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Gestion des services : la révolution en marche

Dans une époque de changement qui semble annoncer la fin de l’ancien monde et l’avènement d’un nouveau, la gestion des services TI suit la tendance. Il semble en effet que le changement ce soit maintenant. Les principaux cadres de bonnes pratiques et les normes ITSM viennent d’évoluer tous en même temps ces derniers mois. Le résultat, après un grand débat entre les experts mondiaux du domaine est clair. Le changement est assez radical mais tous vont plus ou moins dans le même sens. Pour les plus conservateurs, il reste possible de limiter la gestion de services aux frontières de l’informatique. Bien sûr il existe toujours également une frange d’insoumis aux référentiels et cadres de bonnes pratiques. Mais pour ceux qui ont compris que le monde est global et que l’entreprise doit être agile et ne peut pas survivre avec des silos, alors, en ITSM, la révolution est en marche! 

Gestion des services TI : la révolution ITSM en marche (COBIT 2019, ITIL 4, VerISM, ISO 20000)
Crédit © rawpixel 2019

Fin février, AXELOS a publié le modèle de base de la nouvelle version d’ITIL sous le titre « ITIL 4 Foundation ». J’ai d’ailleurs écrit mon article précédent sur le contenu de cette publication : ITIL saison 4 – La renaissance longtemps attendue.

Fin d’année dernière, la nouvelle version de l’ISO / CEI 20000-1 a été publiée. En novembre 2018, l’ISACA a également publié la nouvelle version de son cadre de référence de la gouvernance et du management de l’information et des technologies, COBIT 2019. Quelques semaines avant, le niveau professionnel de VeriSM avait également vu le jour. CMMI-SVC a également été publié à son niveau 2.0. Cependant, CMMI-SVC n’étant pas librement disponible, je ne pourrai donc pas vous en parler …

Après une lecture approfondie de chacun et même, pour certain une implication dans leur mise à jour, j’éprouve le sentiment que tous les cadres de gestion des services commencent à se ressembler. Bien sûr c’est compréhensible car il y a le besoin ressenti de s’adapter au monde actuel. Mais, il y a plus. Ils se ressemblent de plus en plus dans architecture même. Peut-être alors serait-il opportun de les fusionner tous ensemble? Cela permettrait d’avoir un seul cadre de gestion des services pour les gouverner tous. C’est d’ailleurs l’ambition affichée par l’ISACA avec COBIT 2019.

Je vais donc décrire les aspects des différents cadres de gestion de services actuels qui me semblent étrangement similaires.

C’est un système avant tout

ISO 20000-1:2018

ISO / IEC 20000-1 définit son cadre comme un système de management de service (SMS) depuis de nombreuses années. Il est défini comme « un système de management permettant de diriger et de contrôler les activités de gestion de services de l’organisation. »

Note 1 à l’article: « Un SMS comprend les règles de gestion de services, les objectifs, les plans, les processus, les informations documentées et les ressources requises pour la planification, la conception, la transition, la fourniture et l’amélioration des services pour répondre aux exigences spécifiées dans ISO / IEC 20000-1. « 

ITIL 4

ITIL 4 est désormais livré avec un système de valeur de service (SVS), défini comme « un modèle représentant la manière dont tous les composants et activités d’une organisation travaillent ensemble pour faciliter la création de valeur ». (la valeur étant l’objectif de fournir un service). Cela ressemble beaucoup au SMS exigé par la norme ISO/IEC 20000-1.

COBIT 2019

COBIT 2019, pour sa part, fournit une cascade d’objectifs partant des besoins de parties prenantes. Ces besoins se déclinent en objectifs d’alignement. Finalement ils se cascadent en objectifs de gouvernance et de management de l’information et des technologies. Tout cela a pour but de satisfaire l’exigence de valeur (bénéfices-risques-ressources) des paries-prenantes grâce à des services de gestion de l’information et des TI. 7 composants (processus, politiques et procédures, information, structures organisationnelles, culture, éthique et comportement, application, infrastructures et services et enfin personnes, connaissances et compétences) soutiennent désormais chaque objectif.

Différences ou similarités?

Y a-t-il une différence? Pas vraiment. Le message commun est le même. Vous avez besoin d’un ensemble complexe d’activités, de processus, de structures organisationnelles, de politiques, etc. qui fonctionnent bien ensemble pour fournir un service. Et l’objectif de ce service est de créer de la valeur pour les parties prenantes de l’organisation. Au premier rang de ces parties prenantes figurent les actionnaires et propriétaires de l’organisation.

Exit les processus dans le nouveau monde

Les processus ne sont plus très en vogue ces temps ci. Il faut bien reconnaître que beaucoup de gens ne comprenaient pas bien ce qu’étaient les processus. Du coup on a assisté à une dérive de l’utilisation des processus au détriment de leurs raisons d’être.  Les processus devenaient LA raison d’être du cadre mis en oeuvre, conduisant à des aberrations flagrantes. Je vous invite à relire mes articles Les changements à l’heure de DevOps ainsi que les trois articles relatifs à l’utilisation catastrophique d’ITIL dans beaucoup d’organisations : ITIL – Les raisons d’échec dans votre organisation, ITIL – 5 erreurs majeures de mise en oeuvre et ITIL – 6 autres erreurs de mise en oeuvre.

Exigences dans ISO 20000-1:2018

ISO / IEC 20000-1, dans la clause 8, fait référence aux exigences relatives aux opérations du système de management. Et chacun reconnaîtra dans ces exigences les processus de gestion de service habituels. Il s’agit simplement d’exigences qui sont logiquement organisées en fonction des domaines d’activité. Ainsi chacun peut définir ses processus à sa guise et les appeler comme il le souhaite. La seule obligation est alors de respecter les exigences.

Pratiques dans ITIL 4

ITIL 4 s’est écarté des 26 processus dans la version 2011 et compte maintenant 34 pratiques de gestion. Ces pratiques incluent désormais les méthodes générales, les procédures de service et les pratiques techniques. Une pratique est explicitement plus qu’un simple processus. C’est « un ensemble de ressources organisationnelles conçues pour accomplir un travail ou réaliser un objectif ». Ce que sont exactement ces ressources (à l’exception des personnes) reste inexpliqué. Mais c’est là que COBIT 2019 vient à la rescousse.

Maillage de gestion dans VeriSM

VeriSM définit un maillage de gestion qui remplit une fonction similaire et comporte des composants similaires: ressources, technologies émergentes, pratiques de gestion et environnement.

L’idée directrice du modèle VeriSM est de construire un modèle d’opération couvrant 4 groupes d’activités en s’appuyant et en mixant intelligemment l’utilisation de pratiques et de facilitateurs issus des 4 pôles du « management maillé » :

  • L’environnement : les éléments « stabilisateurs » (processus, métriques, outillages), les concurrents, la culture, les contraintes légales, etc.
  • Les ressources : équipes, budgets, actifs, connaissance, temps, etc.
  • Les pratiques de management : ITIL / COBIT / CMMI / IT4IT, ISO/CEI 20000, ISO/CEI 27000, DevOps, agilité, lean management, PPM, SIAM, etc.
  • Les technologies émergentes : cloud, containers, IoT, big data, automation, dont certaines ne sont plus forcément émergentes mais désormais intégrées dans la fourniture de services.

Pour chaque produit, ces domaines sont pris en considération et interagissent.

Objectifs de gouvernance des TI dans COBIT 2019

COBIT 2019 définit 40 objectifs de gouvernance et de gestion, qui ressemblent à des processus de COBIT 5. Mais au final, cela va bien au delà des 40 processus. Chaque objectif est atteint grâce à l’exécution d’un processus qui le soutient. Mais il est nécessaire pour atteindre chaque objectif de s’appuyer sur 6 autres composants qui viennent « aider » le processus. Les  « objectifs » de COBIT 2019 ressemblent ainsi davantage aux pratiques d’ITIL 4. COBIT est très explicite sur ce qui constitue ses objectifs. D’ailleurs les composants qui soutiennent les objectifs existaient déjà dans COBIT 5 sous le terme de facilitateurs (« enablers »). On les appelle désormais les sept composants: processus, structures organisationnelles, flux et éléments d’information, personnes, aptitudes et compétences, culture et comportement, politiques et procédures, services, infrastructure et applications. Et c’est exactement ce dont vous avez besoin dans un SMS (ou SVS, si vous voulez).

Le modèle central

Tous les cadres de management et de gouvernance des services s’architecturent autour d’un modèle central (« Core Model »). Cela ne fait que renforcer leurs similarités.

COBIT 2019

COBIT a vraiment été le premier cadre permettant de distinguer gouvernance et gestion des services TI. L’ISACA a adopté l’ISO/IEC 38500 (Gouvernance des TI) dans son modèle et continue de le faire dans sa version 2019. En dehors de cela, le modèle comprend 40 objectifs, qui sont très similaires aux pratiques de ITIL 4.

Dans la version précédente, COBIT 5 s’appuyait sur la norme ISO 15504 qui permettait d’évaluer l’aptitude des processus à créer de la valeur. Mais à quoi sert d’avoir des processus très performants pour la création de valeur s’ils sont mal ou pas utilisés? Dans COBIT 2019, l’ISACA abandonne ce système pour se rapprocher du modèle CMMI qui combine aptitude et maturité. Si les processus sont aptes et que l’organisation est mature alors la création de valeur sera au rendez-vous. COBIT se rapproche donc également de la nouvelle version CMMI-SVC 2.0. Il faut dire que depuis deux ans CMMI appartient désormais à l’ISACA…

ISO 20000-1:2018

Même si c’est le même sous-comité (ISO / IEC JTC1 / SC40) qui développe ISO / IEC 38500 et ISO / IEC 20000, ISO / IEC 20000-1 reste délibérément à l’écart de la gouvernance. C’est une décision voulue de séparer clairement les travaux des deux groupes de travail et de ne pas créer de chevauchement entre les normes. Cela dit, il est évident que les deux normes interagissent. Il vous suffit alors de définir une interface claire entre gouvernance et gestion. En termes de phases des activités de gestion de service, ISO/IEC 20000-1 utilise la séquence planification (Plan), mise en œuvre (Do), maintenance (Check) et amélioration continue (Act).

VeriSM

VeriSM a franchi une étape supplémentaire en définissant un modèle qui commence par la gouvernance (également basé sur ISO/IEC 38500), puis se dirige vers les pratiques de gestion de service via les principes de gestion de service. Ces principes traduisent les conseils reçus de la Gouvernance en pratiques permettant d’orienter les pratiques de gestion des services (elles-mêmes construites à l’aide du maillage de gestion). C’est l’organisation elle-même qui définit ses principes. Les pratiques de gestion des services passent par les phases suivantes: définir, produire, fournir, répondre. On reconnaît là encore le cycle d’amélioration continue décrit dans le PDCA.

ITIL 4

ITIL 4 fait quelque chose de très similaire à VeriSM, mais place ses principes directeurs ITIL (principes définis, contrairement à ceux de VeriSM) avant ceux de gouvernance, ce qui implique que ces principes s’appliquent non seulement à la gestion des services, mais également à la gouvernance dans son ensemble). Les phases ITIL 4 (dans leur chaîne de valeur de service) sont nommées différemment. Mais elles sont similaires à ISO/IEC 20000-1 et à VeriSM. On retrouve planification, engagement, conception et transition, obtention / création, fourniture et support, amélioration.

Adaptation à Lean, Agile, DevOps

Tout le monde veut être Lean, Agile et faire du DevOps ces derniers temps. On critique souvent les cadres de gestion de services classiques. On leur reproche d’être trop normatifs, rigides et lents pour pouvoir être combinés avec ces méthodes modernes. Ce n’est d’ailleurs pas que Lean ou Agile soient très modernes. Lean trouve son origine quelque part vers le milieu du 20e siècle. L’Agile a pour sa part été défini, sur la base des principes Lean, en 2001. Mais c’est la grande mode du moment. Il n’est pas non plus impossible de combiner l’ITSM classique avec les principes Lean et Agile. Il vous suffit seulement de mettre en œuvre vos pratiques ITSM en conséquence.

VeriSM

Quoi qu’il en soit, VeriSM a été le premier à supprimer ouvertement le caractère prescriptif perçu de la gestion des services et a proposé le maillage de gestion décrit ci-dessus. Vous utilisez toutes les ressources, technologies émergentes, pratiques de gestion (c’est là que Lean, Agile et DevOps entrent en jeu), dans n’importe quel environnement dont vous avez besoin en fonction du type de service que vous souhaitez fournir. Ainsi, si vous développez vos services logiciels en vous basant sur les pratiques de DevOps, vous pouvez utiliser VeriSM pour gérer le service. Si vous hébergez une application Internet Banking et souhaitez un contrôle strict des modifications, vous pouvez également le faire avec VeriSM. Cela introduit une flexibilité pratiquement infinie dans la manière dont les organisations peuvent mettre en œuvre leurs pratiques de gestion des services.

ITIL 4

Comme mentionné précédemment, ITIL 4 utilise maintenant des pratiques au lieu de processus. Cela constitue clairement un pas en avant. Le passage aux pratiques offre la même souplesse de mise en oeuvre de la gestion des services que ce que VeriSM avait proposé auparavant. Vous choisissez votre méthode de gestion des services en fonction du service que vous fournissez, tout en prenant appui sur ITIL 4. Notez que les auteurs sont très clairs sur le fait qu’ITIL 4 ne fournit que des lignes directrices. Les meilleures pratiques n’existent plus que dans l’esprit des responsables marketing d’Axelos.

COBIT 2019

De toute évidence, COBIT 2019 reste non normatif. Ses composants peuvent être configurés de sorte que vos services utilisent la méthodologie dont vous avez besoin.

Soutenir la transformation numérique

VeriSM

VeriSM était vraiment le premier framework qui expliquait explicitement que la gestion des services devait être mise à niveau pour prendre en charge la transformation numérique actuelle, où tous les services ont un composant informatique, sont en ligne ou utilisent des technologies modernes. Il s’agissait d’une avancée majeure par rapport à la gestion de services informatiques classique. Celle-ci était davantage axée sur les technologies de l’information et ne tenait pas compte de l’entreprise dans son ensemble. VeriSM indique explicitement que l’organisation dans son ensemble est le fournisseur de services. Ce n’est donc pas seulement le département informatique qui fournit des services.

ITIL 4

ITIL 4 suit cette tendance, en élargissant son champ d’action aux fournisseurs de services en général. D’ailleurs, ITIL 4 évite principalement  l’utilisation de l’expression ITSM. Il est intéressant de noter que ITIL indique que les services modernes ne concernent pas uniquement la numérisation, ni la technologie, mais principalement le mode de fonctionnement des organisations. Moins de silos, plus d’équipes interfonctionnelles.

COBIT 2019

La première phrase de COBIT 2019 dit tout: « À la lumière de la transformation numérique, l’information et la technologie (I & T) sont devenues essentielles pour le soutien, la durabilité et la croissance des entreprises. »

ISO/IEC 20000-1

L’ISO / IEC 20000-1, malgré son abstraction, s’efforce également de réduire la complexité, la quantité de documentation et la capacité de travailler avec des constellations de fournisseurs (voir SIAM). Ceci n’est pas explicite, mais a été pris en compte dans sa refonte.

Conclusion

Quoi de neuf dans la gestion des services? Bien sûr, tous les cadres commencent à se ressembler étrangement. Certains mettent l’accent sur certains aspects plus que d’autres, mais dans l’ensemble, le tableau est clair.

L’objectif du Service Management est de générer de la valeur pour le fournisseur de services et ses clients. L’objectif est atteint grâce à un système organisé de gouvernance et de gestion. Le système consiste en des pratiques dans divers domaines. Ces domaines couvrent les activités commerciales, informatiques et d’autres services du fournisseur de services. La gestion des services passe par différentes phases d’utilisation de pratiques, s’appuyant sur des processus, des ressources, des informations et des technologies. La nature de ces services importe peu, dans la mesure où ils conviennent au type de services que vous fournissez.

En fin de compte, tout cela devrait préparer le fournisseur de services à l’ère numérique. En 2020, les consommateurs s’attendent à tout trouver en ligne. Mais ils veulent un service rapide et efficace, dont la technologie de l’information est un composant intrinsèque. Mais en aucun cas la technologie ne peut être le seul composant du service. C’est un facilitateur, d’ailleurs reconnu sous ce nom dans COBIT 5 et qui devient un composant dans COBIT 2019.

Le moment est-il venu de créer une véritable gestion des services d’entreprise qui aille bien au delà des TI?

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ITIL saison 4 ou la renaissance longtemps attendue

Il en va ainsi des grandes séries à succès. Malgré les épisodes successifs au cours desquels les familles se constituent avant de s’entre-déchirer tout le monde attend la nouvelle saison avec intérêt. Il en va de même pour ITIL. Les familles (OGC, APMG, Cabinet Office, AXELOS) se sont déchirées, les unions se sont faites et défaites. Beaucoup pensaient que les personnages et l’intrigue avaient un peu vieilli. Mais une nouvelle équipe de scénaristes chevronnés vient de mettre au monde la nouvelle saison pour une renaissance espérée et longtemps attendue. ITIL 4 tiendra-t-il ses engagements?

En tout cas, après avoir pu lire le scénario du premier épisode, nous, on y croit. Il en va ainsi des grandes séries à succès. Malgré les épisodes successifs au cours desquels les familles se constituent avant de s’entre-déchirer tout le monde attend la nouvelle saison avec intérêt. Il en va de même pour ITIL. Les familles (OGC, APMG, Cabinet Office, AXELOS) se sont déchirées, les unions se sont faites et défaites. Beaucoup pensaient que les personnages et l’intrigue avaient un peu vieilli. Mais une nouvelle équipe de scénaristes chevronnés vient de mettre au monde la nouvelle saison pour une renaissance espérée et longtemps attendue. ITIL 4 tiendra-t-il ses engagements? En tout cas, après avoir pu lire le scénario du premier épisode, nous, on y croit. 

ITIL 4 : nouvelle saison - Rennaissance longtemps attendue
Crédit © rawpixel 2019

La première chose à savoir sur cette nouvelle saison c’est qu’il s’agit bien d’une nouvelle saison de la même série. Vous y retrouverez tout ce que vous aimiez dans ITIL V3 et ITIL 2011. La particularité de la saison 4 c’est qu’elle se concentre autour de la notion de création de valeur. Bien sûr le personnage central reste le fournisseur de services TI (comprenez la DSI). Mais désormais un autre personnage devient incontournable. Il s’agit bien entendu du client. C’est à dire celui pour qui, et avec qui le service va être conçu, en co-création.


ITIL 4 définit un service comme :

«Un moyen de permettre la co-création de valeur en facilitant les résultats que les clients souhaitent obtenir, sans que le client ait à gérer des coûts et des risques spécifiques.»


La clé pour comprendre ITIL 4 consiste à comprendre comment les termes valeur, résultats, coûts et risques ont été utilisés, et en quoi cela est fondamental pour la fourniture de services informatiques.

Pour bien comprendre ce que tout cela signifie, appuyons-nous sur des définitions extraites de la publication : ITIL 4 Foundation.

Valeur:  «Les avantages, l’utilité et l’importance perçus de quelque chose». Il est essentiel de comprendre que la valeur n’est pas absolue. Elle ne se mesure pas en termes financiers (ou du moins, pas seulement). Nous ne pouvons mesurer la valeur de nos services pour nos clients que si nous comprenons comment ils les perçoivent.

Résultats: Il existe une différence entre les résultats et les résultats du service (extrants). Un résultat est un résultat activé par les extrants d’un service. Par exemple, un extrant d’un service de préparation au permis de conduire peut être le document « permis de conduire » délivré par l’examinateur. Le résultat final, par contre, c’est le fait que vous avez désormais le droit de conduire un véhicule.

Co-création de valeur: en gestion des services TI, en tant que fournisseurs de services, nous ne créons pas de valeur directe pour nos clients. J’ai l’habitude de toujours dire dans les formations que je délivre, que la seule chose que nous créons, ce sont des coûts supplémentaires. Si nous travaillons plutôt avec nos clients, nous pouvons créer de la valeur pour les deux parties (pour nous et pour eux). Le client en a alors clairement pour son argent, car le service lui permet de réaliser quelque chose d’important pour lui.

Par exemple, un service de transport peut permettre à un client de se rendre à une réunion à temps. Le fournisseur de services tire également profit du service. Cela peut prendre la forme d’argent que le client paie pour le service. Mais il existe d’autres types de valeur pour le fournisseur de services. Ainsi, par exemple, il peut développer de nouvelles capacités ou des relations qui lui permettent d’offrir des services supplémentaires.

Gestion des coûts et des risques spécifiques: chaque service élimine certains coûts et risques du client. Par exemple, le client peut ne plus avoir besoin d’employer et de gérer un personnel technique coûteux, car le fournisseur de services dispose de la capacité requise. Chaque service impose également des coûts et des risques au client. Les coûts incluent tous les frais que le client doit payer au fournisseur de service, ainsi que d’autres coûts tels que la formation du personnel ou la fourniture d’une connexion réseau pour lui permettre d’accéder au service. La valeur du service est directement affectée par le solde de ces coûts et risques ajoutés et supprimés.

Les 4 dimensions de la gestion des services

La deuxième chose que vous devez savoir sur ITIL 4, c’est qu’il décrit quatre dimensions de la gestion des services. Ces quatre dimensions doivent être prises en compte afin de garantir qu’une organisation adopte une approche équilibrée. Ces dimensions, ou perspectives, doivent être incluses dans toute conception de service, dans toute conception de gestion de service et dans tout plan d’amélioration. Ce sont:

Les organisations et les personnes: Cela inclut la culture, les systèmes hiérarchiques, les rôles et responsabilités, les connaissances et les compétences nécessaires pour planifier, gérer et fournir des services.

L’information et la technologie: Cette dimension inclut l’information et la technologie associée, nécessaires pour fournir des services (serveurs, stockage, réseaux, bases de données, etc.). Mais cela inclut également l’information et la technologie nécessaires pour gérer ces services (outils ITSM, bases de connaissances, informations de configuration, etc.).

Les partenaires et les fournisseurs: la dimension partenaires et fournisseurs nous aide à prendre en compte toutes les relations nécessaires pour fournir une prestation de services efficace. En effet, dans l’environnement business du 21ème siècle, aucun fournisseur de services ne peut tout faire par lui-même. Nous travaillons tous avec un grand nombre d’organisations, souvent externes, qui contribuent de différentes manières aux services que nous fournissons.

Le flux de valeur et les processus: cette dimension prend en compte toutes les activités, flux de travail, contrôles et procédures nécessaires pour réussir. Ils doivent fonctionner ensemble de manière transparente pour répondre à la demande entrante des clients et des utilisateurs et contribuer à la création de valeur.

Le système de valeur des services (SVS)

La troisième chose que vous devez savoir sur ITIL 4 est qu’il introduit un concept nouveau. Il s’agit du système de valeur de service ITIL (SVS), illustré ci-dessous et extrait de la publication ITIL Foundation.

Le système de valeur des services selon ITIL 4
Crédit © AXELOS 2019

Le SVS invite les praticiens à réfléchir à la manière dont tous les composants nécessaires à la fourniture de services peuvent fonctionner ensemble pour aider à créer de la valeur pour les clients. Il encourage les fournisseurs de services à travailler de manière flexible et en coopération pour créer, eux-mêmes, de la valeur, au lieu de créer des silos individuels et de se concentrer sur l’optimisation de ce qui se passe à l’intérieur de ceux-ci.

Il n’y a plus lieu de définir une structure rigide. Le SVS montre comment combiner des composants de différentes manières pour s’adapter aux circonstances spécifiques.

Examinons de plus près les composants du SVS.

Opportunité, demande et valeur

Comme le montre le diagramme ci-dessus, les opportunités et la demande sont les éléments déclencheurs de tout ce que fait un fournisseur de services. En fin de compte, le système de valeur de service doit permettre la création conjointe de valeur, pour le fournisseur de services, ses clients et d’autres parties prenantes.

La chaîne de valeur du service

La chaîne de valeur des services est au cœur du SVS. Elle décrit six activités essentielles pour répondre à la demande et faciliter la création de valeur.

Le SVS en détail dans ITIL 4
Crédit © AXELOS 2019

Les activités de la chaîne de valeur des services sont les suivantes:

  • Planifier: Cette activité crée des plans, des portefeuilles, des architectures, des politiques, etc. pour assurer une compréhension commune de ce que l’organisation tente de réaliser et de la façon dont cela sera réalisé.
  • Améliorer: cette activité crée des plans et des initiatives d’amélioration pour garantir l’amélioration continue de tous les produits, services et pratiques dans les quatre dimensions de la gestion des services.
  • Engager: Cette activité permet d’engager les parties prenantes et de comprendre leurs besoins.
  • Conception et transition: cette activité crée des services nouveaux et modifiés et veille à ce qu’ils répondent aux attentes des parties prenantes en matière de qualité, de coût et de délai de commercialisation.
  • Obtenir / Construire: cette activité acquiert ou/et crée des composants de service, s’assure qu’ils sont disponibles quand et où ils sont nécessaires et qu’ils répondent aux spécifications convenues.
  • Fournir et soutenir: Cette activité garantit la fourniture des services et leur prise en charge de manière à répondre aux attentes des parties prenantes.

Mais ITIL 4 ne décrit pas simplement ces activités clés. Il fournit également des conseils sur la manière de les planifier, de les gérer et de les améliorer.

Les principes directeurs

Les principes directeurs d’ITIL 4 fournissent des conseils pratiques sur la manière dont les organisations peuvent planifier et gérer leurs services informatiques. Ils peuvent être utilisés pour guider la prise de décision, établir des priorités et sélectionner des opportunités d’amélioration. Ils permettent d’aider une organisation à adopter les idées d’ITIL et à les adapter à leurs contextes spécifiques. Si vous connaissez ITIL Practitioner, vous pouvez reconnaître les principes directeurs d’ITIL. Cependant  ils ont été étendus et mis à jour pour ITIL 4.

Ces principes directeurs ne doivent pas être traités séparément. Vous devez donc penser à chacun d’eux chaque fois que vous devez prendre une décision. Vous pouvez même les imprimer sur une grande feuille de papier et les coller sur le mur de votre salle de réunion. Il s’agit de:

1. Focus sur la valeur

Tout ce que l’organisation fait doit être associé, directement ou indirectement, à la création de valeur pour les parties prenantes. Les plus importants de ces acteurs sont les consommateurs de services, mais la valeur pour les autres acteurs doit également être prise en compte.

2. Commencez où vous êtes

Ne partez pas de zéro et construisez quelque chose de nouveau sans vous préoccuper de ce qui est déjà disponible. Les services, processus, programmes, projets et personnes actuels sont généralement réutilisables.

3. Progressez itérativement avec le feedback

N’essayez pas de tout faire en même temps. Organisez le travail en sections plus petites, faciles à gérer, pouvant être terminées rapidement. Utilisez les commentaires avant, pendant et après chaque itération pour vous assurer que les actions sont ciblées et appropriées, même si les circonstances changent.

4. Collaborer et promouvoir la visibilité

Travailler ensemble à travers les frontières produit des résultats qui ont une plus grande implication, une plus grande pertinence par rapport aux objectifs et une probabilité accrue de succès à long terme. Le travail et les conséquences doivent être rendus visibles, les ordres du jour cachés évités et les informations partagées dans toute la mesure du possible.

5. Penser et travailler de manière holistique

Les résultats en souffriront si l’organisation ne travaille pas sur le service dans son ensemble. Elle ne doit pas travailler seulement sur ses parties. Les résultats sont fournis aux clients par le biais d’une gestion et d’une intégration appropriées des informations, de la technologie, de l’organisation, des personnes, des pratiques, des partenaires et des accords, lesquels doivent tous être coordonnés pour offrir une valeur ajoutée.

6. Restez simple et pratique

Utilisez le nombre minimum d’étapes nécessaires pour atteindre les objectifs. Éliminez tout ce qui ne contribue pas à la création de valeur. Utilisez une réflexion axée sur les résultats pour trouver des solutions pratiques qui produisent des résultats.

7. Optimiser et automatiser

Vous devez optimiser votre travail et éliminer le gaspillage avant d’automatiser quoi que ce soit. Ensuite, utilisez la technologie pour réaliser tout ce dont elle est capable. L’intervention humaine ne devrait se produire que dans les cas où elle apporte une valeur réelle. Tout le reste devrait pouvoir être automatisé.

L’amélioration continue

Pour atteindre l’excellence et matière de services, les organisations ont besoin d’une amélioration constante de chaque aspect du système de gestion des services. Cela inclut l’amélioration de l’ensemble du système, ainsi que de tous les produits, services, composants de service, personnes, pratiques et relations. ITIL 4 définit un modèle d’amélioration continue qui peut aider à orienter et à soutenir la planification de l’amélioration.

ITIL 4 : le modèle d'amélioration continue
Crédit © AXELOS 2019

Vous l’aurez reconnu, ce modèle est hérité du modèle d’amélioration continue d’ITIL V3. Il comporte toutefois une étape supplémentaire « Take action ». Cela permet que le modèle s’appuie sur 7 étapes comme pour les autres référentiels et normes.

Les pratiques décrivent comment le travail est réalisé

ITIL 4 décrit également 34 pratiques qui sous-tendent et soutiennent la chaîne de valeur des services. Ces pratiques incluent de nombreuses fonctionnalités familières aux personnes ayant étudié les versions précédentes d’ITIL. On y retrouve notamment la gestion des incidents, la gestion des problèmes et la gestion des versions. Mais il existe également plusieurs nouveaux domaines tels que la gestion des risques, la gestion de projet et la gestion de l’architecture.

Les pratiques sont beaucoup plus que de simples processus. Elles incluent également des idées issues de chacune des quatre dimensions de la gestion des services (organisations et personnes, information et technologie, partenaires et fournisseurs, chaînes de valeur et processus).

ITIL 4 regroupe les pratiques en trois domaines, mais il est important de réaliser qu’elles ne sont pas indépendantes. ITIL 4 décrit la manière dont différentes combinaisons de pratiques fonctionnent ensemble pour générer de la valeur et décourage les organisations de créer des silos autour de pratiques individuelles.

Je vais simplement énumérer les pratiques ici, car cet article est déjà très long. Je vous en dirai d’avantage sur les pratiques individuelles dans de futurs articles.

Pratiques générales de gestion

  • Gestion d’architecture
  • Amélioration continue
  • Gestion de la sécurité de l’information
  • Gestion des connaissances
  • Mesure et rapport
  • Gestion du changement organisationnel
  • Gestion de portefeuille
  • La gestion de projet
  • Gestion de la relation
  • Gestion des risques
  • La gestion financière des services
  • Gestion de la stratégie
  • Gestion des fournisseurs
  • La gestion des effectifs et des talents

Pratiques de gestion de service

  • Gestion de la disponibilité
  • Analyse commerciale
  • Gestion de la capacité et des performances
  • Le contrôle des changements
  • La gestion des incidents
  • Gestion des actifs informatiques
  • Surveillance et gestion des événements
  • Gestion des problèmes
  • Gestion des versions
  • La gestion du catalogue de services
  • Gestion de la configuration du service
  • Gestion de la continuité de service
  • Conception du service
  • Centre de service
  • Gestion des niveaux de service
  • Gestion des demandes de service
  • Validation et test du service

Pratiques de gestion de la technologie

  • Gestion de déploiement
  • Gestion des infrastructures et des plateformes
  • Développement et gestion de logiciels

La gouvernance

Enfin, ITIL 4 reconnaît que la gouvernance est un élément essentiel du système de valeur de service. La gouvernance dirige et contrôle l’organisation, en veillant à l’alignement des activités de gestion sur les objectifs et les intentions généraux.

ITIL 4 stipule que: «La gouvernance du SVS est réalisée à travers: l’évaluation du SVS, en évaluant le SVS régulièrement, en dirigeant puis en surveillant les performances du SVS». On retrouve d’ailleurs les trois axes de la gouvernance de COBIT (Evaluer, diriger et surveiller).

Malheureusement il faut bien constater la faible adoption de la gouvernance des TI par l’ensemble du secteur et, en fait, la faible compréhension de la gouvernance et de l’alignement sur celle-ci des cadres de meilleures pratiques. ITIL ne fait pas exception. On constate de même une faible utilisation de COBIT, qui reste le principal cadre de gouvernance de l’information et des technologies.

Il s’agit donc d’un autre défi pour ITIL 4: s’aligner sur le système de gouvernance informatique et amener l’entreprise à prendre son rôle au sérieux dans la gouvernance du SVS. La gouvernance est importante pour garantir que les opportunités et les demandes entrant dans le SVS sont hiérarchisées en conséquence pour la performance et la conformité de l’organisation.

Cela garantit que l’entreprise n’exige pas que toutes ses fonctionnalités d’innovation dépassent le besoin de gérer les risques (tels que la dette technique), la conformité et la sécurité.

La gouvernance signifie que la valeur est réalisée en bout de chaîne et que les analyses de rentabilisation ont été réalisées. Il s’agit d’un bon moyen de fournir des informations sur l’efficacité des analyses de rentabilisation au lieu de simplement exiger des fonctionnalités.

Conclusion

Les versions précédentes d’ITIL ont aidé les entreprises à passer d’un processus à un cycle de vie des services. ITIL 4 poursuit ce chemin en se concentrant désormais davantage sur la création de valeur de bout en bout.

ITIL 4 s’appuie donc sur les idées et les processus développés dans les versions précédentes d’ITIL. Il adopte également une vision beaucoup plus large de la gestion des services informatiques. Il prend ainsi en compte tout ce dont les fournisseurs de services et les consommateurs de services ont besoin pour créer de la valeur conjointement.

Les idées et les concepts que vous avez appris dans ITIL V3 sont toujours aussi valables qu’ils l’ont toujours été. Mais ITIL 4 vous aide à les lier dans le cadre d’un système de valeur de service. Si votre organisation adopte cette approche actualisée, vous constaterez que vous serez en mesure de travailler avec vos clients pour créer de la valeur de manière efficace et efficiente!

Vous avez des questions ou des remarques, voire une expérience à partager. Alors, n’hésitez pas à mettre un commentaire à cet article et à lancer le débat. Et si vous aimez nos articles, pourquoi pas un « like » ou un abonnement à notre blog. C’est entièrement gratuit.

ITIL 4 Foundation – Une toute nouvelle certification

A l’heure où AXELOS lance la nouvelle certification ITIL 4 Foundation, regardons si, et en quoi elle est vraiment nouvelle. Non seulement le référentiel de bonnes pratiques d’ITSM d’AXELOS est revu en profondeur, mais les certifications aussi. Exit l’usine à gaz du schéma de formation et de certification d’ITIL v3. L’idée est de mieux coller aux besoins des organisations, aujourd’hui moins orientées sur la technique et les processus. Le syllabus de la certification ITIL 4 Foundation a donc été complètement repensé et c’est un bien.

ITIL 4 Foundation : une toute nouvelle certification
Crédit © rawpixel.com 2019

La certification ITIL 4 Foundation est conçue comme une introduction à ITIL 4. Elle permet aux candidats de comprendre la gestion des services informatiques à travers un modèle opérationnel de bout en bout pour la création, la livraison et l’amélioration continue de produits et de services basés sur la technologie. L’objectif est clairement d’amener les candidats à comprendre comment l’informatique peut aider le business à créer de la valeur. Il y a de nombreuses années qu’on ressert le même discours. Cette fois, AXELOS a mis l’accent sur cet aspect avec notamment le concept de co-création entre les TI et les parties prenantes. Ce concept est totalement au coeur du modèle central dans ITIL 4.

Le nouveau syllabus

Les objectifs de la formation et de l’examen de certification

La formation ITIL 4 Foundation a pour objectif d’initier les candidats à la gestion des services basés sur des systèmes informatiques modernes. Elle a pour objet de leur fournir une compréhension du langage commun et des concepts clés. Elle leur montre comment ils peuvent améliorer leur travail et celui de leur organisation grâce aux directives ITIL 4. En outre, cette formation permettra au candidat de comprendre le cadre de gestion du service ITIL 4 et comment il a évolué, pour adopter les technologies et les méthodes de travail modernes.

Le cours ITIL 4 Foundation s’adresse à toute personne travaillant dans l’informatique qui recherche une formation en gestion des services informatiques et une compréhension de la manière de fournir une valeur business. Il concerne également toute personne cherchant à mettre à niveau sa certification et ses connaissances ITIL v3.

L’examen de certification a pour but d’évaluer si le candidat peut démontrer une connaissance et une compréhension suffisantes du cadre de gestion de service ITIL 4. En outre, la certification ITIL 4 Foundation est une condition préalable pour passer les certifications de niveau supérieur. Ces dernières évaluent l’aptitude du candidat à appliquer les parties pertinentes du cadre ITIL dans son contexte.

Le cours de préparation

Conçu pour une durée d’étude optimale de 2 jours (hors examen), le cours est une introduction à ITIL 4. Il vous permet de comprendre une nouvelle façon de voir la gestion des services informatiques via un système de valeur de service (SVS).

Quelle est la différence entre ITIL v3 et ITIL 4? En résumé, ITIL v3 décrit la gestion des services autour de 26 processus et fonctions faisant partie d’un cycle de vie continu en 5 étapes : stratégie des services, conception des services, transition des services, exploitation des services et amélioration continue des services. Tout le corpus de connaissances v3 est toujours très utile et pertinent!

ITIL 4 vous présente une vue plus évoluée d’un système de valeur de service (SVS), qui fournit une image globale de ce que signifie réellement contribuer à la valeur de l’entreprise. Le cadre intègre désormais également des concepts de modèles tels que Lean IT, Agile et DevOps.

Le contenu détaillé du syllabus

Les concepts testés lors de l’examen s’articulent autour de 7 thèmes correspondant chacun à un module d’apprentissage.

  1. Concepts clés de la gestion des services (12,5% des questions d’examen)
  2. Principes directeurs d’ITIL (15%)
  3. Les 4 dimensions de la gestion des services (5%)
  4. Gestion des services et création de valeur (SVS) (2,5%)
  5. Activités de la chaîne de valeur et leurs interactions  (5%)
  6. Introduction aux 15 pratiques d’ITIL (17,5%)
  7. Plongée en profondeur dans les 7 pratiques essentielles (42,5%)
    • Amélioration continue
    • Gestion des changements
    • La gestion des incidents
    • Gestion des problèmes
    • Gestion des requêtes de service
    • Le centre de services
    • La gestion des niveaux de service

La différence avec la version précédente réside dans le fait que l’orientation processus est maintenant moins centrale. Mais surtout les éléments de l’ancienne certification practitioner sont maintenant intégrés dès le niveau Foundation. Dans mes précédents articles ITIL – les raisons d’échec dans votre organisation, ITIL – 5 erreurs majeures de mise en oeuvre et ITIL – 6 autres erreurs de mise en oeuvre, je mettais l’accent sur la mise en oeuvre des pratiques ITIL 2011 qui était le plus souvent défaillante. Le contenu de la certification practitioner était théoriquement là pour combler les manques des publications centrales dans ce domaine. Hélas, cette certification n’a eu que peu de succès. Dans ITIL 4, les aspects de mise en oeuvre font désormais partie du syllabus dès la certification Foundation. C’est un véritable progrès.

Format de l’examen

Le format de l’examen ne change pas par rapport à l’examen Foundation d’ITIL 2011. Il se compose toujours de 40 questions multi choix et se déroule sur une heure. Le score de passage est toujours de 65% (26 bonnes réponses sur 40). Disponible en anglais à partir du 28 février, l’examen se déroule en ligne ou sur papier. Et il est toujours géré par Peoplecert. Les organismes de formation accrédités (ATOs) le proposent également à la fin de leurs sessions de formation.

Le cursus complet des certifications ITIL 4

Le cursus complet des certifications s’articule désormais autour de deux grandes lignes : ITIL 4 Managing Professional et ITIL 4 Strategic Leader. Quelle que soit la filière choisie, la certification ITIL 4 Foundation est un pré-requis exigé.

Nouveau parcours de formations et de certifications ITIL 4
Crédit © AXELOS 2019

Pour découvrir en détail l’ensemble de ces certifications, je vous invite à consulter mon article ITIL 4 : De nouvelles certifications. L’ensemble de ces formations et les certifications correspondantes seront lancées au deuxième semestre 2019.

Pont ou pas pont?

On me pose souvent cette question : y a-t-il un « bridge » possible pour les gens qui possèdent une certification ITIL v3 ou 2011.? La réponse est clairement oui pour les niveaux MP (Managing Professional) et SL (Strategic Leader). Mais seulement à condition d’être déjà ITIL v3 Expert ou d’avoir accumulé au minimum 17 crédits sur ITIL v3 ou ITIL 2011. Dans le cas contraire, vous devrez repasser les examens ITIL 4 correspondants.

Pour la certification Foundation, dans la mesure où elle constitue le socle des autres modules, il n’existe pas de pont. Tout le monde doit donc passer la certification ITIL 4 Foundation pour démarrer son parcours sur la nouvelle version.

Comment se préparer à l’examen de certification ITIL 4 Foundation?

Pour vous préparer à l’examen de certification ITIL 4 Foundation, il existe diverses possibilités. Cependant, AXELOS n’exige pas que vous suiviez une formation préalablement à la certification. Vous pouvez donc décider de travailler par vous-même avec les publications officielles et de vous lancer.

Un certain nombre d’ATOs (organismes de formation accrédités par AXELOS/Peoplecert) proposent d’ores et déjà des session de préparation de trois types :

  • Cours en ligne (en auto-apprentissage)
  • Formation à distance
  • Session publique en présentiel
  • Formation intra-entreprises (directement dans votre organisation).

Dans tous les cas, vérifiez bien l’accréditation de l’organisme de formation auquel vous faites appel. En effet, seuls les ATOs ont l’autorisation d’accéder et de reproduire la documentation officielle d’AXELOS. De plus leurs formateurs sont évalués et audités régulièrement. Ces audits portent à la fois sur leur connaissance d’ITIL 4, mais aussi sur leurs compétences pédagogiques. Cela garantit donc la qualité de la formation qui vous est dispensée.

Cet article vous a intéressé? N’hésitez pas à poster vos remarques et vos questions en commentaire. Cela permet d’alimenter un débat entre nos lecteurs. Merci également de nous mettre un « like » si vous aimez et à nous suivre régulièrement. 

Avec COBIT 2019, atteignez vos objectifs de gouvernance

Cela fait maintenant un peu plus de deux mois que l’ISACA a publié les premiers volumes de COBIT 2019. COBIT constitue depuis de nombreuses années le cadre de référence pour la gouvernance de l’information des entreprises. Cette nouvelle version, attendue depuis longtemps (COBIT 5 avait été publié en 2012) est donc un évènement important. Du moins, pour les responsables de la gouvernance des Entreprises, constitue-t-elle un élément majeur. Après seulement deux mois d’utilisation, je peux affirmer sans hésiter que cette dernière version est l’un des meilleurs cadres à ce jour pour la gouvernance et la gestion des TI dans l’entreprise. Dans cet article, je vais vous en montrer quelques éléments clés. Ceux-ci vous aideront sans aucun doute à atteindre les objectifs fixés par la gouvernance de votre organisation.

COBIT 2019 - Atteignez vos objectifs de gouvernance et de management
Crédit © rawpixel.com 2018

Cette version se base sur quatre publications clés, toutes disponibles à ce jour:

  • Framework: Introduction and Methodology, qui décrit la structure du cadre global,
  • Framework: Governance and Management Objectives, qui décrit en détail le modèle de base et ses 40 objectifs de gouvernance et de management,
  • COBIT 2019 Design Guide, qui explique comment utiliser COBIT de manière pratique,
  • COBIT 2019 Implementation Guide, qui est une version actualisée et plus pertinente du Guide de mise en œuvre de COBIT 5.

L’approche COBIT 2019

L’une des choses que j’aime beaucoup dans l’approche de l’ISACA est sa stratégie commerciale. Les deux premières publications sont entièrement GRATUITES, et vous pouvez les télécharger sur le site de l’ISACA. Les deux suivantes sont gratuites pour les membres uniquement.

Vous êtes nombreux à savoir que je suis un grand fan des référentiels de bonnes pratiques. Au fil des années, ils ont été développés et promus pour aider les entreprises à comprendre, concevoir et adopter une gouvernance informatique. COBIT 2019 constitue le cadre de gestion et de gouvernance de l’information et de la technologie (I & T) le plus complet. COBIT continue, au fil des ans, de s’affirmer comme un cadre généralement accepté pour la gouvernance I & T. Mais cette nouvelle version couvre l’ensemble de l’entreprise, c’est-à-dire toute la technologie et le traitement de l’information qu’une entreprise utilise pour atteindre ses objectifs. Il est cependant important de noter que COBIT n’est pas un cadre organisant des processus métier, ni un cadre pour régir et gérer toutes les technologies spécifiques. Il se concentre sur les composants d’I & T nécessaires pour diriger et gérer les informations qu’une entreprise reçoit, traite, stocke et diffuse.

Qu’y a-t-il de vraiment nouveau dans COBIT 2019?

Il y a de nombreuses différences majeures entre COBIT 2019 et son prédécesseur, COBIT 5, parmi lesquelles :

  • Les 5 principes ont été modifiés.
  • De nouvelles zones d’intérêt existent désormais (DevOps, sécurité, …)
  • La création de nouveaux facteurs de conception,
  • La cascade d’objectifs est mise à jour,
  • Les processus ont été améliorés (il y en a maintenant 40 au lieu de 37),
  • La gestion de la performance a été actualisée.
  • L’expression «composants de la gouvernance» remplace les facilitateurs (« enablers ») de COBIT 5.
  • Et ce que je préfère, ce sont les nouveaux objectifs détaillés en matière de gouvernance et de gestion.

Il y a tellement d’améliorations qu’il est difficile de toutes les saisir dans un seul article. Je vais donc me concentrer sur l’interrelation entre les nouveaux composants et les objectifs de gouvernance et de gestion. Mais vous vous demandez peut-être comment les processus s’intègrent à tout cela? Je vais donc y revenir plus en détail.

Focalisons-nous sur les composants de gouvernance

Après notre récent article 10 trucs pour bien démarrer avec COBIT 2019, nous allons nous concentrer sur le coeur du référentiel. Ils s’agit des composants de la gouvernance. Pour atteindre leurs objectifs de gouvernance et de gestion, les entreprises doivent mettre en place un système de gouvernance reposant sur un certain nombre de composants.


«Les composants sont des facteurs qui, individuellement et collectivement, contribuent au bon fonctionnement du système de gouvernance de l’entreprise sur l’I & T.» (COBIT 2019 Framework, Introduction and Methodology – ISACA).


Ces composants comprennent:

  • Les processus
  • Structures organisationnelles
  • Information
  • Aptitudes et compétences
  • Culture et comportement
  • Les politiques et les procédures
  • Services, infrastructure et applications.

Vous les avez peut-être reconnus en tant que facilitateurs (« enablers ») dans COBIT 5. Personnellement, j’aimais énormément ce concept de facilitateurs dans COBIT 5. Cependant, il était très difficile de les mettre en oeuvre dans une entreprise. Ces composants constituent désormais un élément clé du référentiel COBIT 2019 basé sur leur lien avec les objectifs de gouvernance et de management.

Les objectifs de gouvernance et de management

L’un des éléments clés de la valeur ajoutée de l’I & T est de contribuer à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Les objectifs IT qui étaient toujours mal compris. Ils sont remplacés par les objectifs d’alignement entre les métiers et les TI, l’objectif final étant la création de valeur.

COBIT 2019 : la nouvelle cascade d'objectifs de gouvernance
Source: De Haes, Steven; W. Van Grembergen; Enterprise Governance of Information Technology: Achieving Alignment and Value,Featuring COBIT 5, 2nd ed., © Springer International Publishing, Switzerland, 2015

Les objectifs de gouvernance et management des TI sont organisés dans les 5 mêmes domaines que ceux que nous avions auparavant dans COBIT 5 :

COBIT 2019 : domaines des objectifs de gouvernance et de management

Chaque domaine contient un ensemble d’objectifs de gouvernance et de management. Un objectif de gouvernance ou de management se rapporte toujours à un processus et aux autres composants nécessaires pour atteindre cet objectif. On retrouve les objectifs de gouvernance associés domaine EDM. Les objectifs de gestion sont pour leur part associés aux domaines APO, BAI, DSS et MEA.

Comme indiqué ci-dessous, il existe 40 objectifs de gouvernance et de gestion.

COBIT 2019 : 40 objectifs de gouvernance et de management
COBIT Core Model, COBIT 2019 Framework, Introduction and Methodology: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

Connu sous le nom de modèle de référence de processus ou PRM (Process Reference Model) dans COBIT 5, COBIT 2019 l’identifie comme étant le modèle central (Core Model) de COBIT. Dans ce modèle, chacun des 40 objectifs de gouvernance et de management est lié à un processus, qui est l’un de nos composants de gouvernance. Nous allons voir maintenant comment tout cela s’organise.

Utilisation d’objectifs de gouvernance et de management avec les composants

Chacun des 40 objectifs de gouvernance et de gestion est atteint grâce à l’exécution d’un processus du modèle central. Il est donc normal que le modèle central compte désormais 40 processus. Et c’est là que le modèle révèle toute sa puissance. Vous vous souvenez qu’un peu plus tôt dans cet article que j’ai mentionné que les facilitateurs (« enablers ») de COBIT 5 étaient difficiles à associer au modèle COBIT? Eh bien, maintenant, chacun de ces composants (« enablers ») constitue un des ingrédients nécessaires à la réalisation de l’objectif.

COBIT 2019 Framework: Governance and Management Objectives, chacun des objectifs de gouvernance et de management, ou processus, est clairement décrit à l’aide des composants de gouvernance, comme illustré ci-dessous.

COBIT 2019 : architecture des composants du modèle de gouvernance et de management

Maintenant que j’ai expliqué l’architecture générale du modèle, nous allons rentrer dans le détail d’un objectif. Nous prendrons l’exemple de APO13 – Managed security. Ainsi nous comprendrons mieux comment se structure chacun des 40 objectifs de gouvernance et de management.

Informations de haut niveau

Une fiche basée sur une structure standard décrit en détail chaque objectif. Les premières informations décrite en haut de la fiche comprennent la zone d’intérêt, le nom de domaine, le nom de l’objectif de gouvernance ou de management, sa description et la déclaration de l’objet de cet objectif.

COBIT 2019 - Objectif de gouvernance APO13 - Part 1
APO13 – COBIT 2019 Framework, Governance and Management Objectives: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

La cascade d’objectifs

La cascade d’objectifs relative à cet objectif spécifique est ensuite décrite. Elle inclut les objectifs d’alignement applicables (anciennement objectifs informatiques), les objectifs d’entreprise et des exemples de métriques.

COBIT 2019 - Objectif de management - Part 2
APO13 – COBIT 2019 Framework, Governance and Management Objectives: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

Les composants associés

Rappelez-vous, ils sont au nombre de sept. Ce sont les « enablers » de COBIT 5.

1. Processus

Le processus est un composant clé. En effet, c’est grâce au processus que chaque objectif de gouvernance ou de de management est atteint. Dans le composant «Processus», peu de choses ont changé. Nous voyons toujours un ensemble de pratiques de management, d’exemples de métriques et d’activités, ainsi que des conseils connexes. L’un des principaux ajouts à COBIT 2019 est que chaque activité correspond désormais à un niveau d’aptitude.

COBIT 2019 - Objectif de management APO13 - Part 3
APO13 – COBIT 2019 Framework, Governance and Management Objectives: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

Des référentiels de bonnes pratiques connexes apparaissent désormais pour CHACUN des composants de gouvernance. Dans le cas des processus, vous les retrouverez pour chacune des pratiques.

COBIT 2019 - Objectif de management - Part 4
APO13 – COBIT 2019 Framework, Governance and Management Objectives: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

2. Structures organisationnelles

Les différents niveaux de participation sont divisés en niveaux d’autorité (Accountability) et de responsabilité (Responsibility). Les entreprises doivent examiner les niveaux de responsabilité et de responsabilisation, les consulter et les informer, et mettre à jour les rôles et les structures organisationnelles dans le tableau en fonction du contexte, des priorités et de la terminologie de l’entreprise. COBIT 2019 suggère uniquement des rôles d’autorité et de responsabilité. COBIT 5 incluait des rôles de consulté et d’informé. Or, étant donné que les rôles consultés et informés dépendent essentiellement du contexte et des priorités de l’organisation, ils ne figurent plus dans les nouveaux guides de COBIT.

COBIT 2019 - Objectif de management APO13 - Part 5
APO13 – COBIT 2019 Framework, Governance and Management Objectives: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

3. Eléments et flux d’information

Ce composante de gouvernance fournit des indications sur les flux d’information et les éléments liés aux pratiques du processus. Chaque pratique comprend des entrées et des sorties, avec l’indication de l’origine et de la destination.

COBIT 2019 - Objectif de management APO13 - Part 6.1

COBIT 2019 - Objectif de management APO13 - Part 6.1
APO13 – COBIT 2019 Framework, Governance and Management Objectives: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

4. Personnes, aptitudes et compétences

Ce composant identifie les ressources humaines et les compétences requises pour atteindre l’objectif correspondant.

COBIT 2019 - Objectif de management APO12 - Part 7
APO13 – COBIT 2019 Framework, Governance and Management Objectives: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

5. Politiques et procédures

Ce composant identifie les politiques et les procédures nécessaires à l’atteinte de l’objectif concerné.

COBIT 2019 - Objectif de management APO13 - Part 8
APO13 – COBIT 2019 Framework, Governance and Management Objectives: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

6. Culture, éthique et comportement

Ce composant, essentiel identifie les comportements et les aspects culturels des personnes impliquée dans l’atteinte de l’objectif.

COBIT 2019 - Objectif de management APO13 - Part 9
APO13 – COBIT 2019 Framework, Governance and Management Objectives: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

7. Services, infrastructure et applications

Ce composant identifie de façon détaillée les services tiers, les types d’infrastructures et les catégories d’applications pouvant être utilisés pour soutenir la réalisation d’un objectif de gouvernance ou de management. Les instructions sont génériques (pour éviter de nommer des éditeurs, des constructeurs ou des produits spécifiques).

COBIT 2019 - Objectif de management APO13 - Part 10
APO13 – COBIT 2019 Framework, Governance and Management Objectives: 2018 © Information Systems Audit and Control Association, Inc. (ISACA)

Informations connexes

COBIT 2019 identifie les normes, les référentiels et les exigences de conformité applicables pour chaque élément de gouvernance. Il fournit également des références détaillées, le cas échéant, au niveau de chacun des composants. Elles diffèrent cependant de celles de COBIT 5, qui s’appliquaient uniquement au niveau du processus.

Conclusion

C’est grâce à la cascade d’objectifs que vous identifierez les objectifs de gouvernance et de management des TI applicables. Il ne vous reste alors qu’à mettre en oeuvre les composants correspondants aux objectifs sélectionnés. Les objectifs de gouvernance et de management avec leurs composants constituent désormais le noyau de COBIT. Je reviendrai ensuite, dans un prochain article, sur les autres grandes nouveautés de cette version.

N’hésitez pas à commenter cet article pour nous donner votre ressenti sur cette nouvelle version de COBIT. Que pensez-vous des évolutions? Avez-vous un retour d’expérience? C’est grâce à vous que nous pouvons faire vivre ce blog.

 

Gestion des services informatiques : l’atout majeur des PME

J’entends souvent mes clients dire que les bonnes pratiques TI (notamment basées sur ITIL) sont réservée aux grandes entreprises. Bien que très répandue, cette croyance est totalement fausse. Les PME sont au contraires les premières à tirer un bénéfice certain de leur informatique. Je vais, dans cet article, essayer de mieux vous faire comprendre quelles sont les 4 raisons essentielles pour lesquelles une meilleure gestion des services informatiques constitue un atout majeur pour une PME.

Gestion des services informatiques (ITSM - ITIL) : l'atout majeur des PME
Crédit © rawpixel.com 2018

Il y aune idée reçue à propos de la gestion des services informatiques (ITSM) dans le monde informatique. Certains professionnels et certaines organisations pensent que la gestion des services informatiques n’est rien de plus qu’un fouillis de processus bureaucratiques qui ne font que freiner la productivité et ne peuvent être efficacement mis en œuvre que par de grandes organisations. Nous parlons ici d’organisations plutôt que d’entreprises car elles peuvent être publiques, privées, à but commercial ou non.

Mais je vais vous confier un secret. Une bonne gestion des services informatiques peut être l’arme secrète permettant à une PME de s’imposer sur son marché.

La gestion des services informatiques n’a pas besoin d’être compliquée. Après tout, l’ITSM est simplement un ensemble de pratiques définies pour la mise en œuvre, la gestion et la fourniture de services informatiques répondant aux besoins de l’organisation. Elle doit donc s’adapter à la taille et aux ressources de l’organisation. Et ce, d’autant plus lorsqu’il s’agit d’une PME.

Mais qu’est-ce vraiment que la gestion des services informatiques? Je vous propose la description suivante basée sur 3 caractéristiques :

  • Un ensemble de services fiables, cohérents et conformes aux attentes des clients et aux moyens de l’informatique,
  • Elle apporte une contribution mesurable de l’informatique à la valeur commerciale générée par les métiers,
  • Elle s’appuie sur des processus efficaces, définis, documentés et basés sur les données fiables.

Qu’en pensez-vous? N’est-ce pas ce qu’attend toute organisation? Cela ne résonne pas exactement comme quelque chose qui ne profiterait qu’aux grandes entreprises, n’est-ce pas?

De nombreuses personnes reconnaissent les avantages d’une excellente gestion des technologies de l’information. Laissez-moi donc vous expliquer pourquoi cette technologie et les services associés sont si importants pour les PME.

1. L’expérience utilisateur

Les attentes des clients ont radicalement changé au cours des dernières années, en partie grâce aux nouvelles technologies. Les clients attendent des réponses en rapides, des parcours personnalisés et une innovation continue des entreprises.

Prenons l’exemple d’Amazon. Vous pensez vraiment que les clients achètent chez Amazon simplement parce que c’est Amazon? Bon, c’est peut-être le cas maintenant. Mais à l’origine, les clients commençaient à acheter chez Amazon, tout simplement parce qu’Amazon facilitait leurs achats. Amazon a commencé par faire des choses simples répondant aux attentes des clients, comme proposer des offres d’achat personnalisées, envoyer des notifications d’expédition immédiate et maintenir un service client réactif. Une «expérience de type Amazon» est désormais ce qu’attend le client de chaque entreprise.

Bien sûr, la plupart des petites entreprises fonctionnent avec un personnel limité. Et par conséquent, les PME peuvent avoir des difficultés à répondre à des attentes de type «Amazon».

C’est là que les services informatiques entrent en jeu. l’ITSM aide les PME à fournir des services plus rapides et plus fiables et surtout sans nécessiter de main-d’œuvre supplémentaire. En fin de compte, cela signifie une expérience client plus fluide et plus cohérente, sans frais généraux supplémentaires. Et bien sûr, cela ne nécessite pas un personnel plus important.

En voici un autre exemple avec les boutiques sans employés en Chine. Nul doute que la Chine a pris de l’avance sur nous. Mais il faut réagir vite. La concurrence Chinoise ne va pas tarder à attaquer notre commerce de détail. Nul doute que d’ici peu nos supérettes ressembleront à cela. Ou alors elles auront disparu.

Vous imaginez bien que les services informatiques, dans l’exemple de cette vidéo doivent être totalement fiables et sécurisés. Il est donc souhaitable de s’appuyer sur des bonnes pratiques de gestion des services TI tels que ITIL par exemple.

2. L’agilité

Le monde des affaires est incroyablement compétitif. La concurrence est mondiale. La technologie a permis à chaque entreprise d’avancer plus vite et de se développer plus rapidement. Si vous n’êtes pas en avance sur la courbe, c’est que vous êtes déjà en retard! L’agilité est donc une nécessité absolue pour les PME. C’est même une question de survie.

L’ITSM aide les organisations à structurer leurs activités afin de répondre rapidement aux besoins les plus urgents et les plus importants. Elle aide à éliminer les interruptions et les problèmes épineux qu’il faut constamment résoudre. Enfin, l’ITSM aide les équipes à rester concentrées sur les résultats qui permettent à l’entreprise de prendre de l’avance et à la maintenir.

3. Les services informatiques sont plus faciles à mettre en oeuvre dans les PME

Comme je viens de le mentionner les PME doivent être flexibles et agiles pour pouvoir faire face à la concurrence. Les PME doivent se concentrer sur les projets et les services qui généreront des revenus et augmenteront leurs résultats nets.

Pour cette raison, les PME sont particulièrement bien placées pour tirer des bénéfices de leurs services informatiques plus rapidement que les grandes entreprises. Dans une PME, les équipes sont plus petites et doivent collaborer plus souvent sur les projets les plus critiques et les plus importants. Les employés voient souvent les résultats de leurs efforts plus directement que ceux qui travaillent dans de grandes organisations.

Par conséquent, il y a moins de personnes à convaincre pour soutenir un projet de mise en œuvre de l’ITSM. Il y a également moins silos à casser, et une meilleure compréhension de la manière dont tout le monde collabore à un objectif commun.

4. Aller plus loin avec le même budget

Contrairement à de nombreux mythes, la gestion des services informatiques ne se résume pas à l’achat d’un outil le plus récent et le plus performant. Ce n’est pas non plus une méthode. Il s’agit de créer des processus et des flux d’activités afin que l’ensemble de l’organisation fonctionne mieux avec l’objectif de permettre une expérience client transparente.

La création de processus efficaces et de services bien définis garantit la croissance de votre entreprise à un niveau satisfaisant. Lorsque vous avez les bons processus et des services clairs, vous pouvez être assuré que votre équipe est concentrée sur le business. Ainsi, lorsque le moment sera venu pour vous de vous développer et d’embaucher plus de membres dans votre équipe, ce sera parce que l’entreprise grandira, et non pas parce que votre équipe est trop occupée et stressée, et qu’elle ne réalise pas réellement le business attendu.

En outre, la gestion des services informatiques ne démarre pas avec l’acquisition d’un outil. Il faut d’abord se concentrer sur les besoins de l’entreprise. Ensuite il faut identifier et définir les processus, les services et les flux d’activités nécessaires pour répondre aux besoins. En partant de cette perspective, vous éviterez de gaspiller de l’argent pour des outils qui ne soutiendront jamais votre entreprise. Lorsque vous investirez dans un outil, vous saurez qu’il fonctionne avec les processus que vous avez déjà définis. Et par conséquent, il sera utilisé correctement.

Comment démarrer la mise en oeuvre de l’ITSM dans votre PME?

Je vous ai convaincu? Vous souhaitez démarrer la mise en oeuvre de la gestion des services TI dans votre organisation? Alors commençons par répondre à quelques questions. Cela vous aidera à comprendre clairement comment la gestion des services informatiques peut s’intégrer dans votre organisation.

N’oubliez pas ce que j’ai indiqué précédemment. La gestion des services informatiques ne se résume pas à acheter l’outil le plus récent et le meilleur du marché! Évitez de plonger directement avec l’achat d’un outil sophistiqué. Commencez par la définition des services et des processus nécessaires!

Évitez l’erreur commune de vous planter avant même de vous lancer! Les réponses à ces questions vous aideront beaucoup plus que n’importe quel outil coûteux à cette étape de votre projet ITSM:

  • Identifiez comment votre entreprise utilise ou dépend de la technologie informatique.
  • Quelles sont les activités courantes de votre équipe pour aider votre entreprise à utiliser la technologie?
  • Êtes-vous en mesure de mesurer la contribution de la technologie à votre entreprise?
  • Êtes-vous en mesure de mesurer et de discuter de la manière dont votre équipe informatique contribue au succès de votre entreprise, en termes pertinents?
  • Qu’est-ce qui pourrait être fait différemment dans la manière dont l’informatique contribue au succès de l’entreprise?
  • Identifiez les petites améliorations susceptibles d’apporter de gros gains à votre entreprise.

Faites les choses dans le bon ordre

Une fois que vous aurez répondu à ces questions, il sera temps de commencer à vous familiariser avec les différents cadres de gestion des services informatiques et de savoir comment. Assistez à des webinaires et à des réunions de groupes d’utilisateurs pour découvrir les avantages de la gestion des technologies de l’information pour votre entreprise. Discutez avec des experts ou lisez des blogs et des livres blancs sur la meilleure façon de démarrer avec l’ITSM. Suivez des formations sur les différents référentiels de bonnes pratiques et les normes disponibles : ITIL, COBIT, VerISM, ISO 20000, …

C’est le début de l’année et de nombreuses PME ont encore des objectifs ambitieux, des plans et des échéances excitantes. Le moment est donc idéal pour aller au-delà de votre plan d’action et pour vous assurer de respecter tous vos objectifs cette année!

N’hésitez pas à nous faire part de votre avis en nous laissant vos commentaires. C’est grâce aux échanges que vous pourrez cibler les domaines d’amélioration potentielle de vos services TI.

 

19 résolutions pour une année 2019 réussie

2018 vient de se terminer. Et ce fut une année riche en nouveautés dans les domaines de la gouvernance, du management des TI et de la sécurité de l’information. C’est donc le moment idéal pour souhaiter une très belle année 2019 à tous nous lecteurs de la part de toute l’équipe de 2AB & Associates. Cette année 2019 va voir arriver sans doute encore plus de nouveautés que la précédente. Et cela va commencer dès les prochaines semaines et les prochains mois.

Bonne année 2019
Crédits © rawpixel.com 2018

Mais avant de nous concentrer sur ce qui arriver ou ce qui vient d’arriver, essayons de garder les pieds sur terre. Traditionnellement, chaque début d’année est propice aux bonnes résolutions. Alors, pour ne pas faillir à la tradition, nous avons également réfléchi à ce qui pourrait servir de base pour de bonnes résolutions dans les départements ITSM des organisations.

« C’est une nouvelle ère. C’est un nouveau jour. C’est une nouvelle vie pour moi. Et je me sens bien! »  Est-ce vraiment ce que vous vous êtes dit en rentrant dans votre bureau le 2 Janvier? D’accord, certains d’entre vous l’ont peut-être dit. Mais beaucoup d’entre vous n’ont fait que recommencer la même course, la nouvelle année marquant seulement le début de 12 mois de nouveaux défis. Ces nouveaux défis seront accompagnés d’une grande partie des anciens, qui sont toujours là. Alors, que devriez-vous faire pour commencer 2019 de la bonne façon – ou au moins de la meilleure façon possible?

Ou, dit autrement,

Démarrez dans la bonne direction

Mon premier groupe de conseils pour 2019 porte sur la construction des fondations appropriées pour les améliorations et les changements futurs.

1. Comprenez que l’informatique «telle que nous la connaissons» est en train de changer rapidement

Beaucoup de changements sont intervenus récemment. Ils concernent la technologie que nous gérons. Mais ils affectent aussi celle que nous utilisons pour nous aider à gérer l’informatique. La demande de l’entreprise et son besoin confiance en cette technologie (ainsi que dans les services auxquels elle contribue) ne cessent de croître. Et il en est ainsi également des attentes croissantes des employés et des clients externes qui bénéficient des meilleurs résultats des stratégies d’expérience utilisateur. Tous ces facteurs, ainsi que d’autres, vont changer radicalement la gestion des services TI au cours des 12 prochains mois et au-delà. Il est temps pour vous de changer et vous adapter. Sinon c’est vous qu’on risque de changer.

2. Appuyez-vous sur les bonnes pratiques pour susciter le changement

Si vous lisez régulièrement mon blog, vous avez déjà découvert les nouvelles versions de VeriSM, ISO/IEC 20000, COBIT et ITIL. La première vague d’ITIL 4 arrive au premier trimestre 2019. D’une part, c’est formidable. Ce cadre de bonnes pratiques est enfin en train de rattraper le monde en rapide évolution dans lequel nous travaillons. De l’autre côté, cependant, ces «nouvelles versions» vont potentiellement stimuler les activités axées sur un accroissement de flexibilité par les personnes qui y sont exposées. Il en résultera beaucoup de petites activités de changement potentiellement disparates. Bien sûr, vous pouvez toujours considérer cela comme «mieux que rien». Il est toutefois bien plus raisonnable d’envisager tous ces changements à venir dans le cadre d’une approche globale d’amélioration. C’est la seule façon de pouvoir en tirer le meilleur avantage.

3. Commencez enfin à penser et à communiquer en termes de valeur business – et non informatique.

Cela ne concerne bien sûr que ceux et celles qui ne le font pas déjà. C’est la grande orientation que prend l’industrie de la gestion des services informatiques aujourd’hui. Nombreux sont ceux qui considèrent qu’elle aurait déjà dû être dans cette approche de «focalisation sur la valeur» depuis des années. Une de ces voix est celle de Paul Wilkinson, dont les ateliers révèlent généralement que le principal reproche que les cadres supérieurs font à leurs collègues des TI est qu’ils ne comprennent «pas la priorité business et l’impact de l’informatique sur l’entreprise».

4. Réalisez que l’amélioration réelle de la gestion des services informatiques ne se réalisera que si vous la planifiez de manière proactive.

Vous savez probablement déjà ce qui se passe souvent avec vos meilleures ambitions d’amélioration de l’ITSM. Le «vrai travail» vous en empêche. Le tumulte quotidien au sein du département TI, et en particulier du support informatique, empêche les gens de prendre du temps pour «sortir la tête de l’eau». Ils « courent » en permanence pour satisfaire les utilisateurs. Une approche proactive d’amélioration nécessite non seulement de justifier des ressources et des coûts supplémentaires. Mais ce n’est pas suffisant. Il faut aussi de veiller à ce que les opportunités soient bien priorisées en fonction des besoins et des objectifs du business. Il est également indispensable de pouvoir ensuite mesurer et communiquer les résultats atteints par rapport aux objectifs de l’entreprise.

5. Chassez les idées fausses

Ne faites pas l’erreur de penser que l’amélioration des services TI engendre toujours une amélioration de la performance du business. Ce n’est pas vrai. Au lieu de cela, vous devez vraiment comprendre les effets ultimes des idées potentielles d’amélioration des TI sur les résultats business. Et comprenez également que, de façon perverse, il n’est pas impossible que les améliorations apportées à la gestion des services informatiques aient un effet négatif sur les résultats de l’entreprise.

Pourquoi? Prenons un exemple très simple: l’organisation informatique a réussi à favoriser l’adoption du libre-service informatique. C’est un gros succès pour le département informatique qui se trouve libéré de multiple tâches de support. Dès lors, les commerciaux de l’entreprise se débrouillent maintenant seuls pour résoudre leurs incidents informatiques. Ils sont autonomes pour faire les demandes de nouveaux services. Du coup, du fait de leur inefficacité dans ce domaine et de leur mauvaise compréhension, ils perdent beaucoup de temps à cela. Ce temps perdu est évidemment répercuté sur le temps consacré à leurs activités business. Or c’est leur activité business qui crée de la valeur pour l’entreprise. Au final, les économies opérationnelles réalisées par le centre de services informatiques sont très largement contrebalancées par la baisse des ventes mensuelles. Et c’est l’entreprise toute entière qui est impactée négativement. C’est un cas simple que j’ai déjà rencontré à plusieurs reprises et qui mérite d’être médité lorsque l’on cherche à s’améliorer.

6. Identifiez et priorisez les améliorations ITSM par le biais de conversations avec vos clients, et non avec les informaticiens.

Vous avez sans doute déjà une longue liste de choses que vous aimeriez améliorer. Mais vous devez faire attention à ce que ce soient les «bonnes choses», du point de vue business. C’est particulièrement le cas lorsque ce qui semble être une amélioration très intéressante en matière de gestion des services informatique n’a que peu d’impact positif sur les opérations business (voir le point précédent). Ainsi, plutôt que de considérer l’amélioration du point de vue du département IT, vous devez toujours partir de l’extérieur et aller de l’avant vers l’intérieur. C’est à dire qu’il faut systématiquement opter pour une approche externe. C’est toujours le business qui doit être le point de départ.

7. Analysez vos précédentes activités d’amélioration des services TI.

Cette activité d’analyse est, hélas, trop souvent négligée. L’orientation prospective du département informatique empêche souvent de revenir sur ce qui s’est passé auparavant. Pourtant, comme pour tout ce que vous faites dans le domaine des TI, cela vous permettra d’apprendre du passé (et des autres). Il s’agit non seulement de tirer des leçons de ce qui n’a pas bien fonctionné, mais également de ce qui s’est bien passé. Il faut surtout comprendre le « pourquoi » afin d’identifier les risques et les améliorations à apporter. Ces résultats d’analyse devront ensuite être pris en compte dans les activités d’amélioration de 2019. Vous éviterez ainsi de refaire éternellement les mêmes erreurs.

Focalisez-vous sur ce qui est vraiment important

Mon deuxième groupe de conseils pour 2019 concerne les tendances et les innovations qui affecteront votre façon traditionnelle de penser ainsi que votre façon d’exploiter vos services TI.

8. Prenez conscience de l’importance de l’expérience utilisateur en matière de services TI.

Aussi loin que je me souvienne, les meilleures pratiques en matière de gestion des TI n’ont jamais voulu reconnaître les utilisateurs finaux comme étant des clients. Elles se basaient pour cela sur le fait qu’ils ne paient pas personnellement leur s services informatiques. Elles considéraient donc que les clients étant plutôt des cadres supérieurs (ceux-ci risquant d’ailleurs de ne pas payer les factures informatiques). Cependant, tout cela n’a aujourd’hui plus aucune importance. En effet  c’est l’expérience des employés qui est désormais au centre. Car l’informatique n’est qu’un outil au service des employés pour leur faciliter l’atteinte de leurs objectifs business. L’aspect majeur, c’est que le fait de ne pas tenir compte de l’expérience des employés aura probablement une incidence négative sur le succès, la valeur et la pertinence du service informatique pour toute l’entreprise.

9. Préparez-vous pour l’arrivée de l’intelligence artificielle (IA) dans le domaine des services TI.

Vous n’y échapperez pas. Il est impossible que votre organisation, votre département informatique et vos activités TI ne soient pas affectées par les opportunités offertes par l’intelligence artificielle en 2019. Et, au cours de la prochaine année, de plus en plus de fournisseurs d’outils ITSM introduiront des fonctionnalités d’intelligence artificielle basées sur des tâches, notamment pour le support. Cela va des chatbots à la catégorisation, à la hiérarchisation et au routage automatisés des tickets. Le battage médiatique de 2018 sur l’IA deviendra une réalité en 2019. Et ce sera essentiel pour améliorer l’ITSM dans les trois domaines suivants: «meilleur, plus rapide, moins cher». Alors, êtes-vous prêt, ou serez-vous prêt pour l’arrivée imminente de l’IA?

10. … Et essayez d’éviter un déferlement incontrôlé de l’IA.

En informatique, nous sommes souvent confrontés à la nécessité faire face à «un déferlement», où la technique et les coûts technologiques ne sont pas contrôlés. Ainsi, la virtualisation et la prolifération des machines virtuelles (VM) constituent un cas d’école bien connu. Les entreprises paient pour une plus grande «capacité», c’est-à-dire plus de VM, qu’elles n’en ont réellement besoin (et n’en utilisent). Ensuite, il y a eu la prolifération des services cloud (l’infonuagique). Et là encore, en raison du manque de contrôle sur les capacités de cloud payées on a sur-dépensé pour des capacités dont certaines n’étaient pas nécessaires. Maintenant, alors que les services informatiques et d’autres fonctions business cherchent à exploiter l’intelligence artificielle, ils ne doivent pas se retrouver face aux mêmes situations. Ce n’est pas tellement lié à la capacité redondante, mais plus à la disparité et au nombre d’initiatives d’IA. Contrairement à une mise en oeuvre centralisée et contrôlée, cela conduira à une duplication des efforts et à des coûts d’achat et de fonctionnement plus élevés (et probablement à des problèmes d’interopérabilité).

11. Cessez de parler de création de valeur par la gestion des services TI à vos collègues du business

Attendez!? Quoi!? Ne vous inquiétez pas, c’est l’une de ces situations du type «Le roi est mort, vive le roi». La gestion des services TI est toujours aussi bénéfique pour votre entreprise. Par contre, il est important de faire la distinction entre ce dont on parle et comment cela s’appelle. La plupart des personnes de votre entreprise (y compris au sein des équipes informatiques) ne savent pas ou ne se soucient pas de ce qu’est vraiment la gestion des services TI. La plupart, cependant, comprennent que «la transformation numérique est un impératif commercial» (peu importe ce que cela signifie). Et les éléments de la gestion de services informatiques que nous connaissons et aimons peuvent jouer un rôle efficace dans la transformation numérique. C’est le cas en particulier dans la transformation du back-office. Il peut s’agir par exemple de remplacer les procédures manuelles souvent lentes par une automatisation améliorée, une meilleure compréhension et, pour l’avenir, de tirer avantage de l’AI.

12. Repensez vos stratégies et vos politiques en matière de ressources humaines.

J’ai parlé de certains changements importants ayant une incidence sur la gestion des services TI dans les points précédents. Cependant, les responsables informatiques doivent également tenir compte les effets de ces changements sur les personnes. Et ils doivent se préparer à y réagir. C’est un sujet qui mérite beaucoup plus qu’un simple point et un conseil, mais je vais essayer d’être bref.

Pour commencer, il faut bien comprendre qu’il est de plus en plus difficile de travailler dans l’informatique. Les informaticiens se sentent de plus en plus mal à leur place. Le stress quotidien augmente considérablement sur le lieu de travail et conduit à des difficultés de rétention du personnel. De plus, les types de compétences et de capacités requises du personnel évoluent en permanence. Cela va de l’attitude à l’aptitude du centre de services informatiques à travailler avec succès, en s’améliorant continuellement en s’appuyant sur de nouvelles fonctionnalités basées sur l’IA. Non seulement de nouvelles méthodes de travail apparaissent, mais aussi de nouveaux rôles traitant de tâches et de problèmes plus complexes. Ceci est dû notamment à un accroissement du libre-service, de l’automatisation et de l’IA qui ont supprimé les tâches plus simples. Les techniciens se retrouvent donc désormais uniquement face à des tâches complexes.

13. Reconsidérez la façon dont vous évaluez la satisfaction des utilisateurs face à l’informatique.

Le traditionnel questionnaire de satisfaction constitue depuis longtemps l’outil privilégié pour comprendre ce que vos clients, c’est-à-dire vos collègues de travail, pensent de l’organisation informatique et du support en particulier. Toutefois, l’industrie de la gestion des services informatiques (ITSM) tarde à prendre conscience du fait que cette mesure – ou du moins les questions qui sont posées et la manière dont elles sont posées – cache la véritable perception des clients en matière d’informatique. Et si les perceptions des clients ne sont pas bien comprises, toutes les activités entreprises pour vous améliorer sont probablement mal ciblées. Pour citer le légendaire Ivor Macfarlane: « Si nous mesurons les mauvaises choses, nous améliorerons probablement seulement les mauvaises choses ».

14. Evaluez votre niveau de gestion des connaissances et le succès de votre libre-service

Pourquoi? Parce que ce sont deux domaines qui devraient influencer positivement vos succès en matière d’IA. Mais cela sera possible seulement si vous «exploitez» au mieux ces deux domaines. Et, malheureusement, de nombreuses organisations informatiques ont beaucoup de mal à traduire les technologies associées en fonctionnalités que les employés utilisent activement au quotidien.

15. Examinez bien la façon dont vos collaborez avec les équipes de développement

Je ne m’étendrai pas sur ce point, car mon article est déjà long et j’aime penser que les choses s’améliorent. Cependant «70% des répondants pensent que le personnel ITSM n’a pas été suffisamment impliqué dans les activités et les ambitions DevOps du business” selon une enquête ITSM réalisée mi-2017. Alors, prenez le temps de vous demander si les communautés de la production, du support et DevOps collaborent vraiment bien au sein de votre organisation. Si elles ne le font pas, alors faites enfin quelque chose de positif sur ce sujet critique. Et rappelez-vous que le point critique dans une approche DevOps c’est l’aspect culturel.

16. Investissez massivement sur la facilitation du changement organisationnel

Non, je ne parle pas ici du processus de gestion du changement préconisé par ITIL. Je fais bien référence à la gestion du changement organisationnel (OCM) qui est essentiellement culturel. Il est indispensable de reconnaître que la plupart des changements technologiques et commerciaux sont en définitive des changements liés aux personnes.

La publication « ITIL Practitioner Guidance » décrit la gestion du changement organisationnel (OCM) comme suit: «Une approche permettant de gérer les effets du changement sur les personnes, ce qui peut être dû à de nouveaux processus métier, à des changements de structure organisationnelle ou à des changements culturels au sein d’une entreprise. En termes simples, OCM s’adresse au côté humain de la gestion du changement. ». Il s’agit en réalité de comprendre comment nous, humains, réagissons au changement, puis d’utiliser des outils et des techniques éprouvés pour aider les gens à adhérer à un changement donné. COBIT prend d’ailleurs très au sérieux ce sujet qui se traduit dans plusieurs composantes de la gouvernance et du management.

Regardez au delà de chaque changement pris individuellement

Mon dernier groupe de conseils de 2019 concerne la durabilité des activités d’amélioration dans le temps.

17. Obtenez la mesure de vos mesures ITSM

Depuis combien de temps utilisez-vous les mêmes mesures ITSM? Et en particulier depuis combien de temps avez-vous les mêmes indicateurs de performance clés pour votre centre de services? J’ai déjà évoqué la nécessité de mieux comprendre la perception des clients vis-à-vis de l’informatique, au-delà du questionnaire de satisfaction client traditionnel. Mais il existe également de nombreuses autres raisons d’investir du temps et des ressources dans la révision de vos métriques.

Par exemple, une fois que vous avez une meilleure compréhension de ce qui influence ou motive le «bonheur» du client, vous pouvez ensuite identifier les indicateurs actuels qui génèrent les comportements et actions incorrects du personnel informatique, puis les résultats obtenus, par rapport aux besoins désormais connus du client. Et donc vous pouvez identifier les attentes. Ou encore, comment les mesures d’efficacité traditionnelles seront affectées par le succès du libre-service, de l’automatisation et de l’IA. Sera-t-il possible de modifier simplement les cibles ou est-il plus facile de simplement mettre quelques mesures nouvelles dans votre tableau de bord? Par exemple vous pourriez mesurer le taux de résolution de premier contact.

18. N’oubliez pas de communiquer largement sur vos succès

C’est facile à faire! Pourtant c’est rarement fait… Tout le monde est tellement occupé par les tâches quotidiennes que tous les succès en matière d’amélioration sont rapidement «salués de la tête», puis on passe à autre chose. Si vous vous êtes longtemps battu pour obtenir des ressources et des budgets supplémentaires pour atteindre vos objectifs, ne pas communiquer efficacement vos succès revient à «vous tirer une balle dans le pied». En effet si vous ne communiquez pas, on oubliera que vous avez atteint votre objectif. Et, au final, il en résultera une impression de faible retour sur investissement.  Et, point important, obtenir des budgets d’amélioration en 2020 sera probablement encore plus difficile.

19. Essayez d’aider les autres mais surtout aidez-vous vous-même

Le succès futur de l’ITSM dépend, et a probablement toujours dépendu, de ceux qui ont pu aider les autres à réussir. Traditionnellement, cela a pu se faire via les nombreuses conférences mondiales liées à l’ITSM ou, pour quelques-uns, en contribuant aux publications officielles des meilleures pratiques ITSM. Cependant, comme le montre l’évolution rapide et le succès de DevOps, nos vies de plus en plus sociales et connectées offrent davantage de possibilités de partage et de collaboration entre pairs – en amélioration itérative – pour des bonnes pratiques émergentes qui pourraient bien remplacer les meilleures pratiques « à l’ancienne » rapidement obsolètes.

Voici donc mes 19 conseils ITSM pour 2019.  Que pensez-vous devoir ajouter? Avec quoi n’êtes-vous pas d’accord? S’il vous plaît exprimez-vous dans les commentaires.

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