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ITIL 4 : la co-création au coeur du modèle central

Nous approchons à grands pas de la publication officielle de ITIL 4 annoncée pour le 18 février. En avant-première, voici un des éléments importants de cette nouvelle version. Exit le cycle de vie des services apparu dans ITIL V3. Maintenant, ITIL 4 s’appuie sur un modèle central autour duquel tout s’organise. L’objectif du modèle central d’ITIL 4 est la création de valeur pour l’organisation réalisée sur la base de la co-création. Mais, qu’est-ce que c’est que la co-création? Est-ce une notion nouvelle? Je vais essayer de lever le voile sur cet aspect essentiel.

ITIL 4 : la co-création de valeur au coeur du modèle central
Crédit © rawpixel.com 2019

C’est aujourd’hui, 11 février, que les premiers cours accrédités de préparation à la certification ITIL 4 Foundation commencent à être délivrés. Dans une semaine, le 18 Février, AXELOS publiera officiellement la documentation ITIL 4. Et ce n’est que le 28 février que les premiers examens de certification ITIL 4 Foundation, en Anglais, seront disponibles pour le grand public. Or, à ce jour, AXELOS maintient un secret absolu sur le contenu détaillé de son référentiel de bonnes pratiques. Cependant, les formateurs accrédités, dont j’ai le plaisir de faire partie, ont déjà pu avoir accès à ce contenu. Je vous en livre dans cet article quelques aspects essentiels.

Des services informatiques vitaux pour la transformation numérique

Une étude réalisée par Forbes et BMC en 2017 auprès de 261 CEOs dans le monde montre la façon dont les services informatiques crée de la valeur pour les entreprises dans le cadre de la transformation numérique. Les principaux résultats sont les suivants :

  • La majorité des exécutifs (56%) qui ont répondu admettent que le périmètre des TI change à un rythme extrêmement rapide. Ils reconnaissent qu’il est très difficile de faire face au besoin de compétences indispensables pour répondre aux besoins. L’absence su le marché de compétences TI alignées sur le business est aujourd’hui un des grands challenges.
  • Une large majorité admet que les budgets TI peinent à satisfaire simplement le maintien en état de fonctionnement de ce qui existe. L’absence d’une approche de gestion des services nuit à la compétitivité des entreprises. Trois dirigeants sur quatre s’accordent pour dire que le temps, l’argent et les ressources consacrés à la maintenance et à la gestion courantes (par rapport au développement de nouveaux projets ou aux nouvelles initiatives) affectent la compétitivité globale de leurs organisations.
  • La gestion des services TI joue un rôle crucial dans les principales initiatives de business numérique. Une majorité de cadres, 56%, indiquent que la gestion des services informatiques est soit «extrêmement importante», soit proche d’être vitale dans les efforts de cloud computing ainsi que dans les initiatives de Big Data de leur entreprise. Cinquante-quatre pour cent ont également indiqué que la gestion des services informatiques était «extrêmement importante» ou proche de d’être importante pour soutenir leurs efforts de mobilité. La plus grande contribution de la fonction ITSM aux efforts de transformation numérique réside dans la transparence et la productivité.

Le modèle central d’ITIL 4

L’objectif principal de la nouvelle version du référentiel ITIL 4 est répondre aux besoin des entreprises de la 4ème révolution industrielle. Celle-ci est basée sur une économie numérique. Elle va donc aider à la transformation numérique des organisations.

Nous reviendrons en détail sur le contenu d’ITIL 4 après la publication officielle par AXELOS. Mais, ce qui saute d’abord aux yeux, c’est la création d’un modèle central (« core model »). Et, ce modèle est fondamental. En effet, il constitue le véritable coeur de la création de valeur : le SVS (système de valeur des services). Donc, tout s’articule en son sein et autour de ce système central.

ITIL 4 : le modèle central
© AXELOS 2019

Comme vous pouvez le voir sur le schéma ci-dessus, tout part de la reconnaissance d’opportunités ou de demandes. L’objectif, au travers du SVS, est alors de transformer ces opportunité et demandes en produits et services créant de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes. Pour ce faire, l’organisation va s’appuyer sur les éléments de ce modèle, à savoir :

  • les principes directeurs
  • la gouvernance,
  • la chaîne de valeur des services
  • les pratiques (qu’on retrouvait auparavant dans les processus d’ITIL v3)
  • et l’amélioration continue.

Un alignement sur les autres cadres de référence

Ainsi le périmètre d’ITIL 4 change complètement. On sort de la direction informatique pour couvrir l’intégralité de l’organisation avec ses parties-prenantes.

Ce modèle marque un virage très affirmé vers le principe de la valeur des TI pour l’organisation. ITIL 4 renforce le fait que les TI doivent toujours considérer leur contribution directe au succès de l’entreprise et non être perçues comme un centre de coût.

Pour les lecteurs réguliers de ce blog, admettez avec moi que tout cela s’aligne fortement sur un autre référentiel : COBIT.

En mettant d’avantage l’accent sur la « demande » et « l’engagement » avec les parties prenantes, ITIL 4 s’aligne désormais également avec le BRM (Business Relationship Management) qui a le vent en poupe ces dernières années. Si ces concepts étaient déjà présents dans ITIL 2011, ils deviennent dorénavant centraux dans ITIL 4.

L’autre changement important est la reconnaissance et l’intégration de trois grands courants sur le marché. Il s’agit de LeanIT et DevOps et OCM (Organizational Change Management). Avec ITIL 4, ces pratiques sont expliquées et intégrées au cadre de référence.

La co-création au service de la création de valeur

D’après mon expérience, les clients, grands et petits, comprennent que l’alignement conduit à une transformation qui dépasse leurs attentes. Plus les clients réalisent que leur fournisseur s’engage à les écouter, à accepter et à répondre à leurs exigences précises, et plus ils désirent être impliqués dans cette organisation.

La co-création, qu’est-ce que c’est?

La phrase-clé, c’est «être impliqué». Cela prend de plus en plus la forme de ce qu’on appelle la co-création client. Prahalad et Ramaswamy ont défini la co-création comme « la création conjointe de valeur par l’organisation et le client afin de permettre au client de co-construire l’expérience de service pour l’adapter à son contexte. » Dans mon travail, je définis la co-création comme  « la création délibérée de partenariats avec des clients, partenaires ou employés stratégiques pour concevoir, résoudre un problème, améliorer les performances ou créer un nouveau produit, service ou business. »

Le concept existe depuis 2000, mais il a fallu plus de dix ans pour qu’il devienne populaire. La co-création ne se limite pas à créer un comité de clients pour donner leur avis sur un nouveau produit. Ce n’est pas seulement consulter les clients sur une astuce de vente et de marketing. Il s’agit de créer conjointement de la valeur, tant pour le fournisseur que pour les clients. Pour la plupart des managers, l’idée même de faire participer les clients de manière ouverte et transparente est effrayante. Et je ne vous parle pas de leur réaction quand il s’agit de partager des données détaillées avec les clients! Et pourtant, les bénéfices réalisés grâce cette approche devraient les amener à y réfléchir d’avantage.

Un exemple de co-création chez DHL

Je ne vous surprendrai probablement pas si je vous dis que la co-création est au coeur de la stratégie d’Amazon. Cela explique en partie son exceptionnelle croissance depuis plusieurs années. Mais je vais prendre un autre exemple. Il est peut-être un peu moins connu. C’est celui de DHL, le leader mondial de la logistique. DHL fait partie de la plus grande société mondiale de services de courrier et de logistique, Deutsche Post (« DP ») DHL. Vous les connaissez sans doute par leurs camions de livraison jaunes et rouges. Privatisé il y a 15 ans, le groupe DP DHL emploie quelque 350 000 personnes dans le monde. Et il génère un chiffre d’affaires annuel de plus de 60 milliards de dollars. Vous pourriez penser qu’une entreprise de cette taille aurait du mal à être agile et encore moins à fixer des normes en matière d’innovation et de service à la clientèle.

DHL a découvert que ses clients recherchaient de l’aide pour améliorer leurs performances. Et cette amélioration reposait en partie sur leur chaîne logistique. «C’est tout un défi, car nous avons généralement affaire à des chaînes d’approvisionnement mondiales très complexes», a déclaré Bill Meahl, directeur commercial de DHL, «une chaîne qui nous a incités à nous engager dans une aventure de co-création client».

Comment cela a démarré

S’engager sur cette voie signifiait plus que des modifications de processus et de services. Il fallait aussi sélectionner les « bons clients » avec lesquels travailler. Mais il fallait surtout prendre en compte l’approfondissement des capacités des employés afin de comprendre leur incidence sur les activités, la perception et la durabilité des clients. Selon M. Meahl, l’un des facteurs de succès critiques a été d’enseigner aux employés comment «se mettre dans la peau d’un client afin de bien comprendre la dynamique de travail avec les clients». Cette compétence est essentielle pour élaborer une gamme de recommandations viables et de nouvelles solutions qui répondent non seulement aux objectifs du client, mais démontrent également la valeur de DHL en tant que partenaire commercial.

DHL comprend que l’innovation doit être centrée sur le client. Ils veillent notamment à ce que cela se produise en réunissant les clients et leurs partenaires de service DHL dans des centres d’innovation spécialement conçus, basés en Allemagne et à Singapour, pour des ateliers de partage des meilleures pratiques et de création de valeur. L’objectif est d’ «organiser des ateliers pratiques intensifs explorant et comprenant les tendances technologiques, économiques, sociopolitiques et culturelles afin de développer de nouvelles méthodes de gestion des chaînes d’approvisionnement et de la logistique».

Co-création : mode d’emploi

Les sessions commencent parfois par un aperçu de ce à quoi pourrait ressembler une entreprise en 2050. DHL utilise une méthodologie éprouvée de planification de scénarios. L’approche de DHL entraîne les clients dans un voyage dans le temps qui présente une vue à quatre quadrants de ce à quoi le monde pourrait ressembler en 2050. Les quadrants sont radicalement différents les uns des autres. Ainsi, un quadrant est toujours un scénario catastrophique et son contraire un monde parfait. La puissance de la planification par scénario réside dans le fait qu’elle brise les mentalités. L’équipe commune « revient » ensuite en arrière de 2050 à 2020. Cela fournit une plate-forme pour des lignes de tendance, des compétences de base et des problèmes spécifiques à résoudre. À partir de là, l’équipe commune réfléchit aux solutions et aux approches à mettre en oeuvre.

Des résultats concrets

Beaucoup de projets ont été lancés suite aux plus de 6 000 engagements réalisés dans les centres d’innovation de DHL. Parmi ceux-ci et et parmi les résultats d’autres formats de co-création avec les clients, citons:

  • Parcelcopter, un projet de recherche sur la livraison de drones, qui pourrait à l’avenir permettre aux entreprises d’être plus réactives, agiles et économiques.
  • «Lunettes intelligentes» et réalité augmentée, co-créées avec le client de DHL, Ricoh, afin d’améliorer l’efficacité de la gestion des stocks et des entrepôts de 25%.
  • «Maintenance à la demande» (MoDe), co-créé avec le client de DHL, Volvo Trucks, et d’autres partenaires, utilise des capteurs qui renvoient automatiquement les performances des véhicules et des composants afin de déterminer le moment et l’endroit où la maintenance des camions sera requise.
  • IoT Report, un rapport de l’industrie, rédigé par DHL et Cisco, qui a identifié et évalué les implications et les cas d’utilisation des objets connectés dans la logistique.
  • Applications robotiques actuellement testées conjointement avec des clients. Celles-ci partent des chariots automatiques qui aident les préparateurs à effectuer leur travail de manière moins pénible. Et elles vont jusqu’aux robots collaboratifs qui aident les travailleurs à obtenir des services à valeur ajoutée tels que le co-packing.
  • Rapport collaboratif de DHL et d’IBM explorant comment l’intelligence artificielle pourrait considérablement améliorer les activités logistiques actuelles de bout en bout.

Une expérience difficile mais réussie

Meahl admet que le concept de co-création a été initialement accueilli avec scepticisme, tant en interne et qu’en externe. Les clients pensaient que c’était une tactique de vente intelligente. En interne, DHL dispose de plusieurs unités commerciales qui ont des modèles commerciaux différents desservant les mêmes clients. Il fallait identifier les « bons » dirigeants de DHL qui « possédaient ce client ». Ensuite il fallait aligner et coordonner plusieurs équipes afin de produire les résultats des ateliers d’innovation. Tout cela a obligé l’entreprise à examiner de près sa propre structure et ses processus. Et bien entendu elle a été amenée à se réformer pour améliorer son efficacité et son efficience.

Le résultat en vaut la peine. Les scores de satisfaction client sont aujourd’hui supérieurs à 80%. Dans le même temps, les performances de livraison à temps dans le monde sont égales ou supérieures à 97%. Les taux de perte des clients sont en baisse.  Et, de plus,  les revenus provenant des nouveaux services / produits sont en hausse.

Meahl insiste sur le fait que les entreprises doivent structurer leurs organisations et leurs processus en fonction de leurs clients. La co-création est le nouvel enjeu du succès.

L’importance de la co-création dans ITIL 4

En 2019, les technologies jouent un rôle central dans la majorité des domaines d’affaires. Cependant, si ces technologies sont gérées en silo, sans comprendre comment elles contribuent directement à la croissance et l’efficacité, l’entreprise est vouée à l’échec. La principale réflexion à faire suite à ITIL 4 se situe donc  au niveau de la relation entre le « business » et les TI. L’expérience le démontre : la synergie entre les TI et le Business est essentielle. Les organisations deviennent alors plus productives, plus proactives et répondent mieux aux changements du marché.

La définition même du service a évolué dans ITIL 4. Elle est maintenant beaucoup plus claire et plus compréhensible. Elle fait également référence de façon explicite à la co-création.


« Un service est un moyen de permettre la co-création de valeur en facilitant l’obtention des résultats demandés par les clients, sans que les clients n’aient à gérer les coûts et les risques spécifiques. » (ITIL 4)


Il est clair que sans l’implication du client, le fournisseur ne pourra pas satisfaire les attentes de celui-ci. La définition et la mise en oeuvre du service résultent donc d’une co-création entre le client et le fournisseur. Ainsi, c’est la clé-même de la création de valeur qui est au centre du modèle.

Vous pensez que cette évolution dans le bon sens et permettra à ITIL 4 de reprendre son leadership? Au contraire, vous pensez que tout cela n’apporte pas grand chose de nouveau? Vous voulez en savoir plus sur ITIL 4? Alors, ne soyez pas timide, envoyez nous vos remarques et vos questions au travers de vos commentaires.  Et surtout n’hésitez pas à lancer le débat. Nous vous en remercions.

Gestion des services informatiques : l’atout majeur des PME

J’entends souvent mes clients dire que les bonnes pratiques TI (notamment basées sur ITIL) sont réservée aux grandes entreprises. Bien que très répandue, cette croyance est totalement fausse. Les PME sont au contraires les premières à tirer un bénéfice certain de leur informatique. Je vais, dans cet article, essayer de mieux vous faire comprendre quelles sont les 4 raisons essentielles pour lesquelles une meilleure gestion des services informatiques constitue un atout majeur pour une PME.

Gestion des services informatiques (ITSM - ITIL) : l'atout majeur des PME
Crédit © rawpixel.com 2018

Il y aune idée reçue à propos de la gestion des services informatiques (ITSM) dans le monde informatique. Certains professionnels et certaines organisations pensent que la gestion des services informatiques n’est rien de plus qu’un fouillis de processus bureaucratiques qui ne font que freiner la productivité et ne peuvent être efficacement mis en œuvre que par de grandes organisations. Nous parlons ici d’organisations plutôt que d’entreprises car elles peuvent être publiques, privées, à but commercial ou non.

Mais je vais vous confier un secret. Une bonne gestion des services informatiques peut être l’arme secrète permettant à une PME de s’imposer sur son marché.

La gestion des services informatiques n’a pas besoin d’être compliquée. Après tout, l’ITSM est simplement un ensemble de pratiques définies pour la mise en œuvre, la gestion et la fourniture de services informatiques répondant aux besoins de l’organisation. Elle doit donc s’adapter à la taille et aux ressources de l’organisation. Et ce, d’autant plus lorsqu’il s’agit d’une PME.

Mais qu’est-ce vraiment que la gestion des services informatiques? Je vous propose la description suivante basée sur 3 caractéristiques :

  • Un ensemble de services fiables, cohérents et conformes aux attentes des clients et aux moyens de l’informatique,
  • Elle apporte une contribution mesurable de l’informatique à la valeur commerciale générée par les métiers,
  • Elle s’appuie sur des processus efficaces, définis, documentés et basés sur les données fiables.

Qu’en pensez-vous? N’est-ce pas ce qu’attend toute organisation? Cela ne résonne pas exactement comme quelque chose qui ne profiterait qu’aux grandes entreprises, n’est-ce pas?

De nombreuses personnes reconnaissent les avantages d’une excellente gestion des technologies de l’information. Laissez-moi donc vous expliquer pourquoi cette technologie et les services associés sont si importants pour les PME.

1. L’expérience utilisateur

Les attentes des clients ont radicalement changé au cours des dernières années, en partie grâce aux nouvelles technologies. Les clients attendent des réponses en rapides, des parcours personnalisés et une innovation continue des entreprises.

Prenons l’exemple d’Amazon. Vous pensez vraiment que les clients achètent chez Amazon simplement parce que c’est Amazon? Bon, c’est peut-être le cas maintenant. Mais à l’origine, les clients commençaient à acheter chez Amazon, tout simplement parce qu’Amazon facilitait leurs achats. Amazon a commencé par faire des choses simples répondant aux attentes des clients, comme proposer des offres d’achat personnalisées, envoyer des notifications d’expédition immédiate et maintenir un service client réactif. Une «expérience de type Amazon» est désormais ce qu’attend le client de chaque entreprise.

Bien sûr, la plupart des petites entreprises fonctionnent avec un personnel limité. Et par conséquent, les PME peuvent avoir des difficultés à répondre à des attentes de type «Amazon».

C’est là que les services informatiques entrent en jeu. l’ITSM aide les PME à fournir des services plus rapides et plus fiables et surtout sans nécessiter de main-d’œuvre supplémentaire. En fin de compte, cela signifie une expérience client plus fluide et plus cohérente, sans frais généraux supplémentaires. Et bien sûr, cela ne nécessite pas un personnel plus important.

En voici un autre exemple avec les boutiques sans employés en Chine. Nul doute que la Chine a pris de l’avance sur nous. Mais il faut réagir vite. La concurrence Chinoise ne va pas tarder à attaquer notre commerce de détail. Nul doute que d’ici peu nos supérettes ressembleront à cela. Ou alors elles auront disparu.

Vous imaginez bien que les services informatiques, dans l’exemple de cette vidéo doivent être totalement fiables et sécurisés. Il est donc souhaitable de s’appuyer sur des bonnes pratiques de gestion des services TI tels que ITIL par exemple.

2. L’agilité

Le monde des affaires est incroyablement compétitif. La concurrence est mondiale. La technologie a permis à chaque entreprise d’avancer plus vite et de se développer plus rapidement. Si vous n’êtes pas en avance sur la courbe, c’est que vous êtes déjà en retard! L’agilité est donc une nécessité absolue pour les PME. C’est même une question de survie.

L’ITSM aide les organisations à structurer leurs activités afin de répondre rapidement aux besoins les plus urgents et les plus importants. Elle aide à éliminer les interruptions et les problèmes épineux qu’il faut constamment résoudre. Enfin, l’ITSM aide les équipes à rester concentrées sur les résultats qui permettent à l’entreprise de prendre de l’avance et à la maintenir.

3. Les services informatiques sont plus faciles à mettre en oeuvre dans les PME

Comme je viens de le mentionner les PME doivent être flexibles et agiles pour pouvoir faire face à la concurrence. Les PME doivent se concentrer sur les projets et les services qui généreront des revenus et augmenteront leurs résultats nets.

Pour cette raison, les PME sont particulièrement bien placées pour tirer des bénéfices de leurs services informatiques plus rapidement que les grandes entreprises. Dans une PME, les équipes sont plus petites et doivent collaborer plus souvent sur les projets les plus critiques et les plus importants. Les employés voient souvent les résultats de leurs efforts plus directement que ceux qui travaillent dans de grandes organisations.

Par conséquent, il y a moins de personnes à convaincre pour soutenir un projet de mise en œuvre de l’ITSM. Il y a également moins silos à casser, et une meilleure compréhension de la manière dont tout le monde collabore à un objectif commun.

4. Aller plus loin avec le même budget

Contrairement à de nombreux mythes, la gestion des services informatiques ne se résume pas à l’achat d’un outil le plus récent et le plus performant. Ce n’est pas non plus une méthode. Il s’agit de créer des processus et des flux d’activités afin que l’ensemble de l’organisation fonctionne mieux avec l’objectif de permettre une expérience client transparente.

La création de processus efficaces et de services bien définis garantit la croissance de votre entreprise à un niveau satisfaisant. Lorsque vous avez les bons processus et des services clairs, vous pouvez être assuré que votre équipe est concentrée sur le business. Ainsi, lorsque le moment sera venu pour vous de vous développer et d’embaucher plus de membres dans votre équipe, ce sera parce que l’entreprise grandira, et non pas parce que votre équipe est trop occupée et stressée, et qu’elle ne réalise pas réellement le business attendu.

En outre, la gestion des services informatiques ne démarre pas avec l’acquisition d’un outil. Il faut d’abord se concentrer sur les besoins de l’entreprise. Ensuite il faut identifier et définir les processus, les services et les flux d’activités nécessaires pour répondre aux besoins. En partant de cette perspective, vous éviterez de gaspiller de l’argent pour des outils qui ne soutiendront jamais votre entreprise. Lorsque vous investirez dans un outil, vous saurez qu’il fonctionne avec les processus que vous avez déjà définis. Et par conséquent, il sera utilisé correctement.

Comment démarrer la mise en oeuvre de l’ITSM dans votre PME?

Je vous ai convaincu? Vous souhaitez démarrer la mise en oeuvre de la gestion des services TI dans votre organisation? Alors commençons par répondre à quelques questions. Cela vous aidera à comprendre clairement comment la gestion des services informatiques peut s’intégrer dans votre organisation.

N’oubliez pas ce que j’ai indiqué précédemment. La gestion des services informatiques ne se résume pas à acheter l’outil le plus récent et le meilleur du marché! Évitez de plonger directement avec l’achat d’un outil sophistiqué. Commencez par la définition des services et des processus nécessaires!

Évitez l’erreur commune de vous planter avant même de vous lancer! Les réponses à ces questions vous aideront beaucoup plus que n’importe quel outil coûteux à cette étape de votre projet ITSM:

  • Identifiez comment votre entreprise utilise ou dépend de la technologie informatique.
  • Quelles sont les activités courantes de votre équipe pour aider votre entreprise à utiliser la technologie?
  • Êtes-vous en mesure de mesurer la contribution de la technologie à votre entreprise?
  • Êtes-vous en mesure de mesurer et de discuter de la manière dont votre équipe informatique contribue au succès de votre entreprise, en termes pertinents?
  • Qu’est-ce qui pourrait être fait différemment dans la manière dont l’informatique contribue au succès de l’entreprise?
  • Identifiez les petites améliorations susceptibles d’apporter de gros gains à votre entreprise.

Faites les choses dans le bon ordre

Une fois que vous aurez répondu à ces questions, il sera temps de commencer à vous familiariser avec les différents cadres de gestion des services informatiques et de savoir comment. Assistez à des webinaires et à des réunions de groupes d’utilisateurs pour découvrir les avantages de la gestion des technologies de l’information pour votre entreprise. Discutez avec des experts ou lisez des blogs et des livres blancs sur la meilleure façon de démarrer avec l’ITSM. Suivez des formations sur les différents référentiels de bonnes pratiques et les normes disponibles : ITIL, COBIT, VerISM, ISO 20000, …

C’est le début de l’année et de nombreuses PME ont encore des objectifs ambitieux, des plans et des échéances excitantes. Le moment est donc idéal pour aller au-delà de votre plan d’action et pour vous assurer de respecter tous vos objectifs cette année!

N’hésitez pas à nous faire part de votre avis en nous laissant vos commentaires. C’est grâce aux échanges que vous pourrez cibler les domaines d’amélioration potentielle de vos services TI.

 

19 résolutions pour une année 2019 réussie

2018 vient de se terminer. Et ce fut une année riche en nouveautés dans les domaines de la gouvernance, du management des TI et de la sécurité de l’information. C’est donc le moment idéal pour souhaiter une très belle année 2019 à tous nous lecteurs de la part de toute l’équipe de 2AB & Associates. Cette année 2019 va voir arriver sans doute encore plus de nouveautés que la précédente. Et cela va commencer dès les prochaines semaines et les prochains mois.

Bonne année 2019
Crédits © rawpixel.com 2018

Mais avant de nous concentrer sur ce qui arriver ou ce qui vient d’arriver, essayons de garder les pieds sur terre. Traditionnellement, chaque début d’année est propice aux bonnes résolutions. Alors, pour ne pas faillir à la tradition, nous avons également réfléchi à ce qui pourrait servir de base pour de bonnes résolutions dans les départements ITSM des organisations.

« C’est une nouvelle ère. C’est un nouveau jour. C’est une nouvelle vie pour moi. Et je me sens bien! »  Est-ce vraiment ce que vous vous êtes dit en rentrant dans votre bureau le 2 Janvier? D’accord, certains d’entre vous l’ont peut-être dit. Mais beaucoup d’entre vous n’ont fait que recommencer la même course, la nouvelle année marquant seulement le début de 12 mois de nouveaux défis. Ces nouveaux défis seront accompagnés d’une grande partie des anciens, qui sont toujours là. Alors, que devriez-vous faire pour commencer 2019 de la bonne façon – ou au moins de la meilleure façon possible?

Ou, dit autrement,

Démarrez dans la bonne direction

Mon premier groupe de conseils pour 2019 porte sur la construction des fondations appropriées pour les améliorations et les changements futurs.

1. Comprenez que l’informatique «telle que nous la connaissons» est en train de changer rapidement

Beaucoup de changements sont intervenus récemment. Ils concernent la technologie que nous gérons. Mais ils affectent aussi celle que nous utilisons pour nous aider à gérer l’informatique. La demande de l’entreprise et son besoin confiance en cette technologie (ainsi que dans les services auxquels elle contribue) ne cessent de croître. Et il en est ainsi également des attentes croissantes des employés et des clients externes qui bénéficient des meilleurs résultats des stratégies d’expérience utilisateur. Tous ces facteurs, ainsi que d’autres, vont changer radicalement la gestion des services TI au cours des 12 prochains mois et au-delà. Il est temps pour vous de changer et vous adapter. Sinon c’est vous qu’on risque de changer.

2. Appuyez-vous sur les bonnes pratiques pour susciter le changement

Si vous lisez régulièrement mon blog, vous avez déjà découvert les nouvelles versions de VeriSM, ISO/IEC 20000, COBIT et ITIL. La première vague d’ITIL 4 arrive au premier trimestre 2019. D’une part, c’est formidable. Ce cadre de bonnes pratiques est enfin en train de rattraper le monde en rapide évolution dans lequel nous travaillons. De l’autre côté, cependant, ces «nouvelles versions» vont potentiellement stimuler les activités axées sur un accroissement de flexibilité par les personnes qui y sont exposées. Il en résultera beaucoup de petites activités de changement potentiellement disparates. Bien sûr, vous pouvez toujours considérer cela comme «mieux que rien». Il est toutefois bien plus raisonnable d’envisager tous ces changements à venir dans le cadre d’une approche globale d’amélioration. C’est la seule façon de pouvoir en tirer le meilleur avantage.

3. Commencez enfin à penser et à communiquer en termes de valeur business – et non informatique.

Cela ne concerne bien sûr que ceux et celles qui ne le font pas déjà. C’est la grande orientation que prend l’industrie de la gestion des services informatiques aujourd’hui. Nombreux sont ceux qui considèrent qu’elle aurait déjà dû être dans cette approche de «focalisation sur la valeur» depuis des années. Une de ces voix est celle de Paul Wilkinson, dont les ateliers révèlent généralement que le principal reproche que les cadres supérieurs font à leurs collègues des TI est qu’ils ne comprennent «pas la priorité business et l’impact de l’informatique sur l’entreprise».

4. Réalisez que l’amélioration réelle de la gestion des services informatiques ne se réalisera que si vous la planifiez de manière proactive.

Vous savez probablement déjà ce qui se passe souvent avec vos meilleures ambitions d’amélioration de l’ITSM. Le «vrai travail» vous en empêche. Le tumulte quotidien au sein du département TI, et en particulier du support informatique, empêche les gens de prendre du temps pour «sortir la tête de l’eau». Ils « courent » en permanence pour satisfaire les utilisateurs. Une approche proactive d’amélioration nécessite non seulement de justifier des ressources et des coûts supplémentaires. Mais ce n’est pas suffisant. Il faut aussi de veiller à ce que les opportunités soient bien priorisées en fonction des besoins et des objectifs du business. Il est également indispensable de pouvoir ensuite mesurer et communiquer les résultats atteints par rapport aux objectifs de l’entreprise.

5. Chassez les idées fausses

Ne faites pas l’erreur de penser que l’amélioration des services TI engendre toujours une amélioration de la performance du business. Ce n’est pas vrai. Au lieu de cela, vous devez vraiment comprendre les effets ultimes des idées potentielles d’amélioration des TI sur les résultats business. Et comprenez également que, de façon perverse, il n’est pas impossible que les améliorations apportées à la gestion des services informatiques aient un effet négatif sur les résultats de l’entreprise.

Pourquoi? Prenons un exemple très simple: l’organisation informatique a réussi à favoriser l’adoption du libre-service informatique. C’est un gros succès pour le département informatique qui se trouve libéré de multiple tâches de support. Dès lors, les commerciaux de l’entreprise se débrouillent maintenant seuls pour résoudre leurs incidents informatiques. Ils sont autonomes pour faire les demandes de nouveaux services. Du coup, du fait de leur inefficacité dans ce domaine et de leur mauvaise compréhension, ils perdent beaucoup de temps à cela. Ce temps perdu est évidemment répercuté sur le temps consacré à leurs activités business. Or c’est leur activité business qui crée de la valeur pour l’entreprise. Au final, les économies opérationnelles réalisées par le centre de services informatiques sont très largement contrebalancées par la baisse des ventes mensuelles. Et c’est l’entreprise toute entière qui est impactée négativement. C’est un cas simple que j’ai déjà rencontré à plusieurs reprises et qui mérite d’être médité lorsque l’on cherche à s’améliorer.

6. Identifiez et priorisez les améliorations ITSM par le biais de conversations avec vos clients, et non avec les informaticiens.

Vous avez sans doute déjà une longue liste de choses que vous aimeriez améliorer. Mais vous devez faire attention à ce que ce soient les «bonnes choses», du point de vue business. C’est particulièrement le cas lorsque ce qui semble être une amélioration très intéressante en matière de gestion des services informatique n’a que peu d’impact positif sur les opérations business (voir le point précédent). Ainsi, plutôt que de considérer l’amélioration du point de vue du département IT, vous devez toujours partir de l’extérieur et aller de l’avant vers l’intérieur. C’est à dire qu’il faut systématiquement opter pour une approche externe. C’est toujours le business qui doit être le point de départ.

7. Analysez vos précédentes activités d’amélioration des services TI.

Cette activité d’analyse est, hélas, trop souvent négligée. L’orientation prospective du département informatique empêche souvent de revenir sur ce qui s’est passé auparavant. Pourtant, comme pour tout ce que vous faites dans le domaine des TI, cela vous permettra d’apprendre du passé (et des autres). Il s’agit non seulement de tirer des leçons de ce qui n’a pas bien fonctionné, mais également de ce qui s’est bien passé. Il faut surtout comprendre le « pourquoi » afin d’identifier les risques et les améliorations à apporter. Ces résultats d’analyse devront ensuite être pris en compte dans les activités d’amélioration de 2019. Vous éviterez ainsi de refaire éternellement les mêmes erreurs.

Focalisez-vous sur ce qui est vraiment important

Mon deuxième groupe de conseils pour 2019 concerne les tendances et les innovations qui affecteront votre façon traditionnelle de penser ainsi que votre façon d’exploiter vos services TI.

8. Prenez conscience de l’importance de l’expérience utilisateur en matière de services TI.

Aussi loin que je me souvienne, les meilleures pratiques en matière de gestion des TI n’ont jamais voulu reconnaître les utilisateurs finaux comme étant des clients. Elles se basaient pour cela sur le fait qu’ils ne paient pas personnellement leur s services informatiques. Elles considéraient donc que les clients étant plutôt des cadres supérieurs (ceux-ci risquant d’ailleurs de ne pas payer les factures informatiques). Cependant, tout cela n’a aujourd’hui plus aucune importance. En effet  c’est l’expérience des employés qui est désormais au centre. Car l’informatique n’est qu’un outil au service des employés pour leur faciliter l’atteinte de leurs objectifs business. L’aspect majeur, c’est que le fait de ne pas tenir compte de l’expérience des employés aura probablement une incidence négative sur le succès, la valeur et la pertinence du service informatique pour toute l’entreprise.

9. Préparez-vous pour l’arrivée de l’intelligence artificielle (IA) dans le domaine des services TI.

Vous n’y échapperez pas. Il est impossible que votre organisation, votre département informatique et vos activités TI ne soient pas affectées par les opportunités offertes par l’intelligence artificielle en 2019. Et, au cours de la prochaine année, de plus en plus de fournisseurs d’outils ITSM introduiront des fonctionnalités d’intelligence artificielle basées sur des tâches, notamment pour le support. Cela va des chatbots à la catégorisation, à la hiérarchisation et au routage automatisés des tickets. Le battage médiatique de 2018 sur l’IA deviendra une réalité en 2019. Et ce sera essentiel pour améliorer l’ITSM dans les trois domaines suivants: «meilleur, plus rapide, moins cher». Alors, êtes-vous prêt, ou serez-vous prêt pour l’arrivée imminente de l’IA?

10. … Et essayez d’éviter un déferlement incontrôlé de l’IA.

En informatique, nous sommes souvent confrontés à la nécessité faire face à «un déferlement», où la technique et les coûts technologiques ne sont pas contrôlés. Ainsi, la virtualisation et la prolifération des machines virtuelles (VM) constituent un cas d’école bien connu. Les entreprises paient pour une plus grande «capacité», c’est-à-dire plus de VM, qu’elles n’en ont réellement besoin (et n’en utilisent). Ensuite, il y a eu la prolifération des services cloud (l’infonuagique). Et là encore, en raison du manque de contrôle sur les capacités de cloud payées on a sur-dépensé pour des capacités dont certaines n’étaient pas nécessaires. Maintenant, alors que les services informatiques et d’autres fonctions business cherchent à exploiter l’intelligence artificielle, ils ne doivent pas se retrouver face aux mêmes situations. Ce n’est pas tellement lié à la capacité redondante, mais plus à la disparité et au nombre d’initiatives d’IA. Contrairement à une mise en oeuvre centralisée et contrôlée, cela conduira à une duplication des efforts et à des coûts d’achat et de fonctionnement plus élevés (et probablement à des problèmes d’interopérabilité).

11. Cessez de parler de création de valeur par la gestion des services TI à vos collègues du business

Attendez!? Quoi!? Ne vous inquiétez pas, c’est l’une de ces situations du type «Le roi est mort, vive le roi». La gestion des services TI est toujours aussi bénéfique pour votre entreprise. Par contre, il est important de faire la distinction entre ce dont on parle et comment cela s’appelle. La plupart des personnes de votre entreprise (y compris au sein des équipes informatiques) ne savent pas ou ne se soucient pas de ce qu’est vraiment la gestion des services TI. La plupart, cependant, comprennent que «la transformation numérique est un impératif commercial» (peu importe ce que cela signifie). Et les éléments de la gestion de services informatiques que nous connaissons et aimons peuvent jouer un rôle efficace dans la transformation numérique. C’est le cas en particulier dans la transformation du back-office. Il peut s’agir par exemple de remplacer les procédures manuelles souvent lentes par une automatisation améliorée, une meilleure compréhension et, pour l’avenir, de tirer avantage de l’AI.

12. Repensez vos stratégies et vos politiques en matière de ressources humaines.

J’ai parlé de certains changements importants ayant une incidence sur la gestion des services TI dans les points précédents. Cependant, les responsables informatiques doivent également tenir compte les effets de ces changements sur les personnes. Et ils doivent se préparer à y réagir. C’est un sujet qui mérite beaucoup plus qu’un simple point et un conseil, mais je vais essayer d’être bref.

Pour commencer, il faut bien comprendre qu’il est de plus en plus difficile de travailler dans l’informatique. Les informaticiens se sentent de plus en plus mal à leur place. Le stress quotidien augmente considérablement sur le lieu de travail et conduit à des difficultés de rétention du personnel. De plus, les types de compétences et de capacités requises du personnel évoluent en permanence. Cela va de l’attitude à l’aptitude du centre de services informatiques à travailler avec succès, en s’améliorant continuellement en s’appuyant sur de nouvelles fonctionnalités basées sur l’IA. Non seulement de nouvelles méthodes de travail apparaissent, mais aussi de nouveaux rôles traitant de tâches et de problèmes plus complexes. Ceci est dû notamment à un accroissement du libre-service, de l’automatisation et de l’IA qui ont supprimé les tâches plus simples. Les techniciens se retrouvent donc désormais uniquement face à des tâches complexes.

13. Reconsidérez la façon dont vous évaluez la satisfaction des utilisateurs face à l’informatique.

Le traditionnel questionnaire de satisfaction constitue depuis longtemps l’outil privilégié pour comprendre ce que vos clients, c’est-à-dire vos collègues de travail, pensent de l’organisation informatique et du support en particulier. Toutefois, l’industrie de la gestion des services informatiques (ITSM) tarde à prendre conscience du fait que cette mesure – ou du moins les questions qui sont posées et la manière dont elles sont posées – cache la véritable perception des clients en matière d’informatique. Et si les perceptions des clients ne sont pas bien comprises, toutes les activités entreprises pour vous améliorer sont probablement mal ciblées. Pour citer le légendaire Ivor Macfarlane: « Si nous mesurons les mauvaises choses, nous améliorerons probablement seulement les mauvaises choses ».

14. Evaluez votre niveau de gestion des connaissances et le succès de votre libre-service

Pourquoi? Parce que ce sont deux domaines qui devraient influencer positivement vos succès en matière d’IA. Mais cela sera possible seulement si vous «exploitez» au mieux ces deux domaines. Et, malheureusement, de nombreuses organisations informatiques ont beaucoup de mal à traduire les technologies associées en fonctionnalités que les employés utilisent activement au quotidien.

15. Examinez bien la façon dont vos collaborez avec les équipes de développement

Je ne m’étendrai pas sur ce point, car mon article est déjà long et j’aime penser que les choses s’améliorent. Cependant «70% des répondants pensent que le personnel ITSM n’a pas été suffisamment impliqué dans les activités et les ambitions DevOps du business” selon une enquête ITSM réalisée mi-2017. Alors, prenez le temps de vous demander si les communautés de la production, du support et DevOps collaborent vraiment bien au sein de votre organisation. Si elles ne le font pas, alors faites enfin quelque chose de positif sur ce sujet critique. Et rappelez-vous que le point critique dans une approche DevOps c’est l’aspect culturel.

16. Investissez massivement sur la facilitation du changement organisationnel

Non, je ne parle pas ici du processus de gestion du changement préconisé par ITIL. Je fais bien référence à la gestion du changement organisationnel (OCM) qui est essentiellement culturel. Il est indispensable de reconnaître que la plupart des changements technologiques et commerciaux sont en définitive des changements liés aux personnes.

La publication « ITIL Practitioner Guidance » décrit la gestion du changement organisationnel (OCM) comme suit: «Une approche permettant de gérer les effets du changement sur les personnes, ce qui peut être dû à de nouveaux processus métier, à des changements de structure organisationnelle ou à des changements culturels au sein d’une entreprise. En termes simples, OCM s’adresse au côté humain de la gestion du changement. ». Il s’agit en réalité de comprendre comment nous, humains, réagissons au changement, puis d’utiliser des outils et des techniques éprouvés pour aider les gens à adhérer à un changement donné. COBIT prend d’ailleurs très au sérieux ce sujet qui se traduit dans plusieurs composantes de la gouvernance et du management.

Regardez au delà de chaque changement pris individuellement

Mon dernier groupe de conseils de 2019 concerne la durabilité des activités d’amélioration dans le temps.

17. Obtenez la mesure de vos mesures ITSM

Depuis combien de temps utilisez-vous les mêmes mesures ITSM? Et en particulier depuis combien de temps avez-vous les mêmes indicateurs de performance clés pour votre centre de services? J’ai déjà évoqué la nécessité de mieux comprendre la perception des clients vis-à-vis de l’informatique, au-delà du questionnaire de satisfaction client traditionnel. Mais il existe également de nombreuses autres raisons d’investir du temps et des ressources dans la révision de vos métriques.

Par exemple, une fois que vous avez une meilleure compréhension de ce qui influence ou motive le «bonheur» du client, vous pouvez ensuite identifier les indicateurs actuels qui génèrent les comportements et actions incorrects du personnel informatique, puis les résultats obtenus, par rapport aux besoins désormais connus du client. Et donc vous pouvez identifier les attentes. Ou encore, comment les mesures d’efficacité traditionnelles seront affectées par le succès du libre-service, de l’automatisation et de l’IA. Sera-t-il possible de modifier simplement les cibles ou est-il plus facile de simplement mettre quelques mesures nouvelles dans votre tableau de bord? Par exemple vous pourriez mesurer le taux de résolution de premier contact.

18. N’oubliez pas de communiquer largement sur vos succès

C’est facile à faire! Pourtant c’est rarement fait… Tout le monde est tellement occupé par les tâches quotidiennes que tous les succès en matière d’amélioration sont rapidement «salués de la tête», puis on passe à autre chose. Si vous vous êtes longtemps battu pour obtenir des ressources et des budgets supplémentaires pour atteindre vos objectifs, ne pas communiquer efficacement vos succès revient à «vous tirer une balle dans le pied». En effet si vous ne communiquez pas, on oubliera que vous avez atteint votre objectif. Et, au final, il en résultera une impression de faible retour sur investissement.  Et, point important, obtenir des budgets d’amélioration en 2020 sera probablement encore plus difficile.

19. Essayez d’aider les autres mais surtout aidez-vous vous-même

Le succès futur de l’ITSM dépend, et a probablement toujours dépendu, de ceux qui ont pu aider les autres à réussir. Traditionnellement, cela a pu se faire via les nombreuses conférences mondiales liées à l’ITSM ou, pour quelques-uns, en contribuant aux publications officielles des meilleures pratiques ITSM. Cependant, comme le montre l’évolution rapide et le succès de DevOps, nos vies de plus en plus sociales et connectées offrent davantage de possibilités de partage et de collaboration entre pairs – en amélioration itérative – pour des bonnes pratiques émergentes qui pourraient bien remplacer les meilleures pratiques « à l’ancienne » rapidement obsolètes.

Voici donc mes 19 conseils ITSM pour 2019.  Que pensez-vous devoir ajouter? Avec quoi n’êtes-vous pas d’accord? S’il vous plaît exprimez-vous dans les commentaires.

ITIL – Les raisons d’échec dans votre organisation

Souvent la mise en oeuvre des meilleurs pratiques ITSM basées sur ITIL ne produit pas les bénéfices espérés. Nous analysons ici les raisons d’échec des « projets d’implémentation ITIL » parmi les plus courantes. Mais est-ce vraiment ITIL qui est en cause? N’est-ce pas plutôt votre organisation? Essayons de garder un esprit ouvert et d’analyser objectivement les choses.

ITIL : les raisons de l'échec d'implémentation des meilleurs pratiques ITSM dans votre Organisation
Crédit © AdobeStock & Zinkevych 2018

Tout d’abord il faut bien se souvenir de ce qu’est ITIL. ITIL est un cadre de bonnes pratiques pour l’amélioration des services informatiques dans l’entreprise. ITIL n’est pas prescription. Ce n’est pas une méthodologie. C’est simplement un ensemble des meilleurs pratiques recensées dans le monde entier au fil des ans. Ces pratiques se déclinent au travers de processus répartis dans les 5 phases du cycle de vie des services. Elles sont par essence génériques. Ils faut bien évidemment les avoir comprises et surtout avoir compris quels sont les objectifs visés. Ensuite elles doivent être adaptées au cas spécifique de chaque entreprise avant d’être mises en oeuvre. Et c’est là que se produit en général le problème. Nous l’avons d’ailleurs décrit dans deux articles précédemment publiés sur notre blog : ITIL – 5 erreurs majeures de mise en oeuvre et ITIL – 6 autres erreurs de mise en oeuvre.

ITIL : un constat d’échec dans beaucoup d’organisations

Il est clair que le cadre de bonnes pratiques ITIL, vieux maintenant d’une trentaine d’années, a largement fait ses preuves. Pourtant bon nombre d’organisations font un constat d’échec après avoir vainement tenter d’améliorer la qualité de leurs services IT en s’appuyant sur la bibliothèque de meilleures pratiques d’AXELOS. Les résultats ne sont souvent pas à la hauteur de leurs attentes.

Quelques constats entendus chez mes clients

Nous cherchions à réduire les coûts de notre informatique. Ce n’est pas l’objectif d’ITIL. L’objectif est d’améliorer la création de valeur pour les clients.

Nous avons investi dans un outil censé être « certifié » et cela nous a coûté très cher. Dans le meilleur des cas l’outil a coûté cher mais n’a rien amélioré du tout. Dans le pire des cas l’outil a coûté cher et notre informatique est encore moins performante qu’avant.

On a investi un gros budget dans la formation de tous les membres de l’équipe informatique mais rien n’a vraiment changé. Normal, on a formé les gens sur le niveau Foundation dont l’objectif est d’apprendre les concepts et le vocabulaire. C’est très insuffisant pour mettre en oeuvre quelque chose d’aussi complexe.

On a fait appel à un consultant à qui on fait entière confiance car il est certifié ITIL expert. Ca nous a coûté très cher mais tout ce qu’il a fait a échoué. Normal, les bonnes pratiques en gestion des services IT s’appuient sur une co-réalisation entre les métiers et la DSI. Généralement un « Expert ITIL  » est un informaticien, expert dans la maîtrise des processus ITIL sur le domaine de la DSI. Normal donc que cela échoue car il faudrait qu’il soit aussi un praticien certifié au minimum avec une grande expérience business..

Une même raison à ces échecs

Tous ces échecs ont donc une bonne raison. Mais cette raison ne se trouve pas au sein même des pratiques ITIL. Cette raison est toujours liée à la façon dont on a voulu les mettre en oeuvre, sans vraiment en comprendre les enjeux. Souvent cela aboutit à alourdir le fonctionnement de l’organisation et à lui ôter toute possibilité d’agilité. C’est là un comble car c’est ce dont les organisations ont le plus besoin en 2018!

Essayons donc de comprendre ce qui a bien pu se passer pour conduire à cette situation.

Les raisons de l’échec de la mise en oeuvre d’ITIL

Vous utilisez ITIL comme des recettes de cuisine

La première, et sans doute une des plus courantes, raison de l’échec de la mise en oeuvre est de considérer les publications ITIL comme des livres de recettes de cuisine. Ce n’est pas non plus l’évangile. C’est juste un guide et un cadre de bonnes pratiques. Or, dans certaines organisations, certains responsables, à un certain niveau, vraiment emballés par l’idée qu’ITIL pourrait être la solution à leurs problèmes, essaient de mettre en œuvre toutes les directives des livres. Cette approche ne fonctionnera jamais!

ITIL a été créé dans les années 1980 par l’agence centrale d’informatique et de télécommunications du gouvernement britannique. Il n’a jamais été conçu pour devenir un produit exclusif qui serait commercialisé et vendu. Le projet initial était censé rassembler les meilleures pratiques pour contribuer à ce que le gouvernement considérait comme une dépendance croissante à l’égard des technologies de l’information, combiné à un manque de pratiques standard entraînant une augmentation des coûts et des erreurs.

Si ITIL s’est ensuite développé dans les entreprises privées c’est tout simplement parce que cela fonctionne. Mais hélas, pas comme beaucoup d’organisations le pensent.

ITIL fonctionne parce qu’il inclut les meilleures pratiques du domaine. Mais il s’agit simplement d’un cadre. Il ne doit pas être suivi étape par étape. Ce n’est pas une méthode!

Le meilleur moyen de faire en sorte qu’ITIL fonctionne dans votre entreprise est d’adopter les directives et les pratiques qui conviennent à votre entreprise et d’oublier le reste. Cela signifie qu’il faut d’abord bien comprendre le contexte de l’entreprise, sa stratégie business et la capacité des ressources dont elle dispose, que ce soit au niveau humain, financier ou matériel. Il est donc indispensable que le projet de mise en oeuvre des pratiques préconisées soit le résultat d’une collaboration profonde et efficace entre la haute direction, les directions métiers et la DSI. Il ne s’agit pas d’un projet strictement « informatique » comme beaucoup le croient.

Vous vous focalisez beaucoup trop sur les processus

ITIL V3 décrit 26 processus organisés en cinq étapes de cycle de vie des services. Chaque étape du cycle de vie est décrite dans une publication spécifique – Stratégie des services, Conception des services, Transition des services, Exploitation des services et Amélioration continue des services.

Les descriptions de processus d’ITIL V3 incluent des exemples de flux d’activités typiques. Par exemple, la description de la gestion des changements comprend un diagramme intitulé «Exemple de flux de processus pour un changement normale». Mais bien que les livres contiennent beaucoup d’autres excellents contenus, les exemples de flux de processus semblent avoir acquis leur vie propre. Ils sont clairement identifiés comme des exemples de la manière dont vous pourriez effectuer le travail. Or il existe une fâcheuse tendance à les considérer comme des étapes obligatoires: « ITIL dit que c’est comme ça qu’il faut faire ». FAUX! Ce n’est pas du tout ce que les auteurs, à l’origine, voulaient dire.

Il y a aussi un second problème. La conception de services ITIL décrit «les quatre piliers de la conception de services»: personnes, processus, produits (services, technologie et outils) et partenaires (fournisseurs, fabricants et vendeurs). Or, la quasi-totalité de la littérature publiée concerne les processus. Il y a très peu de conseils sur les personnes, les produits et les partenaires.

Cette insistance sur les processus peut conduire à de très mauvaises utilisations ITIL. Certaines organisations se contentent de documenter les processus et pensent avoir dès lors « implémenté » ITIL! D’autres organisations se concentrent sur quelques processus spécifiques et sont souvent déçues des résultats. Certes on ne peut pas tout mettre en oeuvre mais certaines pratiques ne créent de la valeur qu’associées avec d’autres. Il est donc essentiel de les mettre en oeuvre ensemble. Séparément elles ne créeront pas beaucoup de valeur, voire même elles contribueront à la détruire.

Vous mettez en oeuvre les bonnes pratiques en SILOS

Lorsque les organisations adoptent ITIL V3, elles considèrent souvent chacun des processus comme un ensemble d’activités distinct. Chaque processus a flux d’activités et ces flux sont indépendants les uns des autres. Par contre, les activités nécessaires pour créer de la valeur pour nos clients payants dépendent rarement du bon fonctionnement d’un seul processus en particulier. Le plus souvent, pour satisfaire les clients, nous avons besoin d’une combinaison d’éléments issus de plusieurs processus. Par exemple, la résolution d’un problème qui affecte les utilisateurs d’un service peut nécessiter des activités provenant de:

  • La gestion des incidents pour diagnostiquer les incidents remontés par des utilisateurs individuels et proposer des solutions de contournement,
  • Mais aussi la gestion des problèmes pour analyser les causes sous-jacentes et élaborer des solutions à long terme,
  • Sans oublier la gestion des actifs de service et de la configuration pour fournir les informations nécessaires à la gestion des incidents et des problèmes (notamment pour évaluer les impacts),
  • Ni la gestion financière pour  allouer un budget pour pouvoir développer une solution,
  • Bien sûr la gestion de la disponibilité et la gestion de la capacité pour analyser des solutions alternatives et formuler des recommandations,
  • Ainsi que la gestion des mises en production et du déploiement pour planifier le déploiement d’un correctif logiciel ou d’un composant matériel,
  • Sous le contrôle de la gestion des changement pour évaluer, approuver et surveiller le déploiement du logiciel,
  • Avec le support de la coordination de la conception pour superviser la conception et le développement d’une solution,
  • Et potentiellement beaucoup plus…

Lorsque chacun de ces processus a son propre flux d’activités vu de façon indépendante, cela peut entraîner des délais très longs. Nous l’avons d’ailleurs décrit dans un de nos précédents articles: Les changements à l’heure de DEVOPS. Les très bonnes organisations comprennent comment gérer le flux d’activités entre plusieurs processus. Hélas, ITIL V3 ne fournit pas assez de conseils pour aider les autres à bien faire les choses. En réalité, la V3 ne préconise pas de créer un flux d’activités distinct pour chaque processus. Mais c’est l’approche la plus simple à adopter. C’est donc celle que de nombreuses organisations ont mis en place dans le cadre de leur «implémentation d’ITIL».

Vous n’incluez pas les métiers dans la mise en oeuvre

Les mots ITIL et ITSM commencent par «IT» mais cela ne signifie pas qu’elles ne s’appliquent exclusivement qu’à «des initiatives purement informatiques».

Les équipes informatiques ne peuvent plus travailler en silo et implémenter une ITSM basée sur ITIL sans obtenir l’assentiment de tous les membres de la direction ou de toute personne extérieure au département informatique. C’est une recette imparable pour aboutir à une catastrophe. Le service informatique interagit avec le reste de l’entreprise. Il vous faut donc déterminer ce dont les métiers ont besoin pour réussir. Il faut ensuite déterminer la capacité de l’informatique à répondre à ces besoins. C’est ensuite seulement que l’ITSM peut vous aider

Si vous souhaitez réussir à tirer le meilleur parti d ITIL vous devez arriver à l’expliquer de façon compréhensible pour la haute direction. Mais faites attention, ils ne parlent ni le jargon ITIL ni le jargon informatique. Vous devez donc comprendre comment cela peut être bénéfique pour l’entreprise et être capable de le formuler en « termes commerciaux ». C’est à dire que vos arguments doivent porter sur les trois axes qui les intéressent : bénéfices, risques et ressources. Si vous réussissez à le faire, alors vous aurez le soutien et l’investissement des dirigeants. C’est la seule façon de pouvoir démarrer et réussir votre projet.

L’inclusion d’objectifs métier et la compréhension de la valeur métier par la DSI aideront votre équipe et votre entreprise à adopter ITIL afin de faciliter l’obtention de résultats. C’est bien là l’objectif!

Vous n’avez pas créé une feuille de route et un cas d’affaire pour l’adoption et l’adaptation d’ITIL

L’ITSM et ITIL ne concernent pas uniquement la mise en œuvre de processus pour avoir des processus. Trop d’organisations se concentrent tellement sur la mise en œuvre de processus qu’elles ignorent en quoi ces processus sont nécessaires pour atteindre l’objectif général.

L’objectif est de fournir des services qui apportent une valeur ajoutée à l’entreprise.

Créer une feuille de route et la relier à la valeur métier engendrée vous aidera à adopter les bonnes pratiques ITIL afin de prendre en charge les services et de ne pas mettre en œuvre des processus pour le plaisir de les mettre en œuvre.

Si vous êtes trop rigide et que vous essayez de tout mettre en œuvre en même temps sans autre raison que ce que vous estimez devoir faire, votre équipe résistera. C’est pourquoi tant de professionnels de l’informatique pensent que ITIL est trop bureaucratique. Un de mes clients me décrivait récemment ITIL « comme un monstre de bureaucratie« .

De même, si vous lancez de manière aléatoire certaines approches dans certains projets, personne ne sera en mesure de reconnaître en quoi ITIL améliore votre flux de travail.

Une feuille de route étape par étape vous donnera une idée précises de ce que vous devez faire pour adapter ITIL à vos besoins.

Vous pensez qu’un « bon » outil sera la solution à vos problèmes

Il existe beaucoup d’outils prétendument conçus pour aider à adopter ITIL et ITSM par les organisations.

Mais un outil ne va pas comprendre la valeur de l’informatique ni son incidence sur les résultats de votre entreprise. Un outil ne pourra pas comprendre les besoins spécifiques de chaque entreprise.

Un outil est juste un dispositif utilisé pour exécuter une fonction particulière. Les outils peuvent vous aider dans l’adoption des bonnes pratiques mais ils ne vont certainement pas faire le travail à votre place. Un outil vous servira seulement à automatiser certaines activités de vos processus et permettra la communication entre les activités. Vous devez donc faire tout le travail d’adaptation des bonnes pratiques à votre organisation d’abord. Ensuite vous pourrez regarder sur le marché pour trouver l’outil qui correspond le mieux à vos besoins spécifiques.

Vous n’investissez pas assez dans le conseil et la formation

Il existe de nombreux organismes  de formation proposant des cours ITIL Foundation. De nombreux professionnels de l’informatique réussissent leur certification ITIL. Les mêmes se présentent immédiatement comme des consultants ou des formateurs ITIL. Malheureusement une certification ne garantit absolument pas que vous sachiez appliquer les concepts ITIL.

La vérité est que tout le monde peut lire un guide de l’étudiant et apprendre les concepts ITIL, mais cela ne les mènera pas très loin, pas plus que leur organisation d’ailleurs. Comme nous l’avons dit, ITIL est un guide et non un évangile. Vous devez donc comprendre son impact et son intégration dans votre organisation. La seule façon de le faire est d’investir dans le cours de base ITIL avec un instructeur expérimenté qui peut montrer aux étudiants comment appliquer ITIL dans leur organisation. C’est pourquoi AXELOS préconise de suivre des formations auprès d’ATOs (Accredited Training Organizations) qui sont régulièrement auditées pour vérifier la qualité de leurs formations, bien au delà de la simple certification.

De même, de nombreuses organisations commettent l’erreur d’adapter ITIL sans aucune assistance qualifiée. Cela peut fonctionner pendant un petit bout de temps mais, sans aucun doute, au final le quotidien l’emportera et l’adoption échouera. Le résultat sera alors une perte d’argent et de temps sans retour sur investissement. Un consultant qualifié peut aider à éviter les erreurs courantes et à augmenter la vitesse d’adoption. Par contre un consultant qualifié aura un coût qu’il faut intégrer dans le cas d’affaire de votre projet. Ne vous focalisez pas uniquement les coûts mais essayez de voir la véritable création de valeur que peut vous apporter chaque consultant.

Conclusion : ITIL V4 résoudra-t-il vos problèmes?

ITIL V3 contient de très bons conseils, et de nombreuses organisations l’ont utilisé pour les aider à fournir des services informatiques de manière efficace. Toutefois, certaines faiblesses doivent être résolues pour lui permettre de rester pertinent dans un environnement technologique et commercial en rapide mutation. Il doit aider les organisations à créer une culture plus collaborative capable d’éliminer les silos de processus. Il doit prendre en charge les méthodes de travail modernes, en maintenant de bons processus. Mais il doit le faire en mettant davantage l’accent sur les personnes, la technologie et les fournisseurs.

Si votre entreprise a adopté ITIL V3 et trouve que cela fonctionne bien pour vous, vous n’avez pas besoin de jeter ce que vous avez fait, ni d’apporter des changements soudains et radicaux à votre gestion de l’informatique. Mais vous pensez probablement déjà aux changements que vous devez faire, en raison de l’évolution de votre culture organisationnelle et de l’environnement dans lequel vous opérez. Lors de la publication d’ITIL 4, vous constaterez que la version mise à jour est une excellente ressource pour aider votre organisation à réfléchir aux changements que vous devez faire et à la meilleure façon de les apporter. ITIL V4 vous aidera à réussir la difficile transformation numérique de votre organisation.

 

Crédits : Stuart Rance et Doug Tedder

ITIL – 6 autres erreurs de mise en oeuvre

Après la publication de notre article intitulé ITIL – 5 erreurs majeures de mise en oeuvre, nous vous proposons 6 autres erreurs parmi les plus importantes et les plus courantes commises pendant dans la phase d’implémentation.

ITIL - 6 autres erreurs de mise en oeuvre ou comment chaque erreur d'implémentation des meilleurs pratiques ITSM peut conduire votre organisation à l'échec
Crédit © Photo 5000 – 2018

Dans un précédent article, j’ai décrit cinq façons différentes de mal utiliser ITIL :

  • Vouloir absolument « implémenter » ITIL,
  • Se focaliser seulement sur les processus,
  • Miser sur un nouvel outil de gestion des services informatiques (ITSM) p
  • our résoudre tous les problèmes,
  • Démarrer la réalisation de projets (ou de programmes) volumineux et trop longs à générer de la valeur,
  • Et enfin assigner une personne pour chaque rôle.

Dans ce nouvel article, je propose six autres erreurs parmi les plus courantes dans le cadre de la mise en oeuvre des bonnes pratiques ITIL. Bien sûr je vous indique également ce que vous pouvez faire pour les éviter.

Il n’est pas nécessaire d’avoir lu mon précédent article. Cependant il peut vous aider à mieux comprendre tout ce qui pourrait empêcher votre organisation de tirer pleinement parti des avantages offerts par ITIL.

Il existe donc six autres façon de mal comprendre et de mal utiliser ITIL.

Erreur N° 6 : Mettre en place des SLA pour de mauvaises raisons

Un accord de niveau de service (SLA) est un accord signé entre un fournisseur de service et son client. C’est donc un « contrat » entre deux parties sur la fourniture d’un service dans lequel le fournisseur prend des engagements. La différence entre un SLA et un contrat c’est que dans le cas d’un SLA les deux parties peuvent appartenir à la même organisation. Il n’y a donc généralement pas de clause juridique dans un SLA. Cependant, tout comme un contrat, le SLA contient une description du service, ainsi que les mesures et objectifs convenus. Ce sont ces objectifs qui seront utilisés pour mesurer et consigner dans quelle mesure le fournisseur fournit le service.

Les accords de niveau de service sont des outils utiles pour formaliser la relation entre deux parties prenantes. Les conseils de meilleures pratiques ITIL suggèrent qu’ils sont très utiles. Toutefois, certains fournisseurs de services informatiques pensent que s’ils respectent les mesures du contrat de niveau de service, ils ont alors fait tout ce qui était nécessaire. Malheureusement, les SLA sont souvent rédigés par le service informatique avec très peu ou pas de participation des clients. Trop souvent, les clients sont totalement insatisfaits, même lorsque tous les paramètres SLA ont été respectés.

Les mauvaises raisons pour la mise en oeuvre des SLA

Le premier cas consiste à mettre un SLA en place à l’initiative du département informatique afin de montrer aux métiers que l’informatique est performante malgré leur mauvais ressenti. Les indicateurs et les métriques sont alors élaborés dans ce sens. Au final le client est toujours insatisfait, mais en plus il s’aperçoit qu’on a essayé de le tromper. Cela n’améliorera pas la relation.

A l’inverse, le SLA peut également être mis en oeuvre à l’initiative des clients qui ne sont pas satisfaits du service. Ils veulent ainsi démontrer de façon tangible que les services délivrés par le département informatique sont de mauvaise qualité. Le risque c’est qu’alors, afin de satisfaire les clients, le département informatique accepte des engagements de niveau de service irréalisables. Cela est souvent dû à un manque de ressources ou à une prise de risque trop importante.

La bonne approche pour les accords de niveau de service

Si vous avez convenu d’un accord de niveau de service avec votre client, il est important de respecter les engagements que vous avez pris. Mais il est bien plus important encore de satisfaire les besoins réels du client, même s’ils sont difficiles à mesurer et à consigner. Les clients sont tout à fait capables de vous dire ce qu’ils ressentent vraiment si vous leur demandez. Un accord de niveau de service peut être un outil utile si vous souhaitez fournir de bons services. Par contre, il est beaucoup plus important de parler à vos clients et de vous assurer qu’ils sont satisfaits de ce que vous livrez. C’est là l’objectif de la gestion de la relation client dont l’implémentation doit être réalisée en parallèle de la gestion des niveaux de service. Malheureusement, c’est rarement le cas dans les entreprises que j’ai pu conseiller.

Erreur N° 7 : Oublier les attentes des vrais clients de l’informatique

J’ai travaillé avec de nombreuses organisations informatiques constituées de groupes cloisonnés (on parle de silos) qui ne comprennent pas comment ils s’intègrent dans une chaîne de valeur globale. Chaque groupe effectue simplement le travail qui lui est assigné de la manière la plus logique. Il n’a aucune idée de la manière dont cela contribue à la création de valeur pour les clients payants. Cela aboutit le plus souvent à des activités inefficaces et peu rentables, qui n’apportent aucune valeur réelle pour l’organisation ou ses clients.

Il y a de nombreuses années, un manager très sage m’a dit: « Je veux que vous arrêtiez ce que vous faites au moins une fois par jour et que vous vous demandiez: « Si les clients payeurs savaient qu’ils finançaient cette activité, que ressentiraient-ils? « . C’est un exercice fabuleusement simple que tout le monde peut faire. Et cela aide vraiment les gens à se concentrer sur la création de valeur pour les clients réels.

Une autre façon d’éviter les comportements cloisonnés consiste à rassembler des personnes appartenant à différentes équipes informatiques. Par exemple, organisez un atelier où les participants font un suivi détaillé de leur travail. L’objectif est de voir comment chacun contribue à la réalisation des objectifs généraux. Un exercice comme celui-ci peut aider à identifier les principales opportunités d’amélioration. En effet, il indique les domaines dans lesquels il ya un gaspillage important et où certaines équipes peuvent difficilement obtenir des résultats.

Erreur N° 8 : S’intéresser uniquement à la transition et à l’exploitation

Certaines personnes pensent qu’ITIL conseille uniquement sur la gestion des incidents, des problèmes et des changements. Ces éléments sont importants, certes, mais ils ne peuvent en aucun cas suffire à créer de la valeur pour vos clients. Si vous ne gérez pas le cycle de vie complet du service, il manquera des éléments essentiels.

ITIL 2011 décrit très précisément le cycle de vie des services qui est composé de 5 étapes :

  • La stratégie de service consiste à comprendre les marchés, à engager le dialogue avec les clients, à définir une orientation, à définir un portefeuille de services et à gérer les finances nécessaires pour offrir la valeur requise.
  • La conception de services consiste à collecter des exigences détaillées et à concevoir tout ce qui est nécessaire pour que les services nouveaux ou modifiés répondent aux besoins des clients.
  • La transition de service consiste à concevoir, créer le service nouveau ou modifié, à s’assurer qu’il est adapté à son usage et à son utilisation, et à le mettre en production tout en gérant les risques associés.
  • L’exploitation du service consiste à garantir que le service continue de fournir la valeur attendue aux clients et aux utilisateurs.
  • L’amélioration continue du service consiste à surveiller et à améliorer tout ce que vous faites dans l’informatique, pas seulement les processus, mais également les services, les compétences, la conception de l’organisation, les rapports, etc.

La mise en oeuvre de chacune de ces phases est absolument nécessaire dans votre implémentation ITSM. A défaut il y aura des « trous dans la raquette » et vos ne satisferez pas les besoins de vos clients. Est-ce vraiment le cas donc votre organisation?

Erreur N° 9 : L’Obsession d’avoir des mesures positives

Les praticiens ITSM comprennent l’importance de mesurer ce qu’ils font. Les métriques sont idéales pour signaler les tendances et pour déclencher des actions. Mais dès que la métrique devient l’objectif, peu importe la qualité de ces métriques, elles cessent d’avoir du sens.

La loi de Goodhart (du nom de l’économiste Charles Goodhart) dit que « lorsqu’une mesure devient une cible, elle cesse d’être une bonne mesure« . Cela est aussi vrai dans l’ITSM que dans l’économie. Si vous dites à quelqu’un que sa prochaine augmentation de salaire dépend de l’obtention d’un indicateur spécifique, fera tout ce qui est nécessaire pour que ce objectif soit correct. Mais cet objectif correspond-il vraiment à ce que vous ou votre client souhaitez qu’il fasse.

Une chose que je fais toujours lorsque je définis des indicateurs de performance clés (KPI) est de demander: «Quel comportement les gens adopteront-ils pour s’assurer que cet indicateur de performance clé est respecté?». C’est souvent suffisant pour me dire que l’indicateur causera un comportement que je ne veux pas encourager. C’est donc un indicateur que je ne devrais PAS mesurer ni signaler. Deux questions sont essentielles. Vos clients sont-ils satisfaits des métriques que vous utilisez? Et savez-vous quels types de comportement sont induits par vos indicateurs de performance clés?

Erreur N° 10 : Déléguer l’amélioration continue à quelqu’un d’autre

Certaines organisations ignorent complètement en quoi consiste l’amélioration continue. D’autres désignent un responsable de l’amélioration continue. Alors le plus souvent,  tous les autres présument qu’ils ne sont pas obligés de participer, car «c’est le travail de quelqu’un d’autre».

C’est bien d’avoir un responsable de l’amélioration continue qui facilite et encourage l’amélioration continue. Mais cela suppose que tout le monde s’attende à assumer la responsabilité de certains aspects de l’amélioration continue. Il est essentiel que chaque processus, chaque service, chaque technologie, chaque équipe et chaque individu contribue à une amélioration continue. Et cela ne peut être fait que par des personnes qui connaissent, comprennent et s’approprient ce qui doit être amélioré.

Par exemple, je pense à mes propres compétences et à mon expérience et j’identifie les choses que je peux faire pour améliorer. Il peut s’agir de lire un livre ou un blog, d’assister à un cours de formation, de travailler avec un mentor, de télécharger et de essayer un outil logiciel, etc.

Erreur N° 11 : Investir uniquement sur des formations ITIL de base

Il existe de nombreux cours de formation ITIL Foundation et de nombreux professionnels de l’informatique réussissent leur certification ITIL. Malheureusement ces cours ne permettent pas, le plus souvent, de faire progresser la compétence de leurs étudiants. Nombreux sont ceux qui deviennent des professionnels certifiés ITIL mais ne savent absolument pas comment appliquer les concepts ITIL.

La vérité est que tout le monde peut lire un guide de l’étudiant et apprendre les concepts ITIL. Malheureusement cela ne les mènera pas très loin, pas plus que leur organisation. ITIL est un guide et non un évangile. Vous devez donc comprendre son impact et son intégration dans votre organisation. La seule façon de le faire est d’investir dans le cours de base ITIL Foundation avec un instructeur expérimenté qui peut montrer aux étudiants comment appliquer ITIL à leur organisation. Mais surtout, vous ne devez pas vous limiter à apprendre par coeur des concepts du vocabulaire (ce qui est l’objet du cours Foundation).

Vous devez approfondir ces concepts et apprendre à les mettre en pratique. C’est l’objet des formations Intermediate Capability et du niveau Practitioner. Dans la réalité peu de professionnels de ‘ITSM (moins de 5%) suivent ces cours et obtiennent les certifications correspondantes. Ils restent donc sur le bord de la route à parler de sujets qu’ils ne comprennent pas en profondeur. Lorsqu’ils essaient de les mettre en oeuvre, l’échec est souvent au bout de la route.

En conclusion…

ITIL peut être extrêmement utile si ses concepts sont soigneusement adoptés et adaptés. Et si vous envisagez de l’utiliser pour soutenir votre organisation, rien ne remplace la réflexion sur ce que vous faites. Évitez les erreurs que j’ai décrites dans cet article. Adoptez et adaptez avec soin les meilleurs pratiques. Dès lors, vous et vos clients obtiendrez une réelle valeur ajoutée grâce à ITIL. Parlez nous de votre expérience!

ITIL – 5 erreurs majeures de mise en oeuvre

Vous suivez les réseaux sociaux? Vous discutez avec des responsables informatiques dans des entreprises, comme je le fais chaque jour? Alors nul doute que vous entendez beaucoup de critiques vis à vis d’ITIL. Pas assez agile. Sa mise en oeuvre coûte très cher aux entreprises. Difficile de convaincre le management d’obtenir les ressources nécessaires. Depuis l’implémentation d’ITIL, on est moins performants qu’avant. Toutes ces critiques sont souvent justifiées. Malheureusement, elles sont souvent la conséquence d’erreurs majeures dans l’implémentation des bonnes pratiques proposées par ITIL.

ITIL : 5 erreurs majeures de mise en oeuvre
Crédit © rawpixel 2018

En tout état de cause, qu’il s’agisse de mauvaise compréhension des « meilleures pratiques » de gestion des services informatiques ou de difficultés de mise en oeuvre, le risque est toujours le même. L’informatique est devenue un outil indispensable au fonctionnement des entreprises. Une informatique qui fonctionne mal ou qui n’est pas alignée sur les besoins des métiers constitue un risque important pour les opérations. Ce premier article recense 5 erreurs parmi les plus importantes mais aussi les plus courantes lorsqu’on veut s’appuyer sur ITIL.

Erreur N°1 : Vouloir réaliser l’implémentation d’ITIL

La pire erreur de toutes est probablement d’essayer de réaliser la «mise en oeuvre» d’ITIL. ITIL est un cadre de bonnes pratiques et, par conséquent, n’est pas destiné une mise en oeuvre en l’état dans une organisation. La règle, souvent incomprise, c’est qu’on ne fait jamais l’implémentation d’ITIL. D’ailleurs, chaque publication ITIL explique bien que chaque pratique est destinée à être «adoptée et adaptée». On doit réaliser l’implémentation de processus spécifiques à chaque Entreprise. Et on le fera en s’appuyant sur les bonnes pratiques préconisées par ITIL. ITIL devrait être vu comme un recueil de conseils. Ce sont seulement des exemples génériques dont vous devez tirer des leçons. Si on essaie d’appliquer à la lettre ces conseils sans tenir compte du métier de l’entreprise, de sa culture et des ressources disponibles, on est assuré de l’emmener au mieux dans une impasse, et au pire à un désastre.

La dernière publication parue à ce jour, ITIL Practitioner, a été publiée en 2015. Elle décrit un ensemble de lignes directrices pouvant vous aider à adopter et à adapter les principes d’ITIL. Ces principes incluent des idées telles que «se concentrer sur la valeur», «rester simple» et «progresser de manière itérative». Si vous utilisez ces principes pour vous guider dans l’adoption et l’adaptation d’ITIL aux besoins de votre organisation, vous n’irez jamais trop loin dans l’erreur. Et même, vous avez réellement de grandes chances d’atteindre vos objectifs.

Erreur N° 2 : Se focaliser uniquement sur les processus

La plupart des gens imaginent qu’ITIL concerne uniquement les processus. Ils s’efforcent donc d’optimiser ces processus, de les rendre plus efficaces et de veiller à ce que chacun atteigne ses objectifs. Is oublient alors l’essentiel. Aucun processus ne se fonctionne dans le vide. Donc, si vous voulez être efficace, vous devez avoir une vue d’ensemble de l’entreprise. Il vous faut donc absolument conserver une vision holistique de l’organisation. En aucun cas, vous ne devez vous limiter seulement à ce qui est écrit dans une publication ITIL ni au seul département informatique..

La notion de création de valeur

ITIL a pour objectif de vous aider à créer de la valeur pour vos clients. Cela signifie que chaque fois que vous améliorez un processus, l’amélioration réalisée doit être axée sur l’amélioration pour vos clients, et pas seulement sur l’amélioration du processus pour lui-même. Demandez-vous donc si vous pouvez expliquer à vos clients le but d’une amélioration en des termes qui ont du sens pour eux. Si la réponse est «non», essayez de trouver ce qui cloche.

N’oubliez jamais que l’informatique ne crée aucune valeur directement. Les services informatiques ne servent qu’à aider les métiers de l’entreprise. Ce sont eux qui sont créateurs de valeur grâce à leurs clients. Vos processus doivent donc les aider à être plus performants vis à vis de ceux-ci. Ainsi, au quotidien, lorsque je travaille avec mes clients, je documente toujours l’objectif de haut niveau de chaque processus. Et je le fais dans des termes qui ont du sens pour les clients des métiers. Par exemple, «la gestion du changement garantira que les changements vont du développement aux opérations en temps voulu pour répondre aux besoins de l’entreprise». Je peux alors travailler avec mon client pour l’aider à optimiser ses processus de gestion du changement de manière à répondre à ses attentes. Ce qui est, en fait, exactement ce que les meilleures pratiques ITIL me conseillent de faire.

Les facilitateurs de la création de valeur

Pour réussir à créer de la valeur, les processus ne suffisent pas. Il faut bien sûr que les processus soient opérés par des ressources humaines. Ces ressources humaines doivent elles-mêmes être organisées en structures au seins de l’entreprise. Il est donc essentiel de ne pas se limiter aux processus mais de travailler en même temps sur les ressources humaines et sur les structures organisationnelles, au minimum.

Erreur N° 3 : Se focaliser sur les outils

La troisième grande erreur que je rencontre est celle des organisations informatiques qui pensent qu’un outil de gestion des services informatiques peut obliger les équipes à se conformer aux bonnes pratiques ITIL. Ils reconnaissent qu’ils ne gèrent pas les incidents, les problèmes et les changements aussi bien qu’ils le souhaiteraient. Alors ils décident que le meilleur moyen de résoudre ce problème est d’acheter un nouvel outil, qui résoudra tous leurs problèmes.

Bien entendu, ce nouvel outil n’a que très peu d’utilité, à moins que l’organisation ne définisse d’abord ce qu’elle tente d’obtenir et ce qu’elle devra faire pour s’assurer que c’est ce que l’outil fournit. Lorsqu’un nouvel outil ITSM est simplement configuré pour prendre en charge toutes les mauvaises pratiques de travail qui posaient problème avec l’ancien outil, l’organisation ne va pas tarder à attribuer au nouvel outil des problèmes qui ne peuvent être résolus qu’en intégrant de meilleures pratiques de travail.

Un nouvel outil ITSM ne vous aidera à vous améliorer que si vous avez correctement préparé le terrain. Comprenez-vous les améliorations dont vous avez besoin dans vos processus, relations, compétences, votre organisation et les autres domaines de gestion des services informatiques?

Erreur N° 4 : Assigner une personne à chaque rôle

ITIL décrit de nombreux rôles. Par exemple, chaque processus définit le rôle d’un propriétaire et d’un gestionnaire du processus, ainsi que de nombreux autres rôles spécifiques. Il est courant de penser que chaque rôle ITIL doit correspondre à un titre de poste unique. Habituellement, il est alors courant de le confier à une seule personne qui devra répondre aux objectifs du rôle. Dans ces circonstance, il sera alors nécessaire de disposer d’un grand nombre de ressources humaines. De plus, cela aura pour conséquence des  personnes essayant de faire des choses similaires avec beaucoup trop peu de collaboration. Il est clair que ce schéma est très inefficient.

Voyons ce que ITIL dit réellement sur les rôles.


Les rôles sont souvent confondus avec les postes, mais il est important de réaliser qu’ils ne sont pas identiques. Chaque organisation définira les intitulés de poste et les descriptions de poste correspondant à ses besoins, et les détenteurs de ces intitulés de poste peuvent jouer un ou plusieurs des rôles requis.


Il est donc essentiel de ne pas confondre les notions de poste et de rôle.

Erreur N° 5 : Lancer un « énorme » projet de mise en oeuvre

Il y a de nombreuses années, avant que les informaticiens aient entendu parler d’Agile, un projet typique d’ITIL pouvait impliquer une équipe de plusieurs consultants qui prendraient deux ans ou plus pour documenter les processus, configurer les outils ITSM, former le personnel et «mettre en œuvre» le nouvel outil aligné sur ITIL. La première fois que quelqu’un tirait parti de la solution, ce serait quelques semaines avant la fin du projet. C’est à dire longtemps après avoir lancé le projet. Et encore, dans la plupart des cas, le projet n’arrivait jamais à ce stade. Il était arrêté avant cela après avoir gaspillé beaucoup de ressources et cassé des choses qui fonctionnaient…

Aujourd’hui, même les entreprises informatiques qui utilisent encore une approche en cascade pour le développement de logiciels n’adoptent plus cette approche pour améliorer l’ITSM. Les experts ITIL savent que toute amélioration des services informatiques peut être réalisée de manière progressive.

Alors, établissez d’abord une vision partagée de ce que vous essayez d’atteindre. Cela vous permettra de faire un premier petit pas vers votre objectif. Ensuite, prenez ce que vous avez appris de cette première étape pour planifier et exécuter la suivante. N’essayez pas de documenter chaque étape avant de commencer. Au contraire, continuez à apprendre et à vous améliorer et vous continuerez à vous rapprocher de votre vision.

Conclusion

Voici donc 5 erreurs absolument majeures que vous risquez de commenter lors de l’implémentation de votre gestion des services IT. Vous vous reconnaissez dans l’une d’entre elles ou même dans plusieurs? Alors ne vous étonnez pas si les métiers de l’entreprise considèrent que l’informatique coûte très cher et ne leur apporte pas grand chose en terme de valeur.

Malheureusement, il y a bien d’autres erreurs courantes que vous risquez de commettre. Dans une deuxième partie qui sera publiée prochainement, nous étudierons 5 autres erreurs d’implémentation.

Vous avez vous-même une expérience de mise en oeuvre qui n’a pas apporté les résultats escomptés? N’hésitez pas à commenter cet article et à lancer le débat. ITIL n’est-il pas un cadre de bonnes pratiques issues du terrain?

ISO/IEC 20000-1 : le cru 2018 est arrivé

Fantastique nouvelle pour toutes les personnes impliquées dans la gestion des services informatiques (ITSM), la norme internationale ISO/IEC 20000-1:2018 a été publiée ce 15 septembre 2018. Elle est désormais disponible en Anglais et en Français sur le site de l’ISO

ISO/IEC 20000-1:2018 nouvelle version de la norme de gestion des services (ITSM)
Crédit image © raw pixel.com

En cette saison de vendanges, les nouveaux crus sont très attendus. Et le millésime 2018 de la norme internationale ISO/IEC 20000-1 ne fait pas exception à la règle. Il s’agit là de la 3ème version de cette norme dont la première publication remonte à 2005. A l’origine, il s’agissait essentiellement de traduire les bonnes pratiques ITIL V2 sous forme d’une norme de gestion des services informatiques (ITSM). L’objectif était de permettre aux organisations informatiques de certifier leur système de management des services TI. Les référentiels de bonnes pratiques tels que ITIL ne permettant pas de certifier une organisation, ISO/IEC 20000 était la première norme ITSM.

L’enquête annuelle réalisée par l’ISO (International Standard Organization) montre qu’en 2016 la norme ISO 20000 est classée en 9ème position des normes sur lesquelles les entreprises se certifient le plus, avec 4537 certificats d’entreprises délivrés en 2016. Elle connaît d’ailleurs une croissance très importante de 63%, et spécialement en Asie.

ITSM - ISO 20000 dans le monde. Devant ITIL
Répartition des certifications ISO 20000 délivrées dans le monde en 2015 & 2016 – © ISO 2017

Aujourd’hui, ISO/IEC 20000-1:2018 reste alignée sur les bonnes pratiques ITSM, parmi lesquelles ITIL. Cependant, elle a largement pris son autonomie et son périmètre s’est sensiblement élargi. Nous vous livrons ici quelques unes des nouveautés attendues par tous les acteurs de la gestion des services.

Vue d’ensemble de la version 2018 d’ISO/IEC 20000-1

Les membres du sous-comité SC40 du JTC1 (ISO/IEC) ont fait un travail remarquable. Ils ont pris en compte les tendances et les défis actuels dans l’environnement de gestion des services. L’accent est désormais mis davantage sur la gestion et l’assurance qualité. Il est moins centré sur la formulation des processus et des procédures. Le fait qu’un écosystème de services soit composé d’un environnement multi-fournisseurs empêche souvent les entreprises de normaliser tous les processus dans toutes les organisations impliquées incluant leur chaîne logistique de service.

Les changements les plus importants dans la norme ISO/IEC 20000-1:2018

Les modifications suivantes ont été apportées par rapport à la version précédente de 2011:

  1. Au plus haut niveau, une nouvelle structure hiérarchique conforme aux autres normes relatives au système de management a été introduite. Cela facilite la certification des entreprises pour plusieurs normes, telles qu’ISO 9001 (gestion de la qualité) ou ISO 27001 (gestion de la sécurité de l’information).
  2. La section Termes et définitions a été supprimée. Elle est désormais remplacée par une référence aux termes et définitions de l’ISO / IEC 20000-10.
  3. Toutes les références à la « méthode PDCA » (« Plan-Do-Check-Act ») ont été supprimées.
  4. De nouvelles exigences sur le contexte de l’organisation et sur les activités relatives aux risques et aux opportunités ont été ajoutées.
  5. Une exigence explicite de «créer, mettre en œuvre, maintenir et améliorer continuellement un système de management des services (SMS)» a été ajoutée.
  6. Les exigences en matière d’informations documentées, de ressources, de compétences et de sensibilisation ont été mises à jour.
  7. Des exigences supplémentaires dans les domaines de la planification des services, de la connaissance, de la gestion des actifs, de la gestion de la demande et de la fourniture de services ont été introduites.
  8. Les exigences relatives à la gestion des incidents et à la gestion des demandes de service ont été divisées en deux chapitres distincts.

À première vue, la norme semble être devenue plus vaste et donc plus complexe. Cependant, les exigences concernant les processus sont beaucoup plus simples. De même, les exigences en matière de documentation ont été considérablement réduites. Cela permet aux organisations de définir leurs processus beaucoup plus librement. La norme est maintenant conçue davantage pour l’effet de la gestion des services que pour sa description détaillée.

La nouvelle norme sur l’ITSM en un seul coup d’oeil

Les changements et améliorations de cette nouvelle version de la norme ISO/IEC 20000 se reflètent dans le schéma suivant :

Schéma de la norme ISO/IEC 20000-1:2018. Au delà du périmètre ITIL
Crédit © ISO 2018

Comme on peut le voir, des questions telles que le leadership et l’engagement, la gestion des risques, la planification des services d’évaluation et l’amélioration de performance deviennent centrales.

Il est également clair que le nombre de processus a nettement augmenté par rapport à la version précédente de 2011. Cette nouvelle mouture de la norme voit son périmètre augmenter. Il est désormais aligné sur celui d’ITIL 2011 et prend en considération les nouveaux référentiels ITSM comme VeriSM, SIAM, COBIT, etc..

Un changement dans la cible de la norme

Le terme « service informatique » figurait déjà dans la dernière version de la norme. Mais la norme était principalement réservée aux organisations informatiques pour certifier leur système de management à ISO 20000. Avec la connectivité accrue des fournisseurs de services externes et les exigences moins détaillées pour les processus informatiques tels que la disponibilité et la gestion de la capacité, la norme est désormais également prédestinée à être utilisée en dehors des organisations informatiques. C’est la base de la certification de la gestion professionnelle des services d’entreprise à l’avenir avec la nouvelle norme ISO/IEC 20000-1: 2018. Attendons donc de voir comment cela va évoluer dans les prochains mois.

Quelles suites sont à prévoir dans les prochains mois?

Si votre organisation est déjà certifiée ou si vous commencez à mettre en œuvre ISO20000-1, ne vous inquiétez pas. Il est probable qu’il y aura une période de transition minimale de deux ans après la révision de la première partie. Rien de ce que vous faites actuellement pour l’ISO/IEC 20000-1:2011 actuelle ne sera perdu.

Pour les entreprises déjà certifiées ISO/IEC 20000-1:2011

Pour les entreprises déjà certifiées ISO/IEC 20000-1:2011, la transition doit être bien préparée. Cependant les changements ne seront pas vraiment importants. Il est toutefois conseillé de convenir de la date de transition avec le certificateur en temps utile. La date limite probable de cette nouvelle certification sera sans doute d’ici 2021 au plus tard.

Pour les entreprises non encore certifiées ISO/IEC 20000-1

Pour les entreprises qui souhaitent obtenir la certification ISO 20000-1 pour la première fois, cette édition est simplifiée. Elle est moins détaillée au niveau des exigences. Elle se concentre sur ce que les entreprises doivent faire pour avoir plus de liberté de mise en œuvre. La mise en oeuvre d’un système de management des services, en vue de la certification, devrait donc être plus facile.

Parmi les points-clés dont vous devez désormais vous préoccuper pour faire certifier votre SMS sur ISO/IEC 20000-1:2018 :

  • Quels sont les résultats attendus de votre système de gestion de services (SMS) et de vos services?
  • Qu’est-ce qui constitue une valeur pour l’organisation et les clients du SMS et des services?
  • Qui a le pouvoir de prendre des décisions clés sur le SMS et les services?
  • Comment les exigences SMS sont-elles intégrées dans les processus métier de l’organisation?
  • Quelles connaissances sont nécessaires pour soutenir le fonctionnement du SMS et des services?

Ce sont là des aspects clés pour l’ITSM et l’alignement sur le business. Aucune surprise donc de les retrouver au coeur de la nouvelle version de la norme. Ce sont également des questions qui matérialisent un peu plus la particularité d’ISO/IEC 20000-1:2018 vis à vis d’ITIL. En effet ITIL 2011 reste essentiellement focalisé sur les processus exclusivement. Ce sont également les questions qui sont au coeur des nouveaux référentiels ITSM tels que SIAM, VeriSM, etc. Il semble que la nouvelle version d’ITIL (ITIL4) annoncée pour le premier trimestre 2019 aille également dans ce sens.

Quid de la formation et des certifications de personnes?

A l’heure actuel, plusieurs organismes de certification de personnes proposent des certifications individuelles sur ISO/IEC 20000. Parmi elles, on peut citer APMG, EXIN ou PECB. Là encore ne vous inquiétez pas. votre certification ISO 20000 (Foundation, auditor, professional, lead implémenter ou lead auditor) demeurera valide. Les organismes de formations vont simplement devoir mettre à jour leurs cursus de formation pour les adapter à la nouvelle version de la norme. La mise à niveau des examens de certification devrait intervenir dans les prochaines semaines.

2AB & Associates (ex AB Consulting), accrédité auprès de l’APMG, d’EXIN et de PECB pour délivrer les formations et les certifications de personnes sur ISO/IEC 20000 est déjà en train de finaliser les nouveaux cours alignés sur la version 2018 de la norme. Nous préparons aussi un cours de transition vers ISO/IEC 20000-1:2018. Ce cours a pour objectif d’aider les personnes en train de conduire une certification de leur organisation sur la version 2011.

 

COBIT et VeriSM : la recette du succès

Le modèle VeriSM récemment lancé, semble être un complément intéressant à COBIT. VeriSM, bien que très récent, a suscité beaucoup d’intérêt et de discussions dans les équipes de gestion des services. Déjà de nombreuses organisations envisagent et évaluent cette approche.

COBIT et VeriSM : La recette du succès
Crédit : © Dreamstime

Des idées clés au cœur de VeriSM

Quelques idées fortes sont au coeur même du modèle VeriSM :

  • Dans un monde de services numériques, gouverner les services devient une préoccupation importante pour l’ensemble de toute organisation. Ce n’est plus le problème de l’informatique uniquement,
  • Le « département informatique » est simplement une aptitude organisationnelle comme toutes les autres (par exemple les RH, les ventes, le marketing). Il doit donc travailler en étroite collaboration avec toutes les autres capacités de conception, de construction et de gestion des services numériques,
  • Toutes les organisations doivent prendre conscience de leur environnement, des ressources et capacités disponibles (à la fois en interne et en externe) lors de la conception, du développement et de la fourniture de services numériques. C’est le concept de réseau de management ou de management maillé,
  • Des principes de gestion des services clairement définis devraient servir de guide pour tout nouveau service. Ceci, afin de garantir que ce sont bien les bons «muscles» du maillage qui sont sollicités au fur et à mesure du développement du service et pendant toute la durée de son cycle de vie.

VeriSM n’est pas en soi un cadre, un référentiel ou une méthodologie. VeriSM est, en fait, un modèle préconisant l’évaluation et l’utilisation flexible des pratiques de gestion. Ces pratiques sont décrites dans VeriSM au travers des éléments du management maillé (« Management Mesh« ).

COBIT 5 est l’un de ces cadres de meilleures pratiques en matière de gouvernance et de management de l »information. Il présente donc une grande synergie avec VeriSM. De ce fait COBIT 5 aidera les organisations à adopter une approche VeriSM et à établir et exploiter efficacement un maillage du management.

LE CONCEPT DE MANAGEMENT MAILLE DE VeriSM

VeriSM - Le management maillé
Crédits © Van Haren 2017

COBIT 5 pour la Gouvernance

Le modèle VeriSM repose sur l’établissement d’une gouvernance efficace des services gestion de l’information et de la prestation de services informatiques performants.

COBIT 5 est un cadre reconnu en matière de gouvernance de l’Entreprise. Il définit un référentiel unique de gouvernance qui couvre de façon transparente l’ensemble de l’Entreprise, de manière globale et de bout en bout. Il s’agit là de trois des cinq principes clés de COBIT.

COBIT 5 : LES 5 PRINCIPES

COBIT : les 5 principes
Crédits : © ISACA 2012 – Tous droits réservés

Les principes de gestion des services VeriSM doivent refléter les besoins et les moteurs de l’organisation et de ses parties prenantes traduits en objectifs de l’entreprise. Ils constituent donc une composante clé de la gouvernance.

La cascade d’objectifs de COBIT 5

Les besoins des parties prenantes de l’Entreprise doivent être traduits en actions stratégiques pour être mise en oeuvre. La cascade d’objectifs de COBIT 5 représente le mécanisme de traduction des besoins des parties prenantes en objectifs d’entreprise précis, réalisables et personnalisés, puis en objectifs liés aux TI et en objectifs pour chacun des facilitateurs. Cette traduction permet de fixer des objectifs précis à tous les niveaux. De plus, ces objectifs couvrent tous les domaines de l’entreprise. Ils viennent ainsi en appui aux objectifs généraux et aux exigences des parties prenantes. Ils permettent donc de soutenir efficacement l’alignement entre les besoins de l’entreprise et les solutions et services informatiques.

LA CASCADE D’OBJECTIFS DE COBIT 5

La cascade d'objectifs de COBIT 5
Crédit : © ISACA 2012 – Tous droits réservés

COBIT 5 fournit de plus une matrice permettant de faire correspondre les principales préoccupations des parties prenantes avec 17 objectifs génériques de toute Entreprise. Grâce à une seconde matrice, ces 17 objectifs d’Entreprise peuvent ensuite être  mis en correspondance avec 17 objectifs pour le département TI. Par exemple, l’objectif de transparence financière de l’Entreprise  pourra être mis en correspondance avec l’objectif TI de « transparence des coûts, des bénéfices et des risques IT ». Enfin, une troisième matrice permet de faire correspondre ces objectifs TI avec les processus à mettre en oeuvre ou à améliorer. Les processus constituent une des 7 catégories de facilitateurs. La relation n’est pas univoque. Un processus de bas niveau peut ainsi supporter plusieurs objectifs d’entreprise. Toutefois grâce à cette cascade d’objectifs, il est aisé d’identifier les principaux processus soutenant chacun des objectifs stratégiques de l’Entreprise.

Bien sûr chaque entreprise est différente. Ces matrices sont donc fournies à titre d’exemples et doivent être adaptées à chaque organisation spécifique.

Le management maillé de VeriSM

Les organisations définiront leur maillage de gestion de différentes manières qui leur seront propres. Comme indiqué ci-dessus, les éléments du maillage sont nombreux et variés. COBIT 5 encourage également une approche holistique pour comprendre et rassembler les différentes ressources et capacités de gestion des services.

COBIT 5 définit 7 catégories de facilitateurs (« enablers ») :

Les 7 facilitateurs de COBIT 5
Crédit © ISACA 2012 – Tous droits réservés

À l’heure actuelle, l’ISACA n’a publié des guides de référence détaillés que pour les facilitateurs « processus » et « information« . Cependant ils fournissent des indications importantes et suffisantes sur la documentation et la classification des éléments clés de tout maillage de gestion.

La mise en œuvre de VeriSM en Entreprise

Les organisations qui adoptent d’abord une approche VeriSM considéreront / évalueront très probablement COBIT 5 comme une manière d’ajouter une valeur significative au maillage de gestion. A l’opposé, les organisations qui utilisent déjà COBIT 5 y trouveront un avantage significatif lors de l’adoption d’une approche VeriSM. Quel que soit le modèle proposé en premier, le cycle de vie de mise en oeuvre inclus dans COBIT 5 est une excellente démarche pour répondre à la complexité et aux défis généralement rencontrés lors de tout projet de transformation.

L’approche de programme de transformation de COBIT 5

COBIT 5 : Le modèle de mise en oeuvre
Crédit © ISACA 2012 – Tous droits réservés

Le diagramme ci-dessus décrit avec une extrême précision le modèle de mise en oeuvre de tout projet de transformation.  Expliqué en détail dans le Guide de mise en œuvre  de COBIT 5 (ISACA) et soutenu par une qualification professionnelle, l’approche selon le cycle de vie détaille une démarche holistique en 7 étapes pour parvenir à un changement durable en se focalisant sur trois axes :

  • Amélioration continue : Permettre et soutenir le changement organisationnel pour offrir des avantages durables en veillant à ce que les améliorations soient intégrées dans la structure de l’organisation,
  • Facilitation du changement : Le programme est conçu pour soutenir le besoin d’amélioration continue, avec des changements apportés dans des itérations hiérarchisées et gérables, garantissant que les avantages sont fournis à un rythme de changement auquel l’organisation peut faire face,
  • Gestion de programme : appliquer des techniques formelles de gestion de programme et de projet (analyse de rentabilisation formelle, objectifs bien définis et bien définis, parrainage de cadres) pour garantir que les avantages sont réalisés

L’importance de la facilitation du changement

On estime jusqu’à 70% le taux d’échec des projets de transformation. Bien sûr, il y a de nombreuses raisons à cela. Cependant,  parmi celles-ci, les principales sont liées aux personnes et en particulier à la résistance au changement.

Kotter reconnaît cela dans son modèle de changement en huit étapes, dont la première étape critique est de créer un sentiment d’urgence. Cela se reflète dans l’étape 1 de l’anneau de facilitation du changement. En clair, cela signifie être capable de répondre à la question suivante :


Il y a un million et une chose que nous pourrions faire,

Pourquoi cela doit-il se produire et pourquoi cela doit-il arriver maintenant?


Si cela ne peut pas être clairement expliqué, d’une manière qui ait du sens et soit convaincante pour l’ensemble de l’organisation, la réponse est probablement : « ça ne marchera pas!« .

Encore une fois, la cascade des objectifs est utile ici. Il devrait y avoir une cascade claire entre les objectifs du programme et la réalisation des objectifs de l’Entreprise. Certes, la réalisation d’objectifs d’entreprise de haut niveau, bien qu’ils soient clairement pertinents pour tous les employés, n’est peut-être pas ce qui nous fait sortir du lit le matin. Cependant, c’est ce qui excite les plus hauts niveaux du management organisationnel et de la gouvernance. C’est donc ce qui assurera le parrainage de la direction qui est si crucial pour la réussite de tout programme.

Les services numériques au coeur du besoin de transformation des entreprises

Il existe de nombreuses définitions différentes du terme service numérique. La mienne serait : un service numérique est un service qui permet aux consommateurs de traiter avec l’entreprise par voie électronique à un moment et à un endroit qui leur conviennent, sans qu’une interaction humaine soit nécessaire. Amazon, Uber, Airbnb sont tous des exemples de fournisseurs de services numériques. La demande des consommateur est en croissance exponentielle. Déjà aujourd’hui on voit les consommateurs aller voir et toucher les produits qu’ils souhaitent acheter dans des magasins. Ensuite ils rentrent les commander en ligne sur un site de vente en ligne tel qu’Amazon. Demain cela concernera 90% des Entreprises dans tous les domaines (banques, assurance, hôtellerie, etc.). Toutes ces Entreprises vont devoir se transformer pour survivre.

 

Crédits : Mark Flynn et blog de l’APMG

VeriSM: le nouvel ITIL de l’ère digitale?

En proposant une approche nouvelle de la gestion des services, le modèle VeriSM pourrait bien être l’évolution digitale du référentiel ITIL à l’ère du numérique.

VeriSM est-il le nouvel ITIL de l'ère digitale?
Crédit © VeriSM Global

ITIL, le référentiel phare d’AXELOS, commence à sérieusement prendre de l’âge et à perdre de son avance. VeriSM, plus adapté aux contraintes de l’entreprise du futur, pourrait bien être un challenger sérieux dans les prochains mois pour ITIL. AXELOS est bien conscient de la nécessité de faire évoluer son cadre de bonnes pratiques. La Société Britannique a d’ailleurs lancé récemment une initiative qui devrait aboutir Q1/2019 au lancement de ITIL 4. Il n’en reste pas moins que de sérieux concurrents commencent à voir le jour. VeriSM a été conçu dès l’origine pour répondre aux attentes des Entreprises de l’ère digitale. Ce nouveau cadre de bonnes pratiques semble être, assez logiquement, aujourd’hui, en bonne position pour prendre l’avantage.

VeriSM, qu’est-ce que c’est?

VeriSM (de l’anglais Value-driven Evolving Responsive Integrated Service Management) a été développé en 2017 par l’IFDC. Il s’agit d’une gestion des services intégrée, réactive, évolutive et centrée sur la création de valeur.

Cette approche vise à mettre en place des pratiques nouvelles de gestion des services, au niveau de l’ensemble de l’organisation. On ne se focalise plus sur le seul département informatique. Ces nouvelles pratiques sont plus flexibles. Elles sont également plus centrées sur la création de valeur et l’accélération du « Time-to-Market » de produits ou services nouveaux.

ITIL ne suffit pas?

En 2007, le référentiel ITIL a été revu en intégralité dans une version ITIL V3 plus cohérente et ambitieuse, autour de 5 ouvrages. Chacun de ces ouvrages recense les meilleures pratiques pour la gestion des services informatiques (IT Service Management ou ITSM) en suivant les 5 phases du cycle de vie des services. En 2011, le Cabinet Office, alors en charge du portefeuille des bonnes pratiques de l’état Britannique publie une refonte « cosmétique » d’ITIL dénommée ITIL 2011. Malheureusement, ITIL 2011 n’apporte pas de grand changement aux bonnes pratiques d’ITIL V3. ITIL reste ITIL. C’est d’ailleurs le sens de l’appellation ITIL 2011 qui n’est en aucun cas une nouvelle version du référentiel. Il est cependant évident que depuis la parution d’ITIL V3 en 2007 le contexte des Entreprise a largement évolué. La mondialisation des affaires nécessite toujours plus d’agilité des Entreprises pour qu’elles puissent survivre.

Pourquoi un échec relatif d’ITIL à créer de la valeur business?

Dans le même temps, les mises en oeuvre des bonnes pratiques basées sur ITIL ont largement échoué à produire les résultats attendus. La faute n’est pas à ITIL. La faute est à attribuer pour une large part à des consultants incompétents lorsqu’on parle de mise en oeuvre. Les implémentations réalisées ont essentiellement contribué à « rigidifier » les entreprises pour tirer un maximum de bénéfices au niveau de l’informatique. Hélas ces avantages ont été ciblés au détriment de l’agilité du business.

La faute est également à porter à l’étendue du cadre de bonnes pratiques d’AXELOS. Il ne se focalise malheureusement que sur les aspects informatiques. Une entreprise ne devrais utiliser l’informatique que comme un « outil » au service du business. Or les mises en oeuvre de processus basés sur ITIL sont réalisées pour la plupart pour les DSI. De plus, elles se déroulent bien souvent sans la participation du Business. Or c’est bien le business qui crée de la valeur et en aucun cas l’informatique. L’informatique est et doit rester un outil au service du business.

AXELOS s’en est d’ailleurs est bien rendu compte et a publié « ITIL Practitioner » accompagné d’une nouvelle certification. Cette publication, mal positionnée et surtout mal ciblée a été un échec. La plupart des consultants « experts » ont échoué à obtenir la certification ITIL Practitioner.

Qu’apporte VeriSM en plus d’ITIL?

L’évolution du modèle d’affaire des Entreprises entraîne un besoin d’évolution des pratiques. Et c’est cette évolution des pratiques qui explique le besoin des professionnels de l’informatique de disposer d’un nouveau référentiel intégrant les nouveaux enjeux de la DSI et des métiers (et plus seulement ceux de la production) : « time-to-market », « user experience / customer experience (UX/CX) », agile-DevOps, nouvelles pratiques du support, intégration du cloud sous toutes ses formes dans la fourniture des services, positionnement de la production en tant qu’agrégateur de services, etc. Autant d’enjeux déjà embarqués dans le modèle VeriSM. VeriSM pourrait donc bien être une alternative au référentiel ITIL 4 dont la sortie est prévue en 2019. Ce d’autant que le contenu t’ITIL 4 reste encore largement inconnu.

Comment est conçu VeriSM?

Le modèle VeriSM, récemment traduit en français, est décrit dans plusieurs ouvrages, dont un « pocket guide » disponible sur le site de Van Haren Publishing proposant une approche de la gestion des services d’un point de vue organisationnel.

La première publication, structurée en quatre parties, parait finalement assez générique :

  • La première partie, plutôt exploratoire du service management, interroge sur le bien-fondé d’une culture « service », sa structuration et ce qu’elle implique, notamment en matière de gestion des compétences.
  • La seconde partie, plus descriptive, est au cœur de l’ouvrage. A première vue, elle parait très conceptuelle et est pourtant enrichie d’exemples explicites.
  • La troisième partie propose un rappel des concepts, technologies et pratiques liés à l’agilité, à la culture DevOps, au Lean management, au cloud, au big data, à l’IoT, au shift left, à la CX et UX (Consumer et User eXperience), au continuous delivery, à la méthode Kanban, à la Théorie des contraintes ou encore à l’amélioration continue.
  • Enfin, la quatrième partie propose des annexes illustrant par exemple les notions d’asset management, de « security by design » ou encore la structure générique d’une « policy ».

Le modèle VeriSM repose également sur un découpage intéressant – façon SIAM (Service Integration And Management) – et décrivant les activités clés d’un intégrateur de services. VeriSM propose d’aider les métiers à se digitaliser en ne se contentant plus de fournir des services en mode infrastructure. Il faut désormais créer de la valeur, identifier et explorer des technologies de pointe. Cela nécessite des compétences nouvelles dans un écosystème qui se diversifie chaque jour un peu plus.

Le modèle VeriSM
Le modèle VeriSM © IFDC Global

Alors pourquoi adopter VeriSM?

Toute l’originalité de VeriSM réside dans le cœur même de son modèle, le « Management Maillé » sur lequel s’appuient quatre groupes d’activités autour du cycle de vie d’un service : définir, produire, fournir et supporter.

Ce modèle favorise une approche flexible permettant de s’adapter aux besoins d’un produit ou d’un service spécifique.

VeriSM - Le management maillé
Crédit © Van Haren Publishing

L’idée centrale du modèle est de construire un modèle d’opération couvrant ces 4 groupes d’activités en s’appuyant et en mixant intelligemment l’utilisation de pratiques et de facilitateurs issus des 4 pôles du « management maillé » :

  • L’environnements : les éléments « stabilisateurs » (processus, métriques, outillages), les concurrents, la culture, les contraintes légales, etc.
  • Les ressources : équipes, budgets, actifs, connaissance, temps, etc.
  • Les pratiques de management : ITIL / COBIT / CMMI / IT4IT, ISO/CEI 20000, ISO/CEI 27000, DevOps, agilité, lean management, PPM, SIAM, etc.
  • Les technologies émergentes : cloud, containers, IoT, big data, automation, dont certaines ne sont plus forcément émergentes mais désormais intégrées dans la fourniture de services.

Pour chaque produit, ces domaines sont pris en considération et interagissent.

Même si, aujourd’hui, la description du cœur même du référentiel n’est pas encore très détaillée et peut-être un peu trop « stratosphérique », la prochaine version dont la sortie est planifiée pour fin 2018 devrait tenir ses promesses et offrir de nouveaux horizons à la gestion des services. Tous les espoirs sont désormais  permis. Ce modèle est pensé et structuré pour répondre aux nouveaux enjeux de la transformation digitale des entreprises. Il pourrait donc devenir le nouveau référentiel de pratiques pour le management des services.

 

ITIL : renaissance ou dernier soupir?

ITIL, le référentiel phare en matière de gestion des services informatiques commence à prendre de l’âge. Aucune évolution notable n’a été publiée depuis 2011. Et encore, la version 2011 n’était elle-même qu’une révision cosmétique (en anglais « refresh ») de la version ITIL V3 publiée en 2007. Cela fait donc dix ans que rien de vraiment nouveau n’a été publié. A l’occasion du salon ITSMF Fusion 2017, AXELOS a levé le voile sur l’avenir d’ITIL en 2018.

ITIL: renaissance en 2018?
Crédits: © AXELOS

On peut comprendre qu’une méthodologie n’évolue pas beaucoup. Mais justement le problème d’ITIL c’est qu’il ne s’agit aucunement d’une méthodologie. ITIL est un cadre de bonnes pratiques pour améliorer les services informatiques délivrés aux métiers. Or, durant ces dix dernières années, les Entreprises et leurs métiers ont subi une transformation radicale. Il est donc clair que leurs besoins de services informatiques ont également énormément changé. Les attentes des affaires sont très différentes aujourd’hui de ce qu’elles étaient il y a dix ans. Les risques auxquels tout service TI est exposé ont également évolué. L’environnement technologique a subi un bouleversement encore jamais vu auparavant.

L’annonce faite par AXELOS

Selon AXELOS, propriétaire du référentiel, ITIL® est «l’approche la plus largement utilisée pour la gestion des services informatiques dans le monde». La société indique qu’il existe des millions de praticiens d’ITIL dans le monde. Elle indique également que le référentiel est utilisé par la majorité des grandes organisations pour gérer leurs  opérations informatiques.

Il aurait donc été naturel que l’annonce d’une mise à jour d’ITIL suscite de nombreux commentaires. Cependant, comme vous l’avez sûrement constaté, tant la presse que les réseaux sociaux ne s’y sont guère intéressés.

La raison de ce manque d’intérêt est la raison même pour laquelle AXELOS veut faire cette mise à jour. ITIL a désormais atteint un point de non pertinence dans un monde économique dynamique et agile. L’environnement économique est aujourd’hui très différent de celui dans lequel ITIL a été développé.

De nouveaux modèles d’architecture, de nouvelles approches de management et, plus généralement, la transformation numérique des organisations ont relégué ITIL au stade de relique du passé.

Pourtant, des investissements substantiels ont été réalisés par nombre d’organisations dans le monde. Il s’agit notamment de la certification de leurs collaborateurs. Le grand nombre de fournisseurs de technologie qui ont vu le jour autour de ce framework et le vaste réseau de consultants et de sociétés de formation qui ont bâti leurs offres autour d’ITIL suggèrent que ce référentiel ne disparaîtra pas tranquillement du jour au lendemain.

Mais cette mise à jour annoncée sera-t-elle suffisante pour une renaissance d’ITIL en 2018? Ou marquera-t-elle son dernier soupir?

ITIL est-il en core pertinent dans un monde qui change?

Lors de l’annonce faite à ITSMF Fusion 2017, Margo Leach, Chef de produit chez AXELOS a admis la nécessité de faire évoluer ITIL pour pouvoir s’aligner sur un monde en pleine évolution tout en revendiquant sa pertinence au jour d’aujourd’hui.


« Les principes fondamentaux d’ITIL sont valables et restent essentiels pour permettre aux entreprises de se transformer et d’évoluer », a déclaré M. Leach. « Mais nous devons ajouter un élément supplémentaire au cœur d’TIL: la rapidité de mise sur le marché et l’agilité, c’est-à-dire la capacité d’une entreprise à répondre aux menaces commerciales, aux demandes et aux opportunités du marché. »


AXELOS a également reconnu que d’autres approches, (DevOps, …) traitent déjà de ces problèmes. « Le nouvel ITIL doit inclure des conseils pratiques et explicites sur la façon d’intégrer les principes des nouvelles méthodes de travail contemporaines« , a déclaré Margo Leach.

L’évolution rapide des technologies basées sur le cloud, les nouvelles approches telles que DevOps et l’enracinement des méthodologies agiles ont remis en question bon nombre de méthodes, apparemment rigides et bureaucratiques, souvent associées à ITIL.

En conséquence, et en dépit de leurs investissements importants dans le référentiel sous la forme de formation et d’outils, de nombreuses Organisations mettent maintenant l’accent sur la nécessité d’investissement futur sur de nouveaux cadres plus pertinents.

Alors n’est-il pas trop tard pour un nouvel ITIL?

La mise à jour d’ITIL ne devrait donc pas surprendre. Même si l’éditeur a affirmé il y a plusieurs années qu’il n’y aurait plus d’autres mises à jour. Néanmoins, le manque de pertinence perçu s’est également traduit par la perte de position dominante comme en témoigne l’arrivée d’une approche de gestion de service et d’un programme de certification concurrents, appelé VeriSM.

VeriSM prétend également représenter une approche moderne de «Gestion des services pour l’ère numérique». Le nombre de leaders de l’industrie et d’organisations qui le soutiennent est éloquent. A tout le moins, c’est la reconnaissance évidente par l’industrie que le domaine traditionnel de la gestion des services est en train de perdre son sens original et risque de ne plus être pertinent.

La transformation digitale entraîne un changement d’orientation

Ce que je crains, c’est que la prochaine mise à jour ITIL et la nouvelle approche VeriSM passent à côté de ce qui se passe réellement. A mon sens, la transformation numérique ne concerne pas vraiment la technologie ni son utilisation particulière. Il s’agit de la transformation des modèles d’affaires et d’opérations. Cela se traduit par un transfert fondamental de pouvoir de l’Entreprise vers le Client. En d’autres termes il ne s’agit pas d’une transformation technologique. Il s’agit plutôt d’une transformation de la société.

En tant que tel, le paradigme organisationnel de l’organisation doit passer de l’optimisation et de l’efficacité à l’expérience client et à facilitation pour l’utilisateur tout au long de son parcours. Le problème est que l’accent principal, tant pour ITIL que pour la gestion des services au sein des organisations, est entièrement basé sur l’efficacité et l’optimisation des opérations (informatiques ou autres).

De plus, les adoptions de la gestion des services TI sont largement basées sur des processus linéaires. A l’opposé, le monde libre-service et centré sur le client crée une abondance d’interactions client asynchrones et asymétriques avec l’organisation et la technologie qui doit les supporter.

Le résultat net est un cadre de bonnes pratiques de plus en plus déconnecté des besoins réels des Entreprises qu’il soutient. C’est d’ailleurs aussi le cas pour un secteur industriel tout entier.

Y a-t-il un avenir pour ITIL?

Je rencontre quotidiennement des dirigeants d’entreprises et des DSI. Nous discutons des défis auxquels ils sont confrontés et des stratégies qu’ils utilisent pour y répondre. L’accent est alors systématiquement mis sur l’efficacité et l’optimisation. Ce sont là les facteurs de valeur traditionnels de la gestion des services informatiques (ITSM).

Mais la priorité est aujourd’hui ailleurs. C’est l’agilité, l’adaptabilité et l’amélioration de l’expérience client qui sont la clé des affaires en 2018. L’objectif pour toute Organisation est de créer un avantage compétitif sur le marché. Ce sont là des moteurs qu’AXELOS a correctement identifiés. L’efficacité demeure bien sûr une préoccupation quotidienne. Pour ce faire, les entreprises se tournent de plus en plus vers les services et l’automatisation basés sur le cloud pour optimiser leurs opérations.

ITIL, VeriSM ou tout autre cadre ou approche de gestion de service souhaite reste pertinent? Alors leur objectif doit être la prise en compte des nouvelles priorités des Organisations. Leur axe principal doit donc être de réorienter les organisations vers l’expérience client et de les éloigner des modèles centrés sur les systèmes ou centrés sur le service.

Les praticiens de la gestion des services IT vous diront que cela a toujours été l’objectif principal. Je ne les contredis pas. Mais il est temps de reconnaître que, dans la pratique, ce n’est pas ce qui s’est passé. Si ITIL doit rester pertinent en 2018, cela doit changer radicalement. Il n’y aura d’avenir pour ITIL qu’à cette condition.

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