Home » Posts tagged 'management de projet'

Tag Archives: management de projet

Abonnez-vous à ce blog par e-mail.

Saisissez votre adresse e-mail pour vous abonner à ce blog et recevoir une notification de chaque nouvel article par email.

PRINCE2 2017 : Ce qui change

En Janvier 2017, AXELOS, propriétaire de l’ensemble du portefeuille des meilleures pratiques issues du domaine public Britannique (ITIL, PRINCE2, RESILIA, M_o_R, M_o_V, P3M3, P3O, etc.) annonçait la publication prochaine de PRINCE2 2017. Cette nouvelle version, qui n’en est pas vraiment une, portera le nom de PRINCE2 2017 et non de PRINCE3. Bien sûr, le choix du nom n’est pas anodin. Il veut signifier qu’il s’agit seulement d’une amélioration de la version 2. C’est la première mise à jour publiée depuis 2009. Il s’agit donc d’un évènement important pour les gestionnaires de projets.

PRINCE2 2017 : Ce qui change vraiment

PRINCE2 2017 Ce qui change
Crédits : © Pathdoc

Cette mise à jour n’est pour l’instant disponible qu’en Anglais. AXELOS publiera les versions locales dans 7 des principales langues (dont le Français) courant 2018. L’éditeur attend d’abord d’avoir un retour significatif sur la version Anglaise. La traduction est réalisée avec la participation d’experts du domaine dans les langues concernées. Cela permet une meilleure correspondance linguistique mais aussi une meilleure prise en compte des contextes culturels.

Pourquoi une mise à jour de PRINCE2?

Le succès de PRINCE2 repose sur la pertinence de son contenu. Il s’agit d’une compilation des Meilleures Pratiques en gestion de projet. En fait, la présentation de PRINCE2, sous la forme d’une méthode générique applicable à tout de type de projets est largement responsable de son succès. Grâce à la contribution d’enseignants, de chercheurs, de professionnels et des consultants, la méthode s’est améliorée et enrichie au fil des années. Depuis sa création, il y a 25 ans, plus de 2 millions de personnes ont été certifiées sur PRINCE2. Chaque minute des examens de certifications se déroulent  dans 150 pays à travers le monde. Ce succès renforce la confiance des Organisations sur la valeur ajoutée de PRINCE2.

Le monde des affaires est en évolution permanente et une méthode de gestion de projet éprouvée, telle que PRINCE2, se doit de suivre cette évolution. La mise à jour de PRINCE2 a donc été réalisée sur une base collaborative. Les commentaires d’un grand nombre de praticiens PRINCE2 et de professionnels ont été collectés. Ce sont donc les personnes les mieux placées pour évaluer PRINCE2 dans le monde réel qui ont soumis leurs remarques et leurs attentes. Sur cette base, AXELOS a pu publier une mise à jour de PRINCE2 correspondant aux besoins des Entreprises en 2017.

Les changements importants dans PRINCE2 2017

Manuel PRINCE2 2017La mise à jour de PRINCE2 se traduit par la publication d’une nouvelle édition du manuel PRINCE2, déjà disponible (en Anglais uniquement). Une refonte des examens Foundation et Practitioner a bien sûr été réalisée.  Le matériel de formation est donc nouveau également. PRINCE2 2017 a également conduit à une nouvelle Accréditation des Organismes de Formation. Une ré-accréditation des formateurs sur la base du nouveau contenu s’est aussi avérée nécessaire. Ceci signifie que seuls les Organismes de Formation et les formateurs accrédités sur la version 2017 sont autorisés à délivrer les cours et les examens sur la nouvelle version.

Structure PRINCE2 2017La nouvelle version ne modifie pas les concepts de base de la méthode. La structure globale de PRINCE2 basée sur l’environnement du projet, les 7 principes, les 7 thèmes et les 7 processus reste inchangée. Cependant, l’orientation et les précisions sur ces derniers ont évolué.

Dans les faits, PRINCE2 2017 complète et met davantage l’accent sur les points suivants:

  • adaptation de PRINCE2 aux besoins des organisations et à l’environnement du projet;
  • les principes de base de PRINCE2 sont plus détaillés;
  • une meilleure connexion entre les thèmes et les principes;
  • la réorganisation de la partie relative aux « Thèmes » afin d’insérer des exemples d’adaptation spécifiques;
  • application pratique de la méthode avec de nombreux exemples, conseils et astuces.

Et pour vous, qu’est-ce qui change?

Vous êtes certifié sur la version PRINCE2 2009 en Français

Pour l’instant rien ne change. Les certifications en Français n’évoluent pas dans l’immédiat. Du moins, elles n’évoluent pas tant que le manuel PRINCE2 2017 et les examens ne sont pas traduits. AXELOS annonce que la publication en Français (ainsi que dans six autres langues) devrait intervenir à l’horizon de l’été 2018. Nous vous tiendrons informés de la sortie de la version française de PRINCE2 2017 dès sa disponibilité..

Vous êtes certifié(e) sur la version Anglaise de PRINCE2 2009

Si vous êtes certifié(e) PRINCE2 Foundation sur la version 2009, votre certification reste valide à vie. Rien ne change à ce niveau. La certification PRINCE2 Foundation reste un pré-requis pour passer le Practitioner. Toutefois AXELOS ne pose aucune condition sur la version de votre certificat Foundation. Vous pouvez donc (du moins dans l’immédiat) passer l’examen PRINCE2 2017 Practitioner avec votre certification PRINCE2 2009 Foundation. La langue n’entre pas non plus en ligne de compte.

SI vous êtes certifié(e) PRINCE2 Practitioner sur la version 2009, votre certification reste valide jusqu’à l’expiration de son délai de validé (actuellement de 5 ans). Par conte à l’issue de la période de validité, vous observerez des évolutions substantielles. La certification PRINCE2 2017 Practitioner n’est plus valide que pendant une durée de 3 ans (au lieu de 5 ans précédemment). Vous aurez désormais deux options pour conserver votre certification à l’issue des 3 ans:

  • soit vous repassez et réussissez de nouveau l’examen de certification PRINCE2 2017 Practitioner, (l’examen de re-certification disparaît et c’est un examen complet qui doit être repassé),
  • soit vous adhérez au programme de « membership » d’AXELOS au prix de 50 GBP par an et justifiez chaque année d’au moins 20 CPD. Les CPD correspondent essentiellement à des heures de formation suivies durant l’année et justifiées. Ils vous garantiront un badge digital, lequel sera renouvelé de façon régulière à réception de vos justificatifs de CPD et du paiement de votre cotisation. Cette nouvelle approche tend à transformer PRINCE2 Practitioner en certification professionnelle, à l’image de PMP, ce qui permettra à votre employeur de s’assurer de votre compétence dans le domaine.

En attendant la publication de PRINCE2 2017 en Français, les certifiés francophones se voient encore appliquer les anciennes règles.

Et concernant le contenu des examens?

Les examens PRINCE2 2017 Foundation et PRINCE2 2017 Practitioner ont été largement revus et modifiés.

  • PRINCE2 2017 Foundation
    • L’examen passe de 75 à 60 question et la durée de l’examen reste de 60 minutes.
    • Le taux de bonnes réponses passe de 50% à 55%. Il faut donc désormais 33 bonnes réponses pour réussir l’examen.
    • Le contenu de l’examen a été ré-équilibré entre les 7 thèmes et l’emphase a été mise sur les 7 principes et sur l’adaptation de la méthode.
    • Les questions elles-mêmes changent. avec la suppression des questions sous forme de négations et la diminution des questions basées sur des mots manquants ou sur des listes.
  • PRINCE2 2017 Practitioner
    • Le focus est maintenant mis sur la capacité réelle du candidat à gérer correctement un projet, sur la base d’un scénario.
    • Ainsi, tous les aspects de la méthode son testés, de bout en bout.
    • Les éléments additionnels spécifiques à chaque question ont été largement réduits. Les questions complexes ont été supprimées. Ainsi, les questions basées sur la relation assertion – raison disparaissent.
    • Enfin, le nombre de questions est ramené à 68 (au lieu de 80). La durée reste de 2h30 (dans la langue d’origine du candidat).
    • Le nombre de bonnes réponses pour réussir l’examen est maintenant de 38, soit un peu supérieur à 55%.

Alors ces nouveaux examens? Plus faciles ou plus difficiles?

Ayant fait partie des formateurs accrédités par AXELOS, membres du groupe pilote, j’ai pu personnellement tester ces nouveaux examens et échanger avec mes collègues participant au même groupe. Le verdict est sans appel. Le niveau des examens est beaucoup plus difficile que celui requis pour PRINCE2 2009. Désormais, ce qui est testé n’est plus la capacité à comprendre des questions bizarres. L’objectif est désormais clair. Les examens de certification testent davantage la capacité réelle des candidats à gérer un projet. Voilà qui devrait ravir les entreprises. Elles pourront ainsi avoir une plus grande confiance sur le niveau de compétence de leurs futurs chefs de projet.

Vous souhaitez en savoir plus sur PRINCE2 2017?

Vous avez toujours des questions complémentaires? Quelle certification en gestion de projet serait-il préférable de passer? Devez-vous attendre la sortie de PRINCE2 2017 en Français pour vous certifier? Vous vous demandez s’il faut encore vous former et passer les certifications PRINCE2 2009? N’hésitez pas à nous laisser un commentaire et un de nos experts répondra à vos interrogations. Vous pouvez également lire un de nos précédents articles sur l’utilisation conjointe de PRINCE2 et de PMBOK pour réussir vos projets.

Si vous avez déjà passé la certification PRINCE2 2017, merci de nous donner votre impression sur le contenu et sur les examens.

Enfin, n’hésitez surtout pas à nous donner votre avis sur ces évolutions qui risquent d’avoir un impact important au niveau financier (durée de validité, maintient de la certification avec le badge digital, exigence de CPD annuels, etc.).

La version Française du Guide de mise en oeuvre COBIT 5 est disponible

Ca y est enfin!! Le guide « COBIT 5 Mise en oeuvre » est désormais disponible en Français. De longues semaines d’investissement personnel de l’équipe de traduction auront été nécessaires. Il n’est jamais simple de traduire un guide de bonnes pratiques ou de mise en oeuvre. L’Anglais est une langue typiquement orientée « business » et donc assez rigoureuse. A l’opposé, le Français est une langue plus orientée vers la littérature ou la diplomatie et dans laquelle, soit les termes anglais n’ont pas d’équivalent ou, pire encore, sont le plus souvent traduits par des termes erronés (les fameux faux-amis sur lesquels tous les élèves ont trébuché pendant leur parcours scolaire).

COBIT 5 Mise en Oeuvre

Bon, en ce qui concerne cette publication, l’honnêteté nous impose d’admettre que ce n’est pas réellement une version Française. C’est plutôt une version Québécoise, car réalisée par l’équipe du chapitre (tiens, encore un mot qui n’a pas d’équivalent direct en Français) ISACA de Québec, avec seulement deux contributions externes, l’une d’un expert en Gouvernance de Montréal (toujours au Québec) et l’autre de votre serviteur, seul Français (encore que résident en Côte d’Ivoire) à avoir participé à la préparation de cette version Française.

Les raisons d’une absence totale de la France

Mais pourquoi donc une version Française dans laquelle aucun Français (de France) ne s’implique? La question mérite d’être posée. Les réponses sont multiples et malheureusement assez désespérantes:

  • Une incompréhension totale, en France de ce que sont la Gouvernance et le Management, et donc un intérêt très faible pour le sujet,
  • Une mauvaise interprétation de la notion de création de valeur, comprise uniquement comme une valeur financière et focalisée majoritairement sur une réduction des coûts,
  • Un contexte légal basé sur un modèle hérité à la fois de systèmes monarchiques et « communistes » qui conduit irrémédiablement à la destruction de valeur au lieu de la création, qui ne favorise pas l’adoption du cadre COBIT,
  • Des structures organisationnelles et gouvernementales ne permettant pas de séparer la gouvernance du management,
  • Une culture, une éthique et des comportements inadéquats (particulièrement visibles en France en cette période électorale),
  • Une gouvernance et une gestion anarchique de l’information conduisant à des excès et induisant des conséquences catastrophiques,
  • Une technologie mal utilisée et mal exploitée pour la création de valeur et laissée entre les mains de techniciens et d’ingénieurs,
  • Un modèle éducatif et une gestion de la formation continue déconnectés des réalités et des besoins des organisations.

Nous reviendrons plus en détail sur ces raisons avec un autre article dans les prochains jours. Cependant les lecteurs connaissant COBIT® 5 auront reconnu là des faiblesses au niveau des facilitateurs (en Anglais on les nomme « enablers » ce qui est beaucoup plus fort que  facilitateur mais n’a pas de traduction littérale) d’une bonne gouvernance et d’un management efficaces qui manquent cruellement à la France.

A cela, il faut bien rajouter, mais peut-on encore leur en vouloir après ce que nous venons de dire, une absence totale de volonté de l’AFAI (chapitre Français de l’ISACA) de s’investir de quelque façon que ce soit dans la promotion de COBIT® 5 qui n’assure pas, aujourd’hui, compte tenu du modèle économique imposé par ISACA HQ, un bénéfice suffisant pour les membres Français. Or, en France, il est d’usage que la création de valeur s’évalue au niveau personnel et non au niveau d’une organisation. En d’autres termes, si je participe à ces travaux, qu’est-ce que j’y gagne personnellement?

Le marché pour une version Française des bonnes pratiques

La Francophonie compte aujourd’hui un peu moins de 280 millions de personnes dans le monde, réparties de la façon suivante (source: organisation internationale de la Francophonie)

  • environ 8% en Amérique du Nord (majoritairement au Canada)
  • 37% en Europe (majoritairement en France)
  • près de 54% en Afrique (où la culture et les institutions sont calquées sur la France, héritage de la colonisation)
  • autour de 1% dans le reste du monde.

Qu’est-ce qui fait la différence entre le Canada (ou plus précisément le Québec) et les pays francophones européens et africains? J’apporterai deux réponses:

  • La culture nord-américaine fortement ancrée au Canada, intégrant les bonnes pratiques de Gouvernance et de Management largement répandues dans cette partie du monde,
  • Des lois imposant l’usage de modèles intégralement francisés dans les organisations Québécoises, ce qui n’est pas le cas en Europe, ni en Afrique francophone.

Il est donc clair que l’environnement légal favorise l’adoption des bonnes pratiques décrites par COBIT 5 au Canada et qu’au contraire l’environnement local défavorise et décourage les bonnes pratiques basées sur COBIT 5 en Europe et en Afrique Francophones.

Il apparaît ainsi clairement que le marché pour une traduction Française du cadre COBIT 5 et de son guide de mise en oeuvre se situe majoritairement en Amérique du Nord. C’est donc fort logiquement que ce sont les Québécois qui font l’effort. Malheureusement, cela décourage encore un peu plus les Français d’adopter COBIT 5 et de s’appuyer sur le guide de mise en oeuvre pour lancer des initiatives d’amélioration de la Gouvernance et du Management car ils voient ces pratiques comme étant issues de la culture Américaine. De plus ils considèrent que le Québécois n’est pas le Français tel qu’il est parlé en Europe et en Afrique. Et ce n’est pas faux…

 COBIT 5 Mise en Oeuvre – Juste une référence indispensable

La publication de la version française du guide de mise en oeuvre vient complèter le référentiel et le modèle de référence des processus COBIT 5 déjà traduits par la même équipe qu’il convient de féliciter pour leur excellent travail.

Toutefois, il faut bien rappeler que ce guide ne décrit pas la mise en oeuvre du cadre de gouvernance et de management COBIT 5 mais la mise en oeuvre des sept facilitateurs soutenant la gouvernance et management de l’information dans l’Entreprise. Il s’agit en fait de la méthodologie extrêmement efficace et efficiente de gestion d’un programme de mise en oeuvre ou d’amélioration continue, décrite par COBIT et basée sur trois composants hérités des normes et bonnes pratiques du marché :

  1. l’amélioration continue en sept étapes (similaire à ITIL)
  2. la facilitation du changement (héritée des bonnes pratiques de Change Management)
  3. la gestion de programme et de projets (issue de PRINCE2, PMBok et M_o_P)

Gageons que la version Française du guide de mise en oeuvre sera une aide efficace pour les utilisateurs francophones et sera un réel succès.

Combiner PRINCE2 et PMP pour des projets réussis

PRINCE2 et PMP présentent des perspectives très différentes en matière gestion de projet. Cependant la combinaison des deux fournit un outil puissant pour les organisations garantissant la réussite des projets. Dans cet article, nous décrivons les différences et les similitudes entre les deux approches de gestion de projet les plus reconnues au niveau mondial. Nous discuterons également des avantages à tirer de l’utilisation combinée de ces deux approches complémentaires pour la gestion de vos projets.

Combiner PRINCE2 et PMP

PMP versus PRINCE2

Le guide PMBOK® (Project Management Book of Knowledge) et PRINCE2® (Project IN Controlled Environment) abordent la gestion de projets sous des perspectives très différentes.

PMBOK se positionne du point de vue du Chef de Projet. Il lui fournit tout ce que qu’il doit connaître et comprendre dans son rôle de Gestionnaire du Projet.

PRINCE2, à l’inverse, adopte le point de vue organisationnel et vise à atteindre les objectifs de l’Organisation, en définissant les rôles et les responsabilités des différentes parties prenantes dans le processus d’exécution d’un projet.

PRINCE2 est donc une méthode générique de Gestion de Projet qui couvre l’ensemble des rôles et responsabilités impliqués dans la Direction et le Management du Projet. PRINCE2 s’appuie sur 7 principes soutenus par 7 thèmes et 7 processus. PMBOK, à l’inverse, est un cadre de bonnes pratiques à appliquer par le Chef de Projet lui-même. La combinaison des deux fournit donc un outil puissant pour les Organisations, leur permettant de réussir leurs projets de bout en bout.

Les Organisations me demandent souvent s’il serait préférable pour elles d’utiliser PMBOK ou PRINCE2 et quelle approche serait la meilleure dans leur cas. Je leur réponds généralement qu’elles me posent la mauvaise question et que je ne peux pas y répondre.

En effet, PMBOK et PRINCE2 ont des objectifs très différents. En fonction des problèmes auxquels l’Organisation doit faire face, ils peuvent travailler efficacement ensemble ou en tandem avec d’autres approches de gestion de projet, telles que Agile ou des approches basées sur des normes (ISO 21500 par exemple), ou encore séparément.

Un gestionnaire de projet PRINCE2 a besoin d’un ensemble de connaissances à utiliser afin d’être compétent et PMBOK répond à cette attente. D’un autre côté, le Guide PMBOK nécessite une méthode que l’équipe de gestion de projet puisse adopter, et cette méthode peut être PRINCE2.

Les différences clés entre les deux approches

PMBOK, s’appuie sur un patrimoine de connaissances remontant à 1987. Il fournit une base de connaissances destinée au gestionnaire de projet. PRINCE2, pour sa part, s’appuie sur une première version (PRINCE) publiée en 1990 mettant spécifiquement l’accent sur les projets  IT. C’est en 1996 qu’a été publiée la version 2 (PRINCE2), laquelle a été mise à jour de façon importante en 2009. PRINCE2 fournit des processus de bout en bout pour gérer tout type de projet au sein d’une organisation. 

PMBOK est un guide maintenu par le PMI® (Project Management Institute). Les qualifications associées portent le nom de PMP®. Il fournit des conseils sur tout ce qu’un chef de projet devrait faire, ainsi que certains outils et techniques spécifiques pour le faire. PMBOK ne comprend pas de rôles et de responsabilités définis, ni la description des produits ni l’ordre des activités dans les processus. Il se limite exclusivement au rôle du Chef de Projet.

A l’inverse, PRINCE2 est une méthode claire avec des rôles, des responsabilités, des principes et des processus, permettant de gérer un projet de bout en bout grâce à une équipe complète. Dans certains pays, voire dans certaines Organisations internationales, il est obligatoire pour un gestionnaire de projets d’être certifié PRINCE2. La certification PRINCE2 garantit que la personne possède la connaissance de la méthode (certification Foundation) et qu’elle sait l’appliquer (certification Practitioner). 

Qu’est-ce qui caractérise PRINCE2?

Prince2-manualPRINCE2 met fortement l’accent sur l’avant-projet et la phase de démarrage du projet. Il se focalise sur les produits du projet, et cherche à s’assurer qu’il y a une justification business qui demeure valide tout au long du projet. Si la justification disparaît, à tout moment, le projet prendra fin. D’autre part, bien que les phases PMBOK comportent des aspects de surveillance et de contrôle, l’accent est moins mis sur la justification initiale pour l’entreprise.

Lors de la planification, PRINCE2 adopte l’approche par décomposition du produit, tandis que PMBOK adopte une approche par répartition des activités. D’un côté, on s’assure que tous les produits nécessaires sont prévus et de l’autre, on s’assure que tout le travail nécessaire est planifié.

Qu’est-ce qui caractérise PMBOK?

PMBOK-manualLe PMBOK est un guide de bonnes pratiques plutôt qu’une méthodologie. Il est donc possible d’utiliser différentes méthodologies et outils en conjonction avec PMBOK. PMBOK est très large et couvre beaucoup plus de domaines de connaissance de gestion de projet que PRINCE2. PRINCE2 fournit un ensemble de principes de base, les divise en thèmes qui expliquent pourquoi il est important de faire les choses et comment vous allez les faire, puis définit des liens vers les processus. Mais il ne va pas dans le détail de tous les outils et des techniques qu’un gestionnaire de projet doit utiliser. PRINCE2 est plus réduit en termes de périmètre (seulement 7 processus), mais plus profond sur chacun des aspects. PMBOK, au contraire, couvre 47 processus, chacun ayant des intrants, des outils, des techniques et des extrants. Ces processus sont divisés en dix domaines: l’intégration, la portée, le temps, le coût, la qualité, les ressources humaines, les risques, la communication, l’approvisionnement et les parties prenantes.

Différences clés entre les deux approches

PRINCE2 et PMP ont des différences importantes de terminologie et il est utile d’en avoir une vue d’ensemble. Par exemple, les termes «assurance qualité» et «contrôle qualité» ont des définitions très différentes dans chacune des approches, même si PMBOK et PRINCE2 considèrent tous deux que l’examen des résultats, tels que les produits livrables, à l’intérieur du projet fait toujours partie du contrôle qualité, et l’examen des processus par quelqu’un externe au projet est toujours du ressort de l’assurance qualité.

Prince2-Pmbok-vocabulaire
Différences entre les deux approches au niveau de la Qualité

 Dans le PMBOK on s’appuie sur des «Commanditaires de projet» tandis que PRINCE2 a un «Exécutif». Le PMBOK parle de «Phases» tandis que PRINCE2 définit les «Séquences de Management». Le Projet est basé sur un «Enoncé du Contenu du Projet» dans PMBOK, tandis que PRINCE2 s’appuie sur la «Description de Produit du Projet» correspondant à son principe de focalisation sur le produit.

Prince2-Pmbok-vocabulaire-2
Quelques exemples de différences dans le vocabulaire

En raison de son origine dans le domaine public, PRINCE2 ne gère pas les achats alors que le PMBOK le fait. PRINCE2 considère que lorsque des connaissances spécialisées telles que la connaissance d’approvisionnement sont nécessaires, cela ne relève pas du domaine du gestionnaire de projet. La compétence du gestionnaire de projet sera seulement d’aller chercher un soutien spécialisé auprès d’autres ministères, comme dans le cas de  l’approvisionnement, lorsque cela s’avèrera nécessaire. PRINCE2 dit qui doit être impliqué, quand ils doivent être impliqués, ce qu’ils doivent faire et pourquoi ils doivent le faire. Il suppose que le chef de projet possède les compétences nécessaires pour gérer le projet. PMBOK, au contraire, se concentre sur ces compétences et fournit la compréhension et les connaissances nécessaires pour les soutenir.

PRINCE2 et PMP : la synergie gagnante

Bien que PMBOK et PRINCE2 abordent la gestion de projets à partir de deux perspectives différentes, ils s’intègrent et se complètent parfaitement. Ce sont les deux approches de gestion de projet les mieux reconnues au niveau mondial et la combinaison des deux couvre intégralement le périmètre de toute Organisation.

Les Entreprises multinationales en cours de fusion et d’acquisition peuvent largement bénéficier d’une combinaison de PMBOK et de PRINCE2. Dans la pratique, les grandes Organisations ont souvent une expérience et une pratique fragmentaires, à la fois du PMBOK et de PRINCE2. En combinant les deux et en créant une approche intégrée pour développer des processus communs et cohérents, elles garantiront le succès de leurs futurs projets.

Comment gérer l’agilité avec les deux approches

À mesure que les Organisations envisagent d’utiliser PMBOK® et PRINCE2®, beaucoup évaluent également comment ces méthodologies / cadres s’intègrent à l’approche Agile de plus en plus populaire dans le monde de l’Entreprise. En juin 2015, AXELOS, propriétaire de PRINCE2®, a publié PRINCE2 Agile™ afin d’offrir aux Organisations le meilleur des deux mondes. En fait, beaucoup de techniques dites « Agile » s’accordent très bien avec PRINCE2 car il n’a jamais été stipulé qu’il n’y a qu’une seule façon de livrer un produit.

Agile est d’abord apparu comme une approche spécifique au développement de logiciels, mais les organisations utilisent également le terme Agile pour signifier qu’elles recherchent l’agilité et la capacité de changer l’environnement de chaque projet. En effet, de nombreuses organisations ont utilisé des techniques Agiles avant que le manifeste Agile ne les formalise. Par exemple, de nombreuses organisations utilisaient des prototypes et des tests rapides comme moyen de développer des produits dans les années 80 et 90, avant même que le manifeste Agile ne soit publié.

Les organisations qui doivent considérer l’intégration de PRINCE2 avec Agile (ou PRINCE2 Agile) peuvent faire face au défi d’inclure PMBOK dans leur périmètre qui peut aussi leur être très utile. Agile est une approche de livraison de produits. Donc, en tant que tel, c’est un plug-in spécialisé pour la «Gestion de la Livraison des Produits» de PRINCE2, de la même manière que les approches spécialisées utilisées dans d’autres segments de l’industrie peuvent également intégrer leur approche de développement de produit spécifique. PRINCE2 ne spécifie pas l’approche de livraison du produit car il traite des besoins génériques de la gestion du projet plutôt que des exigences spécifiques de chaque domaine spécialiste. A contrario, PMBOK fournit une base de connaissances utilisable par les deux approches.

Vous souhaitez en savoir plus? N’hésitez pas à nous adresser vos commentaires et vos questions. Un de nos experts en gestion de projets vous répondra.

PRINCE2 – Elaborer le projet

Elaborer un projet PRINCE2

Un projet démarre toujours par une idée qu’il va falloir ensuite concrétiser sous la forme d’un produit. Le processus Elaborer le projet évalue la viabilité et la justification d’un tel projet. Hélas, bien souvent, on a des idées irréalistes ou ne conduisant nulle part. Il est possible aussi que l’idée soit belle mais pas vraiment justifiée vis à vis de la stratégie de l’entreprise. Le premier processus de PRINCE2 va donc devoir s’assurer que les produits préalables à l’initialisation du projet sont bien en place et répondre à la question fondamentale : le projet est-il viable et justifié?

PRINCE2 - Processus Elaborer le Projet

Le projet est-il viable et justifié?

C’est la question à laquelle doit répondre le premier processus de PRINCE2 : Elaborer le projet. L’objectif de ce processus est de s’assurer qu’il existe une justification continue pour l’entreprise, que le périmètre du projet est confirmé et qu’une approche du projet a été approuvée. Il est conçu afin d’assurer les principales parties prenantes de l’Entreprise que le projet est raisonnable et créera bien la valeur attendue conformément à la stratégie de l’Entreprise.

L’élément déclencheur de cette étape est le mandat du projet. Il s’agit d’un document fourni par la direction (d’entreprise / de programme) pour décrire les objectifs et les raison du projet. Il pourra, de plus, fournir une estimation de haut niveau du coût et du temps. Le processus Elaborer le projet est exécuté une seule fois sur chaque projet. Il est focalisé sur l’obtention d’une approbation, obligatoire pour initialiser le projet. Cette autorisation déclenchera l’exécution du processus Diriger le projetqui sera donc le deuxième processus de PRINCE2.

L’objectif du processus Elaborer le projet

Rien ne doit être entrepris avant que les informations nécessaires à la prise de décisions rationnelles n’aient été définies. Il faut aussi avant d’aller plus loin doter les principaux rôles et responsabilités des ressources adéquates. Rien ne peut être démarré non plus sans que les bases nécessaires à une planification détaillée soient disponibles.

L’objectif du processus Elaborer le projet vise à éviter l’initialisation de projets mal conçus et n’approuver que des projets viables. C’est donc un processus « léger » qui effectue seulement les vérifications minimum nécessaires pour déterminer si l’initialisation du projet se justifie.

Le contexte

PRINCE2 utilise le Mandat de Projet pour déclencher le projet. Ce mandat est généré par par l’autorité responsable ayant commandité le projet. Il s’agit généralement de la Direction de l’Entreprise ou de la Direction de Programme. Par Mandat de projet, il faut entendre toutes les informations disponibles et utiles pour déclencher le projet. Il peut s’agir d’une étude de faisabilité ou encore d’une demande proposition client ou fournisseur par exemple. Le Mandat de projet doit établir les termes de référence du projet. Il doit également contenir suffisamment d’informations pour permettre d’identifier le candidat au rôle d’Exécutif du Comité de Pilotage du projet. Il sera ensuite affiné pendant l’exécution du processus Elaborer le projet pour aboutir à l’Exposé de Projet.

Le Comité de Pilotage devra disposer de suffisamment d’informations pour décider si, oui ou non, il peut autoriser l’initialisation du projet. C’est la raison d’être de l’Exposé de projet.

La préparation de l’ébauche du Cas d’affaire et de l’Exposé de projet exigent une interaction et des consultations régulières entre le Chef de Projet, les membres du Comité de pilotage et les autres parties concernées. Plus les exigences seront définies de façon précise et plus on économisera de temps lors de la réalisation du projet. Cela permettra également de réduire les incidences, exceptions et replanifications. Cette phase est donc absolument cruciale pour la réussite du projet.

PRINCE2 - Workshop Elaborer le Projet

Les activités du processus

Les activités du processus Elaborer le projet se répartissent entre la Direction de l’Entreprise, l’Exécutif et le Chef de projet.

Nommer l’Exécutif et le Chef de projet

Pour avancer le projet a besoin d’un décideur disposant le l’autorité appropriée. Pour ce faire, la première activité de projet est la nomination à la fois d’un Exécutif qui sera responsable de la justification continue sur le projet et de représenter les intérêts des partie prenantes de l’entreprise sur le Comité de pilotage du projet, et d’un Chef de projet à qui l’exécutif délèguera la gestion quotidienne du projet.

Recueillir les Retours d’expérience

Il est important de tirer enseignements, en termes de faiblesses et de points forts, d’autres projets menés par le passé. Ces Retours d’expérience peuvent influencer la composition de l’équipe de projet et la préparation de l’ébauche de cas d’affaire. Il sera ensuite nécessaire de tenir un registre des retours d’expérience tout au long du projet, afin de faciliter la réussite du projet et de pouvoir en tirer des leçons pour l’avenir.

Composer et nommer l’équipe de projet

La réussite d’un projet passe par la nomination de personnes compétentes et justifiant de l’autorité, des responsabilités et des connaissances nécessaires pour pouvoir prendre les décisions opportunes. L’équipe de projet doit refléter les intérêts de toutes les parties concernées. Ceci inclut bien évidemment  l’Entreprise, les utilisateurs et les fournisseurs.

Afin d’assurer que chaque rôle de l’équipe de gestion de projet est rempli de manière appropriée et que chacun sait qui est responsable pour chaque rôle, il est important de définir des descriptions de rôles pour l’équipe de gestion de projet .Ceci est principalement de la responsabilité du Chef de projet. Par contre, la nomination des personnes sur chacun des rôles est de la responsabilité de l’Exécutif.

Préparer l’ébauche de Cas d’Affaire

Le Cas d’affaire est un élément crucial du projet vu qu’il détermine sa viabilité. L’exécutif est chargé de la création de l’ébauche du cas d’affaire qui explique pourquoi le projet est nécessaire ou utile. Pour sa création, on s’appuiera sur le mandat du projet et le journal des retours d’expériences. Après avoir développé l’ébauche du cas d’affaire, une Description du Produit du projet est écrite par le Chef de projet. Elle formalise les attentes des utilisateurs sur ce qui doit être livré par le projet. Dès que possible, les critères d’acceptation du projet sont documentés. Il s’agit là des caractéristiques mesurables du produit projet acceptables pour le client.

Définir l’approche du projet et préparer l’Exposé de projet

Il est de la responsabilité du Chef de projet de créer l’approche du projet et l’Exposé de projet, puis de les soumettre au Comité de pilotage en vue de leur approbation. L’approche du projet décrit la manière dont le projet sera abordé. La solution doit-elle être développée en interne ou externalisée? La solution sera-t-elle une modification d’un produit existant? Sera-t-elle développée à partir de zéro? La solution sera-t-elle basée sur un produit du commerce ou conçue sur mesure?

L’Exposé de projet doit contenir des informations détaillés dans le but de prendre connaissance des contraintes et des exigences pertinentes pour le projet, incluant le cas d’affaires (fourni par l’exécutif), la description du Produit du projet (créée par le chef de projet, avec la participation de l’utilisateur principal) et l’approche projet (avec la participation du fournisseur principal).

Planifier la Séquence d’Initialisation

Le processus d’initialisation du projet nécessite du temps et des ressources. Avant que le projet ne puisse être initialisé, le Chef de projet doit donc préparer un plan de la séquence d’Initialisation. Ce plan, accompagné de l’Exposé du Projet et de l’Ebauche de Cas d’Affaire sera soumis au Comité de Pilotage. Celui-ci devra alors l’approuver dans le cadre du processus Diriger le Projet. Ce n’est qu’à partir de ce moment que projet pourra réellement commencer.

Formation accréditée

Vous voulez en savoir plus?

Bien sûr cet article n’a pas vocation à être un cours exhaustif sur le processus Elaborer le Projet. Ce sujet, comme tout le contenu de la méthodologie PRINCE2 sont décrits dans le manuel « Réussir le Management de Projet avec PRINCE2 » (Ed. TSO).

Nous vous invitons également à lire nos articles précédents relatifs aux thèmes Cas d’affaire et Organisation en particulier. Pour mieux comprendre les processus de PRINCE2, vous pouvez également lire sur ce même blog 7 processus pour un projet PRINCE2.

Pour vous familiariser avec PRINCE2, nous vous invitons également à suivre une formation accréditée par AXELOS durant laquelle, sur 5 jours vous apprendrez le contenu de la méthode ainsi que l’utilisation pratique de PRINCE2 au travers d’études de cas. AB Consulting, ATO d’AXELOS, organise régulièrement des sessions de formation PRINCE2 Bootcamp de 5 jours vous permettant d’obtenir les qualifications PRINCE2 Foundation et PRINCE2 Practitioner et de faire reconnaître votre compétence en matière de Gestion de projet.

N’hésitez pas à nous laisser vos commentaires sur cet article et à nous apporter vos témoignages sur votre expérience de PRINCE2. Vous pouvez également interroger nos experts sur toute question pratique d’application de la méthodologie PRINCE2.

PRINCE2 – La qualité

Si vous voulez que votre projet soit réussi, il doit, entre autre, livrer un produit qui répond aux exigences des consommateurs. Il est important de connaitre les désirs des clients afin de pouvoir livrer le niveau de qualité requis. Le Thème de la Qualité explique l’approche PRINCE2 à la qualité dans un environnement de projet et constitue le troisième des sept thèmes de PRINCE2.

Thème Qualité dans PRINCE2

Finalité de la Qualité

Le thème Qualité a pour objectif de définir et de mettre en oeuvre les moyens utilisés par le projet pour créer et vérifier des produits adaptés aux besoins.

Le thème Qualité définit la démarche PRINCE2 pour s’assurer que les produits du projet :

  • Répondent aux exigences de l’Entreprise
  • Permettent de réaliser ultérieurement les bénéfices attendus.

L’un de principes de PRINCE2 ( voir notre article PRINCE2 en 7 principes) dit « focalisation sur le produit » constitue véritablement le coeur de la démarche qualité de PRINCE2.

La focalisation produit permet une perception commune de ce que le projet doit créer (périmètre du projet) et des critères qui seront utilisés pour évaluer les produits du projet. En l’absence de cette compréhension commune par tous les acteurs du projet, celui-ci serait exposé à des risques importants (tels que des conflits d’acceptation, des corrections, des changements non contrôlés, des utilisateurs insatisfaits) susceptibles d’affaiblir voire d’invalider le Cas d’Affaire.

L’ensemble des coûts et des délais du projet ne peuvent être évalués de façon fiable qu’après avoir défini les critères d’acceptation des produits et les activités de management de la qualité à inclure dans les plans du projet. Il est important de ne pas sous-estimer ces activités car cela entrainerait des retards de livraison, des dépassements de budget ou encore conduirait à la livraison de produits médiocres. Le thème Qualité porte à la fois sur les méthodes et les responsabilités qualité pour la spécification des produits, leur développement et leur approbation aussi bien que pour le management du projet. Ce thème couvre également l’amélioration continue, tout au long du projet, sur base du recueil des retours d’expérience.

Qu’est-ce que la qualité?

La qualité est généralement définie comme l’ensemble des fonctionnalités et des caractéristiques inhérentes ou attribuées à un produit, une personne, un processus ou un service, et d’un système permettant de démontrer que le résultat obtenu correspond aux attentes ou qu’il satisfait aux exigences / aux spécifications convenues.

Finalité de la qualité

Le management de la qualité d’un projet PRINCE2 se définit comme l’ensemble des activités coordonnées permettant de diriger et contrôler une Organisation en matière de qualité. Un système de management de la qualité correspond à l’ensemble de normes, des procédures et des responsabilités de l’Organisation en matière de qualité.

Pour contrôler quoi que ce soit, il faut définir un plan. Ceci s’applique bien entendu également à la qualité. La planification de la qualité consiste à définir les produits attendus du projet avec leurs critères qualité, leurs méthodes de contrôle et les responsabilités qualité des personnes impliquées. Le contrôle  s’effectuera au travers de deux activités : le contrôle qualité et l’assurance qualité.

Le contrôle qualité porte sur les techniques et les activités opérationnelles utilisées par les acteurs du projet pour :

  • satisfaire les exigences en matière de qualité (au travers de tests ou d’inspections)
  • identifier les moyens d’éliminer les causes de mauvaises performances (par exemple via l’amélioration des processus).

L’assurance qualité est réalisée par une équipe indépendante du projet et a pour objet de vérifier que la direction et le management du projet sont adaptés à la nature du projet et que celui-ci respecte les normes et politiques applicables dans l’Entreprise. L’assurance qualité sort du périmètre du projet PRINCE2 car elle est du ressort de la Direction de l’Entreprise ou du programme.

La démarche qualité de PRINCE2

L’approche qualité de PRINCE2 est focalisée sur les produits dès le début du projet, ce qui requiert des activités spécifiques pour :

  • Identifier tous les produits du projet
  • Définir les descriptions de produits avec les critères qualité associés
  • Mettre en place et suivre les méthodes qualité utilisées tout au long du projet.

Les deux premiers points correspondent à la planification de la qualité alors que le dernier est couvert par le contrôle et l’assurance qualité.

Démarche qualité

1. La planification de la qualité

L’objectif de la planification de la qualité est de fournir une base solide pour :

  • Un accord du Comité de Pilotage sur les exigences qualité globales, les produits requis avec leurs critères associés, les moyens d’obtention et d’évaluation de la qualité et le critère d’acceptation selon lequel le projet sera jugé,
  • Communiquer ces accords sans ambiguité pour que l’ensemble des parties prenantes du projet aient la même compréhension de ce que le projet doit réaliser,
  • Contrôler, donc établir un référentiel effectif pour les contrôles qualité du projet ainsi qu’un moyen sûr d’obtenir des produits adaptés au besoin.

2. Le contrôle qualité

Le contrôle se fait en mettant en oeuvre, en surveillant et en enregistrant les méthodes et responsabilités définies dans la Stratégie Qualité et les Descriptions de Produits et donne lieu aux activités suivantes :

  • Appliquer les méthodes qualité
  • Maintenir des enregistrements de qualité et d’approbation
  • Obtenir l’acceptation

Il y a deux types de méthodes qualité :

  • Les méthodes « en cours de processus » : il s’agit des moyens permettant d’intégrer la qualité dans les produits tout au long de leur développement
  • Les méthodes d’évaluation : il s’agit des moyens permettant d’évaluer les produits finis vis-à-vis de leur achèvement et de leur adéquation aux besoins. Il existe essentiellement deux types de méthodes d’évaluation : le test et l’inspection qualité.

La qualité – Qui fait quoi?

Avant de démarrer un projet, il est nécessaire de connaître et de comprendre les différentes responsabilités liées au thème Qualité.

Qualité - Qui fait quoi?

La Direction de l’entreprise ou du programme donne les détails sur le système de management de la qualité en vigueur pour l’Entreprise ou le programme et fournit l’assurance qualité.

L’Exécutif approuve la Description de Produit du projet, la Stratégie Qualité et confirme l’acceptation du produit du projet.

L’Utilisateur Principal fournit les exigences du client et les critères d’acceptation. Il approuve la Description du Produit du Projet ainsi que les descriptions de produits pour les produits utilisateurs clés, il approuve la Stratégie Qualité et finalement est responsable de l’acceptation du Produit du Projet.

Le Fournisseur Principal approuve la Stratégie Qualité, les méthodes, les techniques et les outils adoptés pour le développement et le contrôle du produit. Il est également responsable de fournir les ressources nécessaires et d’Approuver les Descriptions de Produit pour les produits spécialistes clés.

Le Chef de Projet documente les exigences du Client et les critères d’acceptation, prépare la Description de Produit du Projet (avec les utilisateurs), prépare la Stratégie Qualité, prépare et tient à jour les Descriptions de Produit. Il s’assure que les Chefs d’Equipes mettent en oeuvre les mesures de contrôle convenues dans les Descriptions de Produit et les Lots de Travaux.

Le Chef d’équipe développe les produits conformes aux Descriptions de Produit, gère les contrôles pour les produits concernés, prépare les enregistrements qualité et informe le Chef de Projet de l’état des produits.

L’assurance Projet conseille le Chef de projet sur la Stratégie Qualité, assiste de Comité de Pilotage du Projet et le Chef de Projet en passant en revue les Descriptions de Produit et assure les membres du Comité de Pilotage de la bonne mise en oeuvre de la Stratégie Qualité, c’est à dire de la conduite appropriée du management du projet et des procédures qualité.

Le Support Projet assure le support administratif pour les contrôles, tient à jour le registre et les enregistrements qualité et aide les chefs d’équipes pour l’application des processus qualité du projet.

Quelles formations sont susceptibles de vous aider?

Si vous souhaitez utiliser PRINCE2 pour gérer les projets de votre Entreprise, nous vous conseillons de suivre une formation auprès d’un Organisme de Formation Accrédité (ATO) par AXELOS® (vérifiez bien la liste des ATOs dans votre pays sur ce lien) seul habilité à délivrer ces formations et les examens de certification sur PRINCE2.

AB Consulting, ATO et Accredited Partner d’AXELOS® vous propose l’ensemble des formations PRINCE2®, en Français et Anglais, en présentiel dans le cadre de nos sessions inter-entreprises ou en intra au sein même de votre Organisation :

PRINCE2® Foundation (3 jours)

PRINCE2® Practitioner (2 jours)

ainsi que notre formation « Bootcamp » combinant les deux certifications PRINCE2® Foundation et Practitioner sur 5 jours.

Pour tout complément d’information ou pour vous inscrire à notre newsletter, merci de bien vouloir compléter le formulaire de contact :

PRINCE2 – Le cas d’affaire

Un projet débute toujours par une idée susceptible d’offrir une valeur potentielle à l’Organisation concernée. Le thème Cas d’Affaire, premier des sept thèmes de PRINCE2, examine la manière dont l’idée est développée en une proposition d’investissement viable pour l’Organisation ainsi que la façon dont le management de projet ne dévie pas des objectifs fixés et validés tout au long du projet. Le cas d’affaire répond donc à la question : pourquoi réaliser ce projet?

Cas d'Affaire PRINCE2

Finalité du cas d’affaire

Le thème Cas d’Affaire a pour objectif d’établir les mécanismes qui permettront de juger si le projet est (et demeure) souhaitable, viable et réalisable, en vue d’étayer les décisions concernant son investissement (continu)

L’un des principes de PRINCE2 (plus d’informations dans notre article PRINCE2 en 7 principes) veut que la projet démontre une justification continue pour l’Entreprise.

La justification pour l’Entreprise est la raison d’être de tout projet et aucun projet ne peut démarrer sans avoir une justification valide et approuvée. Cette justification doit ensuite être vérifiée tout au long de la vie du projet. Si à un moment, cette justification n’existe plus (le contexte de l’Entreprise a changé, le projet est hors délais ou hors budget, le projet ne crée plus la valeur pour l’Entreprise qui a justifié son lancement, …), alors le projet doit immédiatement être arrêté ou modifié. Dans PRINCE2, la justification pour l’entreprise est documentée dans le cas d’affaire qui décrit les raisons d’être du projet en se basant sur les prévisions de coûts, de risques et sur les bénéfices attendus du projet.

Durant la vie du projet, des changements peuvent s’avérer nécessaires, les risques peuvent évoluer et des risques nouveaux peuvent apparaître. L’analyse de leur impact sur le projet se concentrera alors sur le Cas d’Affaire qui devra donc être révisé en conséquence, puis vérifié et approuvé. Le projet n’est qu’un moyen pour l’Entreprise d’arriver à un objectif. Le projet n’est pas une fin en soi.

Le cas d’affaires est de la responsabilité du Comité de Pilotage. Le ou les utilisateurs principaux ont pour responsabilité de spécifier les bénéfices attendus, avant de les réaliser grâce à l’utilisation des produits du projet. L’Exécutif est responsable de s’assurer que les bénéfices spécifiés par le ou les utilisateurs principaux sont alignés sur les objectifs de l’Entreprise et sont réalisables. il doit en outre vérifier que le projet représente un investissement de valeur.

Le chemin de développement du Cas d’Affaire

Le cas d’affaire, dans PRINCE2, est développé au début du projet et révisé tout au long du projet, généralement par le Chef de Projet, et il est vérifié et approuvé de façon formelle par le Comité de Pilotage.

Cycle de vie du Cas d'Affaire
© AXELOS® – PRINCE2® 2009

Etape 1 – Développer

Le développement du cas d’affaire une responsabilité de l’Exécutif ce qui ne signifie pas pour autant que c’est l’Exécutif qui le rédige lui-même mais qu’il est chargé de s’assurer que le cas d’affaire est rédigé et approuvé. Dans la pratique, la rédaction du cas d’affaire est souvent confiée au Chef de Projet.

Quelle que soit la partie chargé de développer le Cas d’Affaire, il est important de s’assurer qu’elle possède les compétences métier nécessaires et qu’elle comprenne bien, par exemple, la différence entre une prévision de trésorerie, un compte de résultat et un bilan.

L’ébauche de cas d’cffaire est dérivée du mandat de projet et développée avant le projet, au cours du processus Elaborer le Projet en vue d’obtenir l’autorisation du Comité de Pilotage (processus Diriger le Projet) pour initialiser le projet.

Le cas d’affaire détaillé est dérivé de l’ébauche de cas d’affaire, du Plan du Projet et du Registre des Risques et est rédigé de façon itérative pendant la phase d’initialisation dans le cadre du processus Iinitialiser le Projet.

Etape 2 – Vérifier et maintenir le cas d’affaire

Le cas d’affaire sera à la base de nombreuses prises de décisions et doit donc être revu dans le cadre de toute évaluation d’impact effectuée par le chef de projet en cas d’incidences ou de risques. Il doit aussi être revu a la fin de chaque séquence de management et durant la dernière séquence permettant d’évaluer les performances et les résultats.

Etape 3 – Confirmer les bénéfices

Cela consiste à examiner si les bénéfices attendus ont été atteints. Pour cela, un plan de revue des bénéfices est nécessaire pour définir le périmètre, le calendrier et de la nature des bénéfices attendus. Il est à noter que le plan de revue des bénéfices est créé par le chef de projet et c’est à l’exécutif de s’assurer que les revues des bénéfices sont planifiées et exécutées. Le Plan de revue des bénéfices est actualisé à la fin de chaque séquence , en fonction des bénéfices réels atteints. Un plan révisé doit alors être créé pour les revus restantes, que celles-ci s’inscrivent ou non dans le cycle de vie du projet. La confirmation des bénéfices intervient le plus souvent après la fin du projet.

Contenu du Cas d’Affaire

Le cas d’affaire doit décrire les raisons du projet en se basant sur les prévisions de coût, les risques et les bénéfices attendus.

Contenu du Cas d'Affaire

Le cas d’affaire contient généralement les éléments suivants:

Sommaire

Raison : Le cas d’affaire doit spécifier les raisons justifiant la réalisation du projet.

Option pour l’entreprise : Pour chaque investissement, l’entreprise a le choix entre trois options qui sont « Ne rien faire » « Faire le minimum » ou « Faire quelque chose ». L’option « Ne rien faire » constitue toujours l’option de départ et elle doit permettre de quantifier les options « Faire le minimum » et « Faire quelque chose ». La différence entre ces options correspond au bénéfice procuré par l’investissement projet.

Bénéfices : Le cas d’affaire doit dégager tous les bénéfices potentiels dû aux résultats du projet. Les bénéfices peuvent être d’ordre financier ou non.

Contre bénéfices : Ils sont considérés comme un résultat négatif du projet par une ou plusieurs parties prenantes. Lors de chaque activité des conte-bénéfices sont donc à prévoir.

Période d’exécution : La direction de l’entreprise doit connaitre certaines informations concernant la période d’exécution notamment la période de base de l’analyse des couts et bénéfice, la date de début, la date de fin etc.

Coûts : Le cas d’affaire doit regrouper les couts dérivés du Plan de projet et doivent aussi comprendre les détails des couts des opérations courantes.

Evaluation de l’investissement : Grâce aux informations figurant dans le cas d’affaire, il est possible et indispensable de comparer les coûts de développement des produits du projet, des opérations courantes et de maintenance ) la valeur des bénéfices sur une durée donnée. C’est ce qu’on appelle l’évaluation de l’investissement. Cette évaluation peut porter sur une période de plusieurs années ou encore sur la durée de vie des produits ou bien encore reposer sur des règles de comptabilité définissant la manière dont l’investissement doit être évalué.

Risques principaux : Toute initiative s’accompagne de risques. Avant de pouvoir juger de la justification pour l’entreprise, le Comité de Pilotage du Projet doit non seulement comprendre les bénéfices et les coûts du projet, mais aussi l’ensemble des risques susceptibles d’impacter ces bénéfices et ces coûts, à la fois à baisse et à la hausse. Le cas d’affaire doit donc contenir une liste des risques principaux identifiés ainsi qu’une évaluation de leur impact sur les objectifs de l’entreprise et les bénéfices attendus.

La Cas d’affaire – Qui fait quoi?

Avant de démarrer Il est important de savoir quels rôles sont nécessaires pour votre projet et qui sera responsable de quelle tache dans le projet (voir l’article intitulé PRINCE2 – L’organisation du projet).

Cas d'affaire - Qui fait quoi?

Les rôles suivants interviennent dans le développement et le suivi du cas d’affaire :

La Direction de l’entreprise ou du programme fournit le mandat de projet, détermine les normes de développement du cas d’affaire et est responsable du plan de revue des Bénéfices.

L’Exécutif est responsable pendant toute la durée du projet du cas d’affaire et supervise son développement afin qu’il réponde aux objectif de l’entreprise. Il est chargé de mettre en place un plan de revue des bénéfices à moins d’une décision contraire de la Direction de l’Entreprise qui s’en occupera.

L’Utilisateur Principal : spécifie les bénéfices attendus sur la base desquels le cas d’affaire sera accepté. Il doit s’assurer que les produits délivrés par le projet se traduiront par les résultats escomptés.

Le Fournisseur Principal : est chargé de confirmer que les produits requis pourront être livrés en respectant les couts prévus et sont viables.

Le Chef de Projet : prépare le cas d’affaire pour le compte de l’exécutif

L’Assurance Projet : contribue au développement du cas d’affaire. Elle contrôle et assure le suivi du cas d’affaire par rapport aux évènements externes et à la progression du projet.

Le Support Projet : doit informer le chef de projet de tout changement proposé aux produits et qui est susceptible d’affecter le cas d’affaire.

Y a-t-il des formations sur ce sujet?

Si vous souhaitez utiliser PRINCE2 pour gérer les projets de votre Organisation, nous vous invitons à suivre une formations auprès d’un Organisme de Formation Accrédité (ATO) par AXELOS® (vérifiez bien la liste des ATOs dans votre pays sur ce lien) seul habilité à délivrer ces formations et les examens de certification sur PRINCE2.

AB Consulting, ATO et Accredited Partner d’AXELOS® vous propose l’ensemble des formations PRINCE2® :

PRINCE2® Foundation (3 jours)

PRINCE2® Practitioner (2 jours)

ainsi que notre formation « Boot Camp » combinant les deux certifications PRINCE2® Foundation et Practitioner sur 5 jours.

Pour plus d’information ou pour vous abonner à notre newsletter, merci de compléter le formulaire de contact :

PRINCE2 – L’organisation du projet

La réussite d’un projet repose tout d’abord sur son organisation. En effet, ces sont les personnes qui vont diriger, manager et réaliser le projet et chacun doit bien comprendre son rôle et ses responsabilités. En particulier,  les chefs de projet doivent bien comprendre cette organisation pour être à même de communiquer, négocier et traiter de façon efficace avec toutes les personnes impliquées dans un projet. PRINCE2® offre une approche structurée et directe de l’organisation que nous allons décrire dans ce premier article d’une série de sept consacrés aux thèmes de PRINCE2®.

Organisation projet

S’appuyant sur le principe de management par exception qui préserve l’utilisation efficace du temps de la direction, la structure de conduite de projet comprend quatre niveaux. Trois représentent le management de projet et le quatrième est au-delà du projet. Le thème Organisation permet de s’assurer qu’il y a bien une structure clairement définie pour les rôles et les responsabilités des personnes travaillant sur un projet.

Les parties prenantes d’un projet

Le thème Organisation implique également un engagement avec les personnes ou organisations ayant un intérêt dans le projet qu’on appellera les parties prenantes. Il existe trois catégories de parties prenantes représentant les trois grands pôles d’intérêt d’un projet il s’agit de : l’entreprise, les fournisseurs et les utilisateurs.

Chaque projet doit être un élément de la réalisation d’une stratégie de l’Entreprise, qui doit donc être représentée dans le cadre de PRINCE2 par l’Exécutif de l’entreprise, généralement un des membres du Comité de Direction, qui sera responsable de la justification et de la viabilité du projet.

Les produits qui résulteront du projet sont utilisés pour créer des résultats spécifiques, lesquels, à leur tour produiront des bénéfices. Dans un projet PRINCE2, le rôle responsable, au sein des des parties prenantes, de l’utilisation, l’exploitation et le support des produits est appelé Utilisateur Principal.

Les parties prenantes au-delà de l’équipe de projet peuvent avoir un impact significatif sur la manière dont votre projet est exécuté, et il est donc primordial pour le gestionnaire de projet de maintenir une compréhension de qui sont les acteurs du projet et comment mettre en place une stratégie d’engagement des parties prenantes appropriée au type d’engagement nécessaire au niveau du projet. PRINCE2 ne fournit pas de directives spécifiques pour une procédure spécifique de mobilisation des intervenants.

Alors, l’organisation, comment ça marche?

Les quatre niveaux d'organisation PRINCE2
© AXELOS® –  PRINCE2 2009

Fréquemment, le niveau de management requis pour prendre les décisions et est trop occupé pour s’impliquer au quotidien dans un projet, ce qui est pourtant une nécessité. Pour ce faire, PRINCE2 distingue la direction des trois niveaux de management et s’appuie sur le principe de management par exception.

Nous allons maintenant passer en revue chacun des ces quatre niveaux et essayer de définir quels rôles et responsabilités vont être impliqués.

La Direction de l’Entreprise ou de Programme

La Direction de l’entreprise ou de programme se situe en dehors de l’équipe de projet et est responsable de commanditer le projet. Cela consiste notamment à identifier qui sera l’Exécutif du projet et représentera la Direction de l’Entreprise au Comité de Pilotage ainsi qu’à déterminer les tolérances au niveau du projet qui seront données au Comité de Pilotage et que ce dernier devra respecter.

Direction du projet – Le Comité de Pilotage

Comité de pilotage

Le Comité de Pilotage du projet est redevable (Accountable) de la direction et du management global du projet dans les limites établies par la Direction de l’Entreprise ou de Programme. Ceci implique donc que le Comité de Pilotage est redevable de la réussite du projet.

Dans le cadre de son rôle de Direction du Projet, le Comité de Pilotage aura les responsabilités suivantes :

  • Approbation de toutes les ressources et des plans majeurs
  • Autorisation de toute déviation qui tendrait à dépasser les tolérances de séquence
  • Approbation de l’achèvement de chaque séquence et autorisation de démarrer la séquence suivante
  • Communication avec les autres parties prenantes.

Un bon Comité de Pilotage doit faire preuve des qualités suivantes :

  • Autorité
  • Crédibilité
  • Capacité à Déléguer
  • Disponibilité

Les membres du Comité de Pilotage occupent très souvent des postes de direction et sont donc très occupés par leurs activités habituelles. Afin d’alléger au maximum les temps qu’ils devront consacrer au Projet, qui s’ajoute à leurs fonctions habituelles, le concept de management par exception permettra au Chef de Projet de les tenir informés de la progression du projet en leur demandant seulement de prendre des décisions à des points clés du projet.

Le Comité de Pilotage doit regrouper des représentants des trois principaux pôles d’intérêt du projet.

L’Exécutif

Bien que le Comité de Pilotage soit responsable du projet, c’est l’Exécutif, avec le soutien de l’Utilisateur Principal et du Fournisseur Principal, qui est ultimement redevable de la réussite du projet et qui prendra les décisions clé. Le Comité de Pilotage n’est pas une démocratie fondée sur le suffrage universel !

Le rôle de l’exécutif est de veiller à ce que le projet reste focalisé sur l’atteinte de ses objectifs et délivre les résultats ou produits nécessaires pour réaliser les bénéfices attendus. L’exécutif doit s’assurer que le projet est un investissement créant de la valeur, est également chargé de veiller sur l’optimisation des ressources du projet et reste responsable du cas d’affaire durant tout le projet.

L’Exécutif est nommé par la Direction de l’Entreprise ou de Programme pendant la phase de pré-projet dans le cadre du processus Elaborer le projet. Ce rôle doit être attribué à une personne unique afin de respecter le caractère exclusif de redevabilité pour le projet. L’Exécutif est responsable de la composition et de la nomination du reste de l’équipe projet et en particulier des autres membres du Comité de Pilotage.

L’Utilisateur Principal

Le ou les Utilisateurs Principaux sont responsables de la spécification des produits conformément aux besoins de ceux qui les utiliseront ainsi que d’assurer la communication entre les utilisateurs et l’équipe projet en veillant à ce que la solution satisfasse leur besoin tout en respectant les contraintes du Cas d’Affaire en termes de qualité, de fonctionnalités et de facilité d’usage. Ils spécifient les bénéfices et doivent rendre compte à la Direction de l’Entreprise ou de Programme en démontrant que les bénéfices attendus, et qui ont formé la base sur laquelle le projet a été approuvé, sont effectivement réalisés.

Ce rôle peut être partagé entre plusieurs personnes afin de couvrir les intérêts de tous les utilisateurs (incluant les opérations et la maintenance) mais il convient, par souci d’efficacité, de limiter le nombre personnes impliquées.

Le Fournisseur Principal

Il est essentiel que les personnes qui conçoivent, construisent et livrent les produits demandés par l’utilisateur soient également être représentées au Comité de Pilotage du projet. Le rôle du ou des Fournisseurs Principaux consiste donc à les représenter. Il est de la responsabilité du fournisseur principal d’assurer que les produits sont livrés en conformité avec les spécifications de l’utilisateur, et de mettre à disposition les ressources fournisseurs nécessaires pour le projet. D’un autre coté il est chargé de valider que les propositions faites pour les produits sont faisables et réalistes.

Ce rôle peut être partagé entre plusieurs personnes afin de couvrir les intérêts de tous les fournisseurs (incluant la maintenance et le support technique après la livraison des produits) mais il convient, par souci d’efficacité, de limiter le nombre personnes impliquées.

Management du Projet

management_projets

Le Chef de Projet

Le  Chef de Projet est responsable du management du projet au quotidien. Il est responsable du travail de tous les processus PRINCE2, à l’exception du processus Diriger le Projet et de la nomination de l’Exécutif et du Chef de Projet pendant la phase de pré-porojet dans le cadre du processus Elaborer le Projet.

Le chef de projet fait généralement partie de l’organisation du client, mais dans certains projets, il peut aussi venir du fournisseur. Ses responsabilités spécifiques consistent notamment à assurer que tous les produits requis par l’utilisateur sont fabriqués selon le niveau de qualité spécifié, tout en respectant le budget des coûts et le temps requis et à tenir le Comité de Pilotage informé de la progression de la séquence en cours de réalisation. Cela implique l’attribution des tâches à des personnes qui ont les capacités requises pour concevoir et créer les produits du projet. La stratégie de gestion de la communication est généralement établie par le chef de projet, ce qui facilite la communication avec les parties prenantes, en définissant le calendrier et les méthodes de la communication au sein et à l’extérieur du projet.

Rôle du chef de ProjetLe rôle de chef de projet recouvre de nombreuses facettes car il est le point de convergence unique pour le management quotidien du projet. Il faut veiller à désigner un Chef de Projet possédant les compétences et les qualités adéquates en management,  mais pas techniques !

L’Assurance Projet

L’assurance projet est une responsabilité du Comité de Pilotage du projet consistant notamment à surveiller tous les aspects de la performance et des produits d’un projet indépendamment du Chef de Projet. Cependant les responsabilités d’Assurance projet, si ses membres n’ont pas le temps ou les compétences pour les assumer, peuvent être déléguées par le Comité de Pilotage à d’autres personnes qu’il nommera.

Le rôle d’assurance projet ne peut en aucun cas être délégué au Chef de Projet. L’assurance projet intervient dans tous les processus PRINCE2.

L’Autorité de Changement

Lors de l’Initialisation du Projet, il est nécessaire de définir qui aura le droit d’autoriser les requêtes de changement et les hors-spécifications. C’est une des responsabilités du Comité de Pilotage qu’il peut déléguer à d’autres personnes si on anticipe qu’il y aura beaucoup de changements pendant le projet et que Comité de Pilotage n’aura pas le temps de les gérer. Les personnes qui composent l’Autorité changement sont nommées par le Comité de Pilotage du projet lors de l’initiation du projet.

Le Support Projet

Le Support Projet est parfois pris en charge par le personnel administratif, les secrétaires et les comptables mais le plus souvent il s’agit du chef de projet qui peut déléguer une partie du travail a un support qu’il aura choisi. Le support projet a comme responsabilité d’administrer les outils et procédures de gestion de la configuration conformément à ce qui a été défini dans la stratégie de configuration.

Livraison  du Projet – Le Chef d’Equipe

Livraison - Equipe produit

En se référant à la taille, la portée géographique et la spécialisation du projet, le chef de projet peut déléguer à des Chefs d’Equipe afin de gérer le travail des équipes au sein de l’équipe globale du projet. Ces relations sont définies dans chaque lot de travaux, spécifiant le travail qui doit être fait par telle ou telle équipe. Chaque Chef d’Equipe fera des rapport d’avancement réguliers sur la progression des travaux de l’équipe au Chef de Projet.

Et ça marche vraiment?

A l’exception de la Gestion de l’Entreprise ou de Programme, les niveaux de gestion de projet décrits ci-dessus constituent la structure de l’équipe de gestion d’un projet PRINCE2. Bien que les décisions de haut niveau sur le projet soient prises par le Comité de Pilotage du projet, qui est composé de rôles représentant les intérêts des parties prenantes, c’est le Chef de Projet qui prend la responsabilité des activités de gestion de projet au quotidien. Il est important que les descriptions de rôles convenues  et autorisées soient utilisées pour soutenir tous les membres de l’équipe de gestion de projet, de sorte à ce que chaque individu connaisse et soit conscient de ses responsabilités. Ce n’est qu’à cette condition qu’un projet pourra réussir.

Comment je forme mes équipes?

Si vous souhaitez utiliser la méthodologie PRINCE2 pour gérer vos projets d’Entreprise et mettre en place ce type d’Organisation, nous vous invitons à suivre une formations auprès d’un Organisme de Formation Accrédité (ATO) par AXELOS® (vérifiez bien la liste des ATOs dans votre pays sur ce lien) seul habilité à délivrer ces formations et les examens de certifications correspondants.

AB Consulting, ATO et Accredited Partner d’AXELOS® vous propose l’ensemble des formations PRINCE2® :

PRINCE2® Foundation (3 jours)

PRINCE2® Practitioner (2 jours)

ainsi que notre formation complète combinant PRINCE2® Foundation + Practitioner en 5 jours.

Pour obtenir plus d’informations ou pour vous inscrire à notre newsletter, merci de compléter le formulaire de contact :

PRINCE2 en 7 principes

L’objectif de PRINCE2 est de fournir une méthodologie de gestion de projet applicable à tout projet, quelle qu’en soit la taille, la nature , la culture, l’organisation et la localisation géographique. Les principes de la méthode PRINCE2 définissent le cadre de bonnes pratiques qui forment les bases d’une gestion de projet répondant à cet objectif. Inspirés des leçons tirées de projets passés, réussis pou pas, ils remédient aux causes principales d’échec des projets.

7 pri,cipes PRINCE2

Pour que votre projet soit géré suivant la méthode PRINCE2, les sept principes suivants doivent être compris et appliqués tout au long de ce dernier par l’équipe de management. Un projet qui ne respecte pas ces principes n’est, par conséquent, pas un projet géré par PRINCE2. Ces sept principes peuvent être résumés de la façon suivante :

  • Une justification continue pour l’entreprise
  • Leçons tirées de l’expérience
  • Des rôles et responsabilités clairement définis
  • Un management par séquences
  • Un management par exception
  • Une focalisation sur les produits
  • Une adaptation à l’environnement projet

Nous allons successivement vous expliquer la raison d’être de chacun de ces principes.

1. Justification continue pour l’entreprise

Un projet PRINCE2 nécessite une justification continue pour l’Entreprise.

Un projet PRINCE2 doit remplir les trois conditions suivantes:

  • Il y a une bonne justification à le démarrer
  • La justification pour son démarrage reste valide tout au long du projet
  • La justification est documentée et approuvée

L’une des causes les plus courantes de l’échec d’un projet est son absence de justification véritable pour l’entreprise. C’est pourquoi, pour commencer un projet PRINCE2, une bonne raison documentée et approuvée constituera un point de départ obligatoire. Par la suite, la validité de cette justification sera continuellement vérifiée tout au long du projet. Bien sûr, si la justification doit demeurer valide, elle peut cependant évoluer, ce qui exigera que le projet et l’évolution de la justification restent en cohérence. Dès que le projet ne peut plus être justifié, pour une raison quelconque, il doit être arrêté. L’arrêt du projet dans de telles conditions représente alors une contribution positive à l’organisation qui pourra dès lors réinvestir les moyens financiers et les ressources libérés dans d’autres projets.

Le Cas d’affaire documente la justification du projet et conduit le processus de décision. Il doit maintenir l’alignement du projet avec la stratégie de l’Organisation. Un mauvais alignement avec la stratégie de l’Entreprise peut conduire à réaliser des projets qui n’apporteront pas de bénéfice réel à l’Entreprise dans le cadre de ses stratégies et se traduire par des projets incohérents ou redondants.

2. Leçons tirées de l’expérience

Les équipes projet PRINCE2 tirent les leçons des expériences antérieures : les retours d’expérience sont identifiés, enregistrés et appliqués tout au long du cycle de vie du projet.

Chaque projet nécessite une organisation temporaire, pour une durée déterminée, avec un objectif économique défini. Chaque projet est unique et ne peut donc pas être géré par la vie hiérarchique ou les unités fonctionnelles existantes. L’unicité du projet fait que l’équipe de projet, temporaire par essence, n’aura souvent jamais rencontré ce type de projet par le passé. PRINCE2 s’efforce de tirer les leçons des précédentes expériences sur les précédents projets afin de recueillir les idées et les bonnes pratiques qui seront ensuite mises en œuvre et améliorées au fil du temps.

La méthode PRINCE2 s’efforce en permanence de tirer les leçons de l’expérience :

  • Lors de l’élaboration d’un nouveau projet, une revue des projets antérieurs ou similaires est effectuée pour faire l’inventaire des leçons apprises, et ce, dans le but de les réutiliser. Si le projet constitue une « première » pour les membres de l’organisation, il sera extrêmement important d’identifier ces retours d’expérience et le projet devra alors envisager de faire appel à des intervenants externes.
  • Lorsque le projet progresse, les améliorations sont systématiquement recherchées et enregistrées en vue de projets ultérieurs. Durant toute la durée du projet, les expériences seront notées, transformées et préparées pour être utiles.
  • A la clôture du projet, le projet doit transmettre les retours d’expérience pour les futurs projets.

Chaque personne impliquée dans le projet est responsable de rechercher en permanence les leçons apprises et ne pas attendre que quelqu’un d’autre les lui fournisse.

3. Rôles et responsabilités définis

Un projet PRINCE2 s’articule autour de rôles et de responsabilités définis et convenus au sein d’une structure organisationnelle qui représente les intérêts des parties prenantes de l’entreprise, des utilisateurs et des fournisseurs.

Il ne peut y avoir de projet sans équipe projet. Tout projet PRINCE2 définit clairement les rôles et responsabilités des personnes impliquées en se focalisant sur une représentation des intérêts des parties prenantes :

  • les « sponsors » de l’entreprise, dont rôle est d’approuver les objectifs et de s’assurer que l’investissement consenti par l’entreprise produira bien un retour de valeur,
  • les « utilisateurs » qui, une fois que le projet sera achevé, utiliseront les produits du projets en vue de réaliser les bénéfices attendus,
  • les « fournisseurs », internes ou externes, qui fournissent les ressources et l’expertise nécessaire à la réalisation du projet.

Le défaut d’une organisation appropriée est l’une des causes les plus courantes d’échec d’un projet. Par exemple, les bonnes personnes n’ont pas été impliquées ou chaque membre de l’équipe projet ne sait pas ce qu’on attend de lui et ce qu’il peut attendre des autres.

Une organisation projet se différencie de celle de l’entreprise. Elle peut faire intervenir des ressources de différents domaines fonctionnels ou de différentes entités, et mêler du personnel affecté au projet à temps partiel avec d’autres à temps plein. Le succès d’un projet repose sur la mise en place d’une équipe avec des rôles et des responsabilités bien définis, et sur une communication efficace entre les personnes impliquée.

4. Management par séquences

Un projet PRINCE2 est planifié et contrôlé séquence par séquence.

Le management par séquence a pour but de fournir à la direction des points de contrôle à certains intervalles clés d’un projet. À la fin de chaque séquence, le projet est évalué, le Cas d’affaire et les plans sont vérifiés pour s’assurer de la viabilité du projet de sorte qu’une décision soit prise pour en déterminer la poursuite ou l’arrêt. La division du projet en séquences permet à l’équipe de management de mieux contrôler ses priorités, de réduire les risques et de gérer la complexité du projet. Des séquences plus brèves permettent un meilleur contrôle, alors que des étapes plus longues allègent la charge de travail du comité de pilotage. L’utilisation des séquences favorise aussi une planification qui ne dépasse pas un horizon raisonnable, c’est-à-dire un planning détaillé pour la séquence suivante et un macro-planning sans détails à long terme. La méthode PRINCE2 préconise un « plan projet » pour planifier les produits principaux tout au long du projet, et un plan de phase détaillé pour la séquence suivante. L’autorisation d’engagement des ressources se fait toujours pour la séquence de management suivante.

PRINCE2 nécessite au moins deux séquences de management : une séquence d’initialisation et une ou plusieurs séquences de management supplémentaires.

5. Management par exception

Un projet PRINCE2 comporte des tolérances définies pour chaque objectif du projet en vue d’établir les limites de l’autorité déléguée.

PRINCE2 facile la mise en place d’une gouvernance appropriée en définissant des  responsabilités précises en matière de direction, de management et de livraison du projet et en définissant clairement la redevabilité à chaque niveau et en utilisant la délégation d’autorité entre les différents niveaux. Pour chaque objectif du projet, des tolérances (durée, coût, qualité, périmètre, risque et bénéfice) sont établies pour fixer les limites de la délégation d’autorité. Lorsque ces limites sont dépassées, le niveau de management supérieur en est informé et décide de la marche à suivre. La mise en place de ce type de gouvernance qui délimite les responsabilités s’appelle « le management par exception ». Il a pour but d’optimiser le temps consacré au projet par la direction dans la mesure où il réduit la charge de temps des cadres dirigeants sans réduire le contrôle exercé sur le projet et s’assurant que les décisions sont prises au niveau voulu de l’organisation.

Les tolérances définissent les pouvoirs d’action aux différents niveaux de l’équipe de management du projet. L’inclusion du niveau de direction directement supérieur n’est nécessaire que lorsque cette latitude d’action est mise en péril.

6. Focalisation produit

Un projet PRINCE2 se concentre sur la définition et la livraison des produits et en particulier sur leurs besoins en matière de qualité.

Avec le principe de focalisation sur les produits, la méthode PRINCE2 porte une attention particulière à la définition des produits et à leur mode de livraison. Ainsi, la mise en place de critères d’acceptation qualité et très détaillés et prévient tout risque de conflit lors de la livraison. Les descriptions des produits sont conçus pour définir les détails de chaque livrable. PRINCE2 utilise aussi les descriptions produit pour estimer les ressources, planifier les activités et faire apparaître les dépendances. La planification produit est une technique spécifique de la méthode. Cette approche fondée sur les produits est utilisée dans plusieurs aspects différents de PRINCE2 : la planification, les responsabilités, la qualité, le contrôle des changements, la gestion de configurations, l’acceptation du produit et la gestion des risques.

Les résultats des livraisons et leurs exigences en termes de qualité sont à l’avant-plan du projet. La direction du projet fournit des instruments qui permettent de garantir la réalisation de ces exigences. Sans focalisation produit, les projets seraient exposés à des risques importants tels que les conflits d’acceptation, les reprises, les changements incontrôlés ainsi que le mécontentement des utilisateurs et la sous-estimation des activités d’acceptation.

7. Adaptation à l’environnement de projet

PRINCE2 s’adapte en fonction de l’environnement, de la taille, de la complexité, de l’importance, du potentiel et du niveau de risque du projet.

PRINCE2 est une méthode de management de projet universelles qui peut être personnalisée pour s’adapter aux besoins spécifiques des projets en fonction de l’environnement, de la taille et de la complexité. L’ensemble des bonnes pratiques qui constituent le cadre de PRINCE2 sont appliquées en tenant compte des caractéristiques de chaque projet.

L’adaptation exige du Chef de Projet et du Comité de Pilotage du Projet qu’ils prennent une décision sur la manière dont la méthode sera appliquée et fournissent les lignes directrices. L’adaptation de PRINCE2 ne doit pas perdre de vue a besoin d’informations et de décisions.

Pour plus d’informations ou pour vous inscrire à notre newsletter, merci de remplir le formulaire de contact :

7 processus pour un projet PRINCE2

PRINCE2 est une méthodologie de management de projet qui fournit un cadre de gestion de la performance des projets d’une façon contrôlée. Elle est basée sur sept principes, sept thèmes et  sept processus qui seront exécutés à chaque niveau de management par l’équipe projet. PRINCE2® indique également à quel moment dans le cycle de vie d’un projet les activités de chaque processus doivent être exécutées.

processus projet PRINCE2

Dans cet article, qui fait suite à celui publié récemment sur ce blog et intitulé 7 thèmes pour un projet PRINCE2, nous allons nous intéresser aux sept processus de la méthodologie PRINCE2®.

Un processus est constitué d’une suite structurée d’activités décrivant ce que chaque rôle de l’équipe de projet doit exécuter pour que le processus délivre un résultat précis. PRINCE2 compte sept processus qui couvrent l’ensemble des activités requises pour diriger, manager et livrer un projet avec succès.

Le parcours PRINCE2 en 7 processus

Le Comité de Pilotage de Projet définit l’orientation et prend les décisions clés tout au long du cycle de vie du projet. Les activités du comité de pilotage sont couvertes par le processus Diriger le Projet qui se déroule de la phase de pré-projet jusqu’à la séquence finale inclue.

Les processus PRINCE2

1. Elaborer le projet

Exécuté principalement par le Chef de Projet dans la phase de pré-projet, il repose sur le mandat de projet qui permet de démarrer l’étude préalable au projet en vue de recueillir suffisamment d’informations pour décider si le projet est viable et justifié dans le cadre de l’Entreprise. La première étape consiste à déterminer qui occupera le rôle d’Exécutif qui siègera au sein du comité de pilotage du projet. C’est la Direction de l’Entreprise qui va le nommer. Le mandat de projet sera ensuite utilisé pour développer l’exposé de projet et l’ébauche de cas d’affaire, qui, à leur tour laisseront la place à la documentation d’initialisation de projet pendant la phase d’initialisation du projet. L’objectif principal de ce processus est de s’assurer que l’idée initiale est effectivement bonne et créera de la valeur pour l’Organisation. Si ce n’est pas le cas, alors pourquoi commencer un projet?

2. Diriger le projet

Ce processus est déclenché à la fin du processus « Elaborer le projet » et doit permettre au Comité de Pilotage de pouvoir décider si le projet doit être lancé. Par la suite, le Comité de Pilotage aura la responsabilité d’assumer la réussite du projet en prenant les décisions essentielles tout en délégant au Chef de projet le management au quotidien. Le rôle du Comité de Pilotage est d’exercer un contrôle général du projet, d’être en mesure de s’assurer de sa viabilité, de sa justification pour l’Entreprise, et de fournir des conseils et recommandations au Chef de Projet. Le processus Diriger le Projet est exécuté par le Comité de Pilotage pendant toute la durée du projet pour en assurer la direction et le contrôle jusqu’à la clôture définitive..

3. Initialiser le projet

Exécuté par le Chef de Projet au cours de la première séquence de management pour planifier le projet en détail, ce processus s’assure que toutes les parties concernées du projet comprennent les missions qui leur ont été confiées ainsi que les objectifs à atteindre par le projet. Ceci permet au Comité de Pilotage de savoir si les directives du projet répondent aux objectifs de l’Entreprise avant d’engager des dépenses importantes. Le résultat principal de ce processus est la Documentation d’initialisation du projet qui contiendra entre autres les différentes stratégies (communication, risques, configuration et qualité) ainsi que le cas d’affaires détaillé et les différents contrôles du projet. C’est sur la base de cette documentation d’initialisation que le Comité de Pilotage, dans le cadre du processus « diriger le projet » décidera d’autoriser -ou non- la livraison du projet.

4. Gérer une limite de séquence

Dans PRINCE2, la gestion du projet est réalisée séquence par séquence. La fin de chaque séquence est un point où le Comité de Pilotage devra prendre la décision de continuer en autorisant la séquence suivante ou d’arrêter le projet. Pour ce faire, il faut lui fournir certaines informations lui permettant de prendre sa décision de façon « éclairée » notamment en lui fournissant un rapport de fin de séquence et un plan de la séquence suivante. Ces documents sont préparés par le Chef de Projet de telle sorte que le Comité de Pilotage soit en mesure d’évaluer la réussite de la séquence en cours et d’approuver le plan de la séquence suivante. Ce processus couvre la préparation de ces informations par le Chef de Projet. Le processus de Gestion d’une Limite de Séquence est exécuté une première fois à l’approche de la fin de la séquence d’initialisation puis vers la fin de chaque séquence de management, à l’exception de la dernière séquence de management à la fin de laquelle c’est le processus « Clore le projet» qui sera exécuté par le Chef de Projet.

5. Contrôler une séquence

C’est le processus que le Chef de Projet exécute pour gérer le projet au quotidien après que le Comité de Pilotage ait donné son autorisation de livrer le projet. Il couvre le management de la séquence autorisée par l’autorisation des différents Lots de Travaux attribués aux Chefs d’Equipes Techniques, le suivi du progrès de la séquence, le rapports de la progression au Comité de Pilotage et le traitement des incidences et des risques au fur et à mesure qu’ils surviennent. Ce processus a pour but d’affecter les tâches aux personnes concernées et d’informer le Comité de Pilotage de la progression de la séquence en cours.

6. Gérer la livraison du produit

C’est le processus qui contrôle le lien entre le Chef de Projet et le ou les Chefs d’Equipe en établissant des exigences formelles pour l’acceptation, l’exécution et la livraison des travaux du projet. Les Chefs d’Equipe exécutent ce processus pour livrer les produits spécialistes (techniques) du projet et rendre compte des progrès au Chef de Projet. Ils sont responsables de livrer les produits de la séquence au Chef de Projet. Les Chefs d’Equipe peuvent être internes ou externes à l’Entreprise.

7. Clore le projet

Les projets doivent avoir un début, un milieu et une fin contrôlés. Ils ne doivent pas partir à la dérive ou se diluer petit à petit. Ce processus est exécuté par le Chef de Projet a pour objectif de fournir un point fixe correspondant à la confirmation que le produit du projet est accepté, que les objectifs spécifiés dans la documentation d’initialisation de projet d’origine ont bien été atteints ou encore que le projet n’a plus rien à apporter à l’Entreprise, en vue d’assurer une fin de projet contrôlée. Il garantit que tout le travail qui était prévu a bien été achevé et il nous donne l’occasion d’évaluer le projet et de documenter les retours d’expérience qui pourraient être utilisés pour des projets futurs.

Ainsi les processus vous indiquent quelles activités vous devez effectuer et le moment dans le cycle du projet auquel il faut les faire. En exécutant ces activités vous soutenez les sept Principes qui font que le projet est un projet PRINCE2®.

Ce que les processus ne nous disent pas c’est comment vous devez exécuter ces activités. C’est là que les sept thèmes entrent en jeu. Ils vous donnent des éléments d’approche PRINCE2® vis à vis de certains aspects de management du projet qui doivent être traités tels que l’organisation, les risques, les changements, etc.

Pour apprendre les fondamentaux de la méthodologie, vous pouvez suivre une formation PRINCE2® Foundation. Pour devenir un praticien reconnu et enregistré auprès d’AXELOS®, vous devrez suivre une formation PRINCE2® Practitioner et réussir l’examen de certification correspondant.

Pour en savoir plus sur le cursus de formation et de certification PRINCE2, nous vous invitons à consulter notre page décrivant le cursus PRINCE2.

Pour plus d’informations ou pour vous abonner à notre newsletter, merci de remplir le formulaire de contact :

7 thèmes pour un projet PRINCE2

Qu’est-ce que PRINCE2®?

structure prince2PRINCE2® est une méthodologie générique de management de projet qui fournit un cadre de gestion de tous les aspects de la performance des projets, d’une façon contrôlée. Par générique, nous entendons qu’elle peut être utilisée pour gérer n’importe quel type de projet, indépendamment de sa taille, sa complexité, du domaine technique, etc.

PRINCE2® comprend un ensemble de principes, de thèmes de contrôle, de processus et des conseils pour faire correspondre la méthode avec l’environnement du projet.

Les thèmes de PRINCE2®

Les thèmes PRINCE2 sont les aspects de la gestion de projet qui permettent de contrôler le projet. Ils doivent être traités de façon continue tout au long du cycle de vie du projet. Ils fournissent des conseils et expliques la façon dont le processus doit être suivi. Ils sont au nombre de sept: le cas d’affaire, l’organisation, la gestion de la qualité, la planification, la gestion des risques, la gestion des changements, et le contrôle de la progression.

Le cas d’affaire

C’est un document élaboré dès le début du projet, montrant comment une idée est développée dans une proposition d’investissement viable pour l’entreprise et se reconsidéré tout au long du déroulement du projet afin de vérifier que le projet reste toujours viable et justifiable pour l’Organisation. Le cas d’affaire est un document de référence permettant de prendre des décisions tout au long du projet. Il doit d’abord aligner les objectifs du projet avec ceux du programme ou de la stratégie de l’entreprise pour que chaque progrès du projet apporte des éléments positifs à l’entité de l’entreprise concernée. Les liens entre les bénéfices attendus, les résultats et les produits réalisés doivent être clairement définis dans le cas d’affaire. Chaque projet devrait avoir une Justification d’Affaire en Continu. Cela signifie qu’entreprendre le projet doit créer de la valeur pour l’Organisation. Dans PRINCE2® les bénéfices attendus du projet seront documentés dans le Cas d’Affaire. Si un projet ne dispose pas d’un Cas d’Affaire valide, il ne doit pas être démarré et si la justification et la viabilité du projet sont remises en cause pendant sa réalisation, celui-ci doit être arrêté.

L’organisation du projet

Le thème Organisation décrit les rôles et responsabilités requis pour une gestion efficace du projet. Vous devez savoir quels rôles sont nécessaires pour votre projet et qui sera responsable de quoi dans le projet. Le Thème Organisation aborde la structure de l’Équipe de Projet. Cela vous permet de vous assurer que tous les intérêts du projet sont représentés et permet de clarifier les responsabilités dans le projet. La communication est essentielle dans un environnement de projet et le thème de Organisation explique également comment vous communiquerez à l’intérieur du projet, mais aussi avec d’autres parties prenantes à l’extérieur de l’équipe de projet.

La Qualité

Le thème Qualité explique l’approche PRINCE2 par rapport à la qualité dans un environnement de projet. Le Thème de la Qualité soutient le Principe PRINCE2 de la Focalisation sur les Produits de sorte que si vous voulez réussir votre projet vous devez livrer un produit qui est adapté à l’usage. Tout d’abord vous devez savoir ce que le client désire réellement et alors livrer au niveau attendu de qualité.

Le Thème Qualité indique aussi que vous devriez capturer et appliquer des leçons au cours du projet. Ceci contribue à soutenir le principe de PRINCE2 des Retours d’Expérience.

Les Plans

Le thème Plan décrit les étapes nécessaires pour développer le planning, ainsi que l’approche produit de la planification et les techniques associées. Après avoir pensé à ce que vous allez livrer, vous devez décider comment vous allez le livrer : combien cela coûtera pour le livrer et la date à laquelle il doit être livré. Nous avons besoin de plans en place pour répondre à ces questions. Ceci vous amène à vous focaliser sur comment et quand ces produits devront être livrés, ce qui souligne le Principe de la Focalisation sur les Produits.

Le Thème des Plans prévoit une procédure de planification et discute également des différents niveaux de plans pour les trois niveaux du management dans l’équipe de projet. Cela aide à soutenir le Principe PRINCE2 du Management par Exception.

Le Thème des Plans indique aussi que vous devez diviser le projet en séquences de travail gérables. Il ne sert à rien d’avoir un plan détaillé pour ce que vous espérez faire dans trois ans ! En divisant le projet en séquences vous respectez l’application du Principe du Management par Séquences.

Les risques

Le thème Risques montre comment le management de projet gère les incertitudes dans la planification et dans l’environnement du projet. Le risque est inévitable dans un projet. Le minimum a mettre en place est une procédure efficace du Management des Risques pour identifier, évaluer et maîtriser les risques liés à votre projet.

Le Thème des Risques couvre tout cela. Si vous identifiez correctement les risques, PRINCE2 vous permettra de prendre des décisions éclairées sur les projets à lancer, les projets à terminer, etc.

Les changements

Le thème Changement décrit comment le management de projet étudie les points qui ont un impact potentiel sur les estimations initiales du projet. Cela peut correspondre à des problèmes ou soucis non anticipés, des demandes de changements, ou encore des hors-spécification. Les clients changent d’avis, les fournisseurs ne livrent pas ce qu’ils auraient dû ou ce sont simplement des problèmes qui se produisent: ce sont les incidences du projet. Le Thème Changement traite de ce que nous devons faire lorsque des incidences surviennent.

Il explique également comment contrôler efficacement le changement. Tout ceci renforce la Focalisation sur les Produits et permet la création, la maintenance et les changements maîtrisés des produits de votre projet.

La progression

Le thème Progression vérifie en permanence la fiabilité de la planification. Il explique le processus de décision pour l’approbation du planning, le suivi des actions réalisées, les actions correctives à envisager et le processus d’escalade lorsque les tolérances sont dépassées. Le Thème Progression explique comment surveiller et contrôler le projet

Pour ce faire, le Thème Progression traite de l’utilisation des tolérances comme un support pour le Management par Exception, l’utilisation des Séquences de Management pour le contrôle par le Comité de Pilotage de Projet pour consolider le Management par Séquences et la Justification d’Affaire en Continu. Le Thème de la Progression explique également comment vous pourriez utiliser les Produits de Management (par exemple, le Rapport d’Incidence, les Rapports de Progression, etc.) pour surveiller et contrôler les progrès.


La méthode PRINCE2 impose la mise en pratique de tous les thèmes. Ceux-ci doivent être non seulement appliqués tout au long du projet, mais aussi adaptés aux différents contextes d’un projet. En effet, c’est la mise en oeuvre de ces bonnes pratiques qui garantit les chances de succès de votre projet. Pour en savoir plus sur le cursus de formation et les certifications PRINCE2® rendez-vous sur  le site de AB Consulting.

Catégories

Archives

Calendrier

septembre 2018
L M M J V S D
« Août    
 12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
%d blogueurs aiment cette page :