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COBIT et VeriSM : la recette du succès

Le modèle VeriSM récemment lancé, semble être un complément intéressant à COBIT. VeriSM, bien que très récent, a suscité beaucoup d’intérêt et de discussions dans les équipes de gestion des services. Déjà de nombreuses organisations envisagent et évaluent cette approche.

COBIT et VeriSM : La recette du succès
Crédit : © Dreamstime

Des idées clés au cœur de VeriSM

Quelques idées fortes sont au coeur même du modèle VeriSM :

  • Dans un monde de services numériques, gouverner les services devient une préoccupation importante pour l’ensemble de toute organisation. Ce n’est plus le problème de l’informatique uniquement,
  • Le « département informatique » est simplement une aptitude organisationnelle comme toutes les autres (par exemple les RH, les ventes, le marketing). Il doit donc travailler en étroite collaboration avec toutes les autres capacités de conception, de construction et de gestion des services numériques,
  • Toutes les organisations doivent prendre conscience de leur environnement, des ressources et capacités disponibles (à la fois en interne et en externe) lors de la conception, du développement et de la fourniture de services numériques. C’est le concept de réseau de management ou de management maillé,
  • Des principes de gestion des services clairement définis devraient servir de guide pour tout nouveau service. Ceci, afin de garantir que ce sont bien les bons «muscles» du maillage qui sont sollicités au fur et à mesure du développement du service et pendant toute la durée de son cycle de vie.

VeriSM n’est pas en soi un cadre, un référentiel ou une méthodologie. VeriSM est, en fait, un modèle préconisant l’évaluation et l’utilisation flexible des pratiques de gestion. Ces pratiques sont décrites dans VeriSM au travers des éléments du management maillé (« Management Mesh« ).

COBIT 5 est l’un de ces cadres de meilleures pratiques en matière de gouvernance et de management de l »information. Il présente donc une grande synergie avec VeriSM. De ce fait COBIT 5 aidera les organisations à adopter une approche VeriSM et à établir et exploiter efficacement un maillage du management.

LE CONCEPT DE MANAGEMENT MAILLE DE VeriSM

VeriSM - Le management maillé
Crédits © Van Haren 2017

COBIT 5 pour la Gouvernance

Le modèle VeriSM repose sur l’établissement d’une gouvernance efficace des services gestion de l’information et de la prestation de services informatiques performants.

COBIT 5 est un cadre reconnu en matière de gouvernance de l’Entreprise. Il définit un référentiel unique de gouvernance qui couvre de façon transparente l’ensemble de l’Entreprise, de manière globale et de bout en bout. Il s’agit là de trois des cinq principes clés de COBIT.

COBIT 5 : LES 5 PRINCIPES

COBIT : les 5 principes
Crédits : © ISACA 2012 – Tous droits réservés

Les principes de gestion des services VeriSM doivent refléter les besoins et les moteurs de l’organisation et de ses parties prenantes traduits en objectifs de l’entreprise. Ils constituent donc une composante clé de la gouvernance.

La cascade d’objectifs de COBIT 5

Les besoins des parties prenantes de l’Entreprise doivent être traduits en actions stratégiques pour être mise en oeuvre. La cascade d’objectifs de COBIT 5 représente le mécanisme de traduction des besoins des parties prenantes en objectifs d’entreprise précis, réalisables et personnalisés, puis en objectifs liés aux TI et en objectifs pour chacun des facilitateurs. Cette traduction permet de fixer des objectifs précis à tous les niveaux. De plus, ces objectifs couvrent tous les domaines de l’entreprise. Ils viennent ainsi en appui aux objectifs généraux et aux exigences des parties prenantes. Ils permettent donc de soutenir efficacement l’alignement entre les besoins de l’entreprise et les solutions et services informatiques.

LA CASCADE D’OBJECTIFS DE COBIT 5

La cascade d'objectifs de COBIT 5
Crédit : © ISACA 2012 – Tous droits réservés

COBIT 5 fournit de plus une matrice permettant de faire correspondre les principales préoccupations des parties prenantes avec 17 objectifs génériques de toute Entreprise. Grâce à une seconde matrice, ces 17 objectifs d’Entreprise peuvent ensuite être  mis en correspondance avec 17 objectifs pour le département TI. Par exemple, l’objectif de transparence financière de l’Entreprise  pourra être mis en correspondance avec l’objectif TI de « transparence des coûts, des bénéfices et des risques IT ». Enfin, une troisième matrice permet de faire correspondre ces objectifs TI avec les processus à mettre en oeuvre ou à améliorer. Les processus constituent une des 7 catégories de facilitateurs. La relation n’est pas univoque. Un processus de bas niveau peut ainsi supporter plusieurs objectifs d’entreprise. Toutefois grâce à cette cascade d’objectifs, il est aisé d’identifier les principaux processus soutenant chacun des objectifs stratégiques de l’Entreprise.

Bien sûr chaque entreprise est différente. Ces matrices sont donc fournies à titre d’exemples et doivent être adaptées à chaque organisation spécifique.

Le management maillé de VeriSM

Les organisations définiront leur maillage de gestion de différentes manières qui leur seront propres. Comme indiqué ci-dessus, les éléments du maillage sont nombreux et variés. COBIT 5 encourage également une approche holistique pour comprendre et rassembler les différentes ressources et capacités de gestion des services.

COBIT 5 définit 7 catégories de facilitateurs (« enablers ») :

Les 7 facilitateurs de COBIT 5
Crédit © ISACA 2012 – Tous droits réservés

À l’heure actuelle, l’ISACA n’a publié des guides de référence détaillés que pour les facilitateurs « processus » et « information« . Cependant ils fournissent des indications importantes et suffisantes sur la documentation et la classification des éléments clés de tout maillage de gestion.

La mise en œuvre de VeriSM en Entreprise

Les organisations qui adoptent d’abord une approche VeriSM considéreront / évalueront très probablement COBIT 5 comme une manière d’ajouter une valeur significative au maillage de gestion. A l’opposé, les organisations qui utilisent déjà COBIT 5 y trouveront un avantage significatif lors de l’adoption d’une approche VeriSM. Quel que soit le modèle proposé en premier, le cycle de vie de mise en oeuvre inclus dans COBIT 5 est une excellente démarche pour répondre à la complexité et aux défis généralement rencontrés lors de tout projet de transformation.

L’approche de programme de transformation de COBIT 5

COBIT 5 : Le modèle de mise en oeuvre
Crédit © ISACA 2012 – Tous droits réservés

Le diagramme ci-dessus décrit avec une extrême précision le modèle de mise en oeuvre de tout projet de transformation.  Expliqué en détail dans le Guide de mise en œuvre  de COBIT 5 (ISACA) et soutenu par une qualification professionnelle, l’approche selon le cycle de vie détaille une démarche holistique en 7 étapes pour parvenir à un changement durable en se focalisant sur trois axes :

  • Amélioration continue : Permettre et soutenir le changement organisationnel pour offrir des avantages durables en veillant à ce que les améliorations soient intégrées dans la structure de l’organisation,
  • Facilitation du changement : Le programme est conçu pour soutenir le besoin d’amélioration continue, avec des changements apportés dans des itérations hiérarchisées et gérables, garantissant que les avantages sont fournis à un rythme de changement auquel l’organisation peut faire face,
  • Gestion de programme : appliquer des techniques formelles de gestion de programme et de projet (analyse de rentabilisation formelle, objectifs bien définis et bien définis, parrainage de cadres) pour garantir que les avantages sont réalisés

L’importance de la facilitation du changement

On estime jusqu’à 70% le taux d’échec des projets de transformation. Bien sûr, il y a de nombreuses raisons à cela. Cependant,  parmi celles-ci, les principales sont liées aux personnes et en particulier à la résistance au changement.

Kotter reconnaît cela dans son modèle de changement en huit étapes, dont la première étape critique est de créer un sentiment d’urgence. Cela se reflète dans l’étape 1 de l’anneau de facilitation du changement. En clair, cela signifie être capable de répondre à la question suivante :


Il y a un million et une chose que nous pourrions faire,

Pourquoi cela doit-il se produire et pourquoi cela doit-il arriver maintenant?


Si cela ne peut pas être clairement expliqué, d’une manière qui ait du sens et soit convaincante pour l’ensemble de l’organisation, la réponse est probablement : « ça ne marchera pas!« .

Encore une fois, la cascade des objectifs est utile ici. Il devrait y avoir une cascade claire entre les objectifs du programme et la réalisation des objectifs de l’Entreprise. Certes, la réalisation d’objectifs d’entreprise de haut niveau, bien qu’ils soient clairement pertinents pour tous les employés, n’est peut-être pas ce qui nous fait sortir du lit le matin. Cependant, c’est ce qui excite les plus hauts niveaux du management organisationnel et de la gouvernance. C’est donc ce qui assurera le parrainage de la direction qui est si crucial pour la réussite de tout programme.

Les services numériques au coeur du besoin de transformation des entreprises

Il existe de nombreuses définitions différentes du terme service numérique. La mienne serait : un service numérique est un service qui permet aux consommateurs de traiter avec l’entreprise par voie électronique à un moment et à un endroit qui leur conviennent, sans qu’une interaction humaine soit nécessaire. Amazon, Uber, Airbnb sont tous des exemples de fournisseurs de services numériques. La demande des consommateur est en croissance exponentielle. Déjà aujourd’hui on voit les consommateurs aller voir et toucher les produits qu’ils souhaitent acheter dans des magasins. Ensuite ils rentrent les commander en ligne sur un site de vente en ligne tel qu’Amazon. Demain cela concernera 90% des Entreprises dans tous les domaines (banques, assurance, hôtellerie, etc.). Toutes ces Entreprises vont devoir se transformer pour survivre.

 

Crédits : Mark Flynn et blog de l’APMG

7 processus pour un projet PRINCE2

PRINCE2 est une méthodologie de management de projet qui fournit un cadre de gestion de la performance des projets d’une façon contrôlée. Elle est basée sur sept principes, sept thèmes et  sept processus qui seront exécutés à chaque niveau de management par l’équipe projet. PRINCE2® indique également à quel moment dans le cycle de vie d’un projet les activités de chaque processus doivent être exécutées.

processus projet PRINCE2

Dans cet article, qui fait suite à celui publié récemment sur ce blog et intitulé 7 thèmes pour un projet PRINCE2, nous allons nous intéresser aux sept processus de la méthodologie PRINCE2®.

Un processus est constitué d’une suite structurée d’activités décrivant ce que chaque rôle de l’équipe de projet doit exécuter pour que le processus délivre un résultat précis. PRINCE2 compte sept processus qui couvrent l’ensemble des activités requises pour diriger, manager et livrer un projet avec succès.

Le parcours PRINCE2 en 7 processus

Le Comité de Pilotage de Projet définit l’orientation et prend les décisions clés tout au long du cycle de vie du projet. Les activités du comité de pilotage sont couvertes par le processus Diriger le Projet qui se déroule de la phase de pré-projet jusqu’à la séquence finale inclue.

Les processus PRINCE2

1. Elaborer le projet

Exécuté principalement par le Chef de Projet dans la phase de pré-projet, il repose sur le mandat de projet qui permet de démarrer l’étude préalable au projet en vue de recueillir suffisamment d’informations pour décider si le projet est viable et justifié dans le cadre de l’Entreprise. La première étape consiste à déterminer qui occupera le rôle d’Exécutif qui siègera au sein du comité de pilotage du projet. C’est la Direction de l’Entreprise qui va le nommer. Le mandat de projet sera ensuite utilisé pour développer l’exposé de projet et l’ébauche de cas d’affaire, qui, à leur tour laisseront la place à la documentation d’initialisation de projet pendant la phase d’initialisation du projet. L’objectif principal de ce processus est de s’assurer que l’idée initiale est effectivement bonne et créera de la valeur pour l’Organisation. Si ce n’est pas le cas, alors pourquoi commencer un projet?

2. Diriger le projet

Ce processus est déclenché à la fin du processus « Elaborer le projet » et doit permettre au Comité de Pilotage de pouvoir décider si le projet doit être lancé. Par la suite, le Comité de Pilotage aura la responsabilité d’assumer la réussite du projet en prenant les décisions essentielles tout en délégant au Chef de projet le management au quotidien. Le rôle du Comité de Pilotage est d’exercer un contrôle général du projet, d’être en mesure de s’assurer de sa viabilité, de sa justification pour l’Entreprise, et de fournir des conseils et recommandations au Chef de Projet. Le processus Diriger le Projet est exécuté par le Comité de Pilotage pendant toute la durée du projet pour en assurer la direction et le contrôle jusqu’à la clôture définitive..

3. Initialiser le projet

Exécuté par le Chef de Projet au cours de la première séquence de management pour planifier le projet en détail, ce processus s’assure que toutes les parties concernées du projet comprennent les missions qui leur ont été confiées ainsi que les objectifs à atteindre par le projet. Ceci permet au Comité de Pilotage de savoir si les directives du projet répondent aux objectifs de l’Entreprise avant d’engager des dépenses importantes. Le résultat principal de ce processus est la Documentation d’initialisation du projet qui contiendra entre autres les différentes stratégies (communication, risques, configuration et qualité) ainsi que le cas d’affaires détaillé et les différents contrôles du projet. C’est sur la base de cette documentation d’initialisation que le Comité de Pilotage, dans le cadre du processus « diriger le projet » décidera d’autoriser -ou non- la livraison du projet.

4. Gérer une limite de séquence

Dans PRINCE2, la gestion du projet est réalisée séquence par séquence. La fin de chaque séquence est un point où le Comité de Pilotage devra prendre la décision de continuer en autorisant la séquence suivante ou d’arrêter le projet. Pour ce faire, il faut lui fournir certaines informations lui permettant de prendre sa décision de façon « éclairée » notamment en lui fournissant un rapport de fin de séquence et un plan de la séquence suivante. Ces documents sont préparés par le Chef de Projet de telle sorte que le Comité de Pilotage soit en mesure d’évaluer la réussite de la séquence en cours et d’approuver le plan de la séquence suivante. Ce processus couvre la préparation de ces informations par le Chef de Projet. Le processus de Gestion d’une Limite de Séquence est exécuté une première fois à l’approche de la fin de la séquence d’initialisation puis vers la fin de chaque séquence de management, à l’exception de la dernière séquence de management à la fin de laquelle c’est le processus « Clore le projet» qui sera exécuté par le Chef de Projet.

5. Contrôler une séquence

C’est le processus que le Chef de Projet exécute pour gérer le projet au quotidien après que le Comité de Pilotage ait donné son autorisation de livrer le projet. Il couvre le management de la séquence autorisée par l’autorisation des différents Lots de Travaux attribués aux Chefs d’Equipes Techniques, le suivi du progrès de la séquence, le rapports de la progression au Comité de Pilotage et le traitement des incidences et des risques au fur et à mesure qu’ils surviennent. Ce processus a pour but d’affecter les tâches aux personnes concernées et d’informer le Comité de Pilotage de la progression de la séquence en cours.

6. Gérer la livraison du produit

C’est le processus qui contrôle le lien entre le Chef de Projet et le ou les Chefs d’Equipe en établissant des exigences formelles pour l’acceptation, l’exécution et la livraison des travaux du projet. Les Chefs d’Equipe exécutent ce processus pour livrer les produits spécialistes (techniques) du projet et rendre compte des progrès au Chef de Projet. Ils sont responsables de livrer les produits de la séquence au Chef de Projet. Les Chefs d’Equipe peuvent être internes ou externes à l’Entreprise.

7. Clore le projet

Les projets doivent avoir un début, un milieu et une fin contrôlés. Ils ne doivent pas partir à la dérive ou se diluer petit à petit. Ce processus est exécuté par le Chef de Projet a pour objectif de fournir un point fixe correspondant à la confirmation que le produit du projet est accepté, que les objectifs spécifiés dans la documentation d’initialisation de projet d’origine ont bien été atteints ou encore que le projet n’a plus rien à apporter à l’Entreprise, en vue d’assurer une fin de projet contrôlée. Il garantit que tout le travail qui était prévu a bien été achevé et il nous donne l’occasion d’évaluer le projet et de documenter les retours d’expérience qui pourraient être utilisés pour des projets futurs.

Ainsi les processus vous indiquent quelles activités vous devez effectuer et le moment dans le cycle du projet auquel il faut les faire. En exécutant ces activités vous soutenez les sept Principes qui font que le projet est un projet PRINCE2®.

Ce que les processus ne nous disent pas c’est comment vous devez exécuter ces activités. C’est là que les sept thèmes entrent en jeu. Ils vous donnent des éléments d’approche PRINCE2® vis à vis de certains aspects de management du projet qui doivent être traités tels que l’organisation, les risques, les changements, etc.

Pour apprendre les fondamentaux de la méthodologie, vous pouvez suivre une formation PRINCE2® Foundation. Pour devenir un praticien reconnu et enregistré auprès d’AXELOS®, vous devrez suivre une formation PRINCE2® Practitioner et réussir l’examen de certification correspondant.

Pour en savoir plus sur le cursus de formation et de certification PRINCE2, nous vous invitons à consulter notre page décrivant le cursus PRINCE2.

Pour plus d’informations ou pour vous abonner à notre newsletter, merci de remplir le formulaire de contact :

La gouvernance au coeur des projets

Qu’entend-on par « Gouvernance »?

gouvernance projetsLe terme gouvernance renvoie aux actions de gouverner, de donner la direction ou encore de contrôler.

Définir une gouvernance implique de décrire le mode de management et le cadre organisationnel à appliquer. L’objectif est d’identifier clairement les rôles et les responsabilités des acteurs de manière à assurer le bon déroulement, la continuité et la pérennité des activités.

Au niveau des projets lancés au sein de la structure, la gouvernance englobe principalement les sujets inhérents aux activités de pilotage des projets

Autrement dit, on cherche à résoudre à travers la notion de gouvernance l’éternelle problématique de la circulation efficace de l’information et de la prise de décisions au sein d’un projet. Une gouvernance efficace doit donc permettre à l’Organisation que seuls les projets viables et rentables sont réalisés, aux chefs de projet une remontée rapide des alertes et des besoins d’arbitrage et aux décideurs une prise de décision aisée sur la base d’informations claires, fiables, exhaustives et régulières.

La gouvernance doit également s’assurer que les risques inhérents aux projets sont sous contrôle, que la conformité réglementaire et légale est assurée pour les projets de l’entreprise et que la transparence requise est bien fournie à toutes les parties prenantes.

Pourquoi une gouvernance pour les projets?

La réalisation d’un projet implique la gestion de nombreux éléments :

  • les prises de décisions
  • le choix des partenaires et celui des stratégies à mettre en place
  • la mise en œuvre et la réalisation d’activités quotidiennes
  • la collecte de données
  • la création de contenu
  • la coordination des ressources humaines, les choix technologiques
  • l’achat de matériel et de logiciels
  • le financement
  • l’évaluation des résultats, etc.

La complexité et l’envergure de cette gestion peuvent parfois provoquer des conflits et être source de malentendus. Afin d’assurer une gestion harmonieuse, il est préférable de prévoir à l’avance des mécanismes de gouvernance qui orientent, guident et définissent la coordination du projet.

Comment implémenter une gouvernance efficace?

Une des premières questions à se poser consiste à savoir si le projet identifié contribue efficacement à la vision et à la mission de l’Organisation telle que définie par son conseil d’administration. Ensuite  il convient de définir comment on veut gouverner ce projet. Déterminer au plus tôt la gouvernance d’un projet est structurant pour son bon déroulement. Car, la réussite d’un projet ne se limite pas à la fourniture d’une solution répondant au besoin mais inclut également le respect du cadre initialement délimité en termes de délais, de coûts et de qualité ce qui nécessite un suivi sérieux et régulier.

La question qui se pose est la suivante : existe-il une approche standard ? Un modèle de gouvernance unique applicable dans tous les cas? La réponse est non. Etant donné que chaque projet est différent et correspond à un concept unique, le type de gouvernance ne peut être le même.

Le rôle des conducteurs de travaux et des chefs de projets est justement de trouver la solution sur-mesure. Par ailleurs, la gouvernance retenue pour le projet peut être amenée à évoluer. Elle doit être revisitée lorsque cela s’avère nécessaire. Définir une gouvernance s’inscrit donc dans un cycle d’amélioration continue.

Sept piliers pour la gouvernance des projets

1. Comment clarifier et communiquer les objectifs du projet?

Le cas d’affaire constitue la base de la définition des objectifs de tout projet. C’est sur la base de ce document essentiel que l’Organisation se basera pour déterminer si les projet correspond bien à la stratégie globale et contribuera de façon efficace et efficiente à satisfaire les besoins des parties prenantes. Le cas d’affaire restera, durant toute la durée du projet, jusqu’à sa clôture, le document de référence permettant d’évaluer si le projet reste viable et nécessaire et le cas échéant permettra à la Direction de l’Entreprise d’clôturer le projet de façon anticipée si celui-ci n’a plus rien à apporter à la stratégie globale.

2. Quelle méthodologie de gestion de projet utiliser?

Il est important, si aucune méthodologie de gestion de projet n’est retenue pour tous les projets d’Entreprise, d’en choisir une qui réponde aux besoins de l’Organisation. Les question auxquelles il convient de répondre sont les suivantes :

  • Quel est le niveau de familiarisation de l’équipe et particulièrement du chef de projet avec les méthodologies du marché?
  • Quelle est l’expérience du chef de projet en matière de gestion de projets?
  • Quel est le contexte de l’entreprise en terme de management (réactif vs proactif, aptitude à planifier, management par exception ou micro-management, aptitude à déléguer, etc.)?
  • Quelle est le contexte Business de l’Organisation (changements rapides et besoin de réactivité important ou changements plus planifiés dans le temps)?

Sur le marché, il existe deux grands référentiels de management de projets: PMP® et PRINCE2®. Sur ces deux méthodologies majeures, viennent se greffer des méthodes « Agiles » (PRINCE2® Agile, …).

3. Quelles structures de contrôle et de décision?

Le projet doit se doter d’instances de pilotage. Ces instances doivent en particulier servir pour arbitrer quand nécessaire, obtenir des ressources complémentaires etc…

Si les propositions de gouvernance peuvent venir du chef de projet, leur mise en place ne peut se faire sans le sponsor du projet, seul autorisé à inviter des dirigeants en comité de pilotage.

4. Quelles qualités attendre des membres de l’équipe?

Les qualités de savoir-être des membres de l’équipe sont très importantes pour la réussite d’un projet et notamment celles du chef de projet dont les aptitudes suivantes sont clés :

  • Sens de l’écoute
  • Habilité à la négociation et diplomatie
  • Gestion d’équipe
  • Autonomie et organisation
  • Résistance au stress
  • Disponibilité
  • Capacité à communiquer
  • Capacité à déléguer

5. Quel type de reporting mettre en place?

Le reporting doit permettre aux instances dirigeantes de l’organisation de comprendre le statut actuel du projet en quelques lignes.  S’il est trop long vous aurez du mal à cerner l’essentiel du contenu.

Ce dont vous avez besoin c’est celui que vous avez le temps de lire, celui qui prend 1h par semaine à votre chef de projet, celui de 10 slides en compil mensuelle et de 10 lignes sur un mail hebdomadaire.

6. Quels outils utiliser pour gérer les projets?

La gestion d’un projet nécessite au quotidien, pour le chef de projet, d’avoir à sa disposition l’ensemble des informations à jour sur l’avancement du projet pour pouvoir prendre les décisions qui s’imposent et, éventuellement, en cas d’anomalie importante, d’escalader une requête au Comité de Pilotage en charge de diriger le projet. Pour ce faire il convient de choisir les outils adaptés à la taille du projet et de s’assurer que l’ensemble des membres de l’équipe projet seront autonomes dans leur utilisation.

7. Quelles sont les compétences requises pour réaliser le projet?

Le choix du chef de projet, en particulier est un choix difficile et lourd car il sera presque impossible de le remplacer ensuite.

Les erreurs de choix sont en effet très lourdes pour les acteurs et le projet :

Le choix du chef de projet est essentiel car il compte dans tous les facteurs de succès des projets. Il va faire clarifier les objectifs, va obtenir le soutien des responsables, va organiser les ateliers utilisateurs, va définir les dates clés intermédiaires. Il doit par ailleurs disposer d’une expérience au sein de l’entreprise lui permettant d’anticiper toutes les problématiques de disponibilités des ressources internes ou des problématiques politiques internes, d’une expériences projets du même type avec des enjeux similaires d’un sponsor projet fort et concerné d’une légitimité lui permettant de faire entendre son avis notamment lors de la phase amont

Enfin, il doit maitriser les principes méthodologiques de gestion de projet, quitte à participer à une formation adaptée en amont du projet.

 

 

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