui font l’effort. Malheureusement, cela décourage encore un peu plus les Français d’adopter COBIT 5 et de s’appuyer sur le guide de mise en oeuvre pour lancer des initiatives d’amélioration de la Gouvernance et du Management car ils voient ces pratiques comme étant issues de la culture Américaine. De plus ils considèrent que le Québécois n’est pas le Français tel qu’il est parlé en Europe et en Afrique. Et ce n’est pas faux…

 COBIT 5 Mise en Oeuvre – Juste une référence indispensable

La publication de la version française du guide de mise en oeuvre vient complèter le référentiel et le modèle de référence des processus COBIT 5 déjà traduits par la même équipe qu’il convient de féliciter pour leur excellent travail.

Toutefois, il faut bien rappeler que ce guide ne décrit pas la mise en oeuvre du cadre de gouvernance et de management COBIT 5 mais la mise en oeuvre des sept facilitateurs soutenant la gouvernance et management de l’information dans l’Entreprise. Il s’agit en fait de la méthodologie extrêmement efficace et efficiente de gestion d’un programme de mise en oeuvre ou d’amélioration continue, décrite par COBIT et basée sur trois composants hérités des normes et bonnes pratiques du marché :

  1. l’amélioration continue en sept étapes (similaire à ITIL)
  2. la facilitation du changement (héritée des bonnes pratiques de Change Management)
  3. la gestion de programme et de projets (issue de PRINCE2, PMBok et M_o_P)

Gageons que la version Française du guide de mise en oeuvre sera une aide efficace pour les utilisateurs francophones et sera un réel succès.

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