Une des principales nouveautés dans ITIL 4 est l’apparition des 7 principes directeurs. Ce n’est certes pas totalement une nouveauté car ils sont hérités de la publication ITIL Practitioner. Dans ITIL 2011, ils étaient au nombre de 9. Ils ont donc été condensés et intégrés et sous-tendent toutes les pratiques de la nouvelle version.
Les principes directeurs constituent l’une des parties les plus utiles et les plus pratiques d’ITIL 4. Ce sont les fondations sur lesquelles vous devez construire votre gestion des services TI. Partagez ces principes avec votre personnel et utilisez-les pour prendre des décisions. Vous ferez alors un bien meilleur travail en matière de création de valeur pour vos clients, vos utilisateurs et votre propre organisation. Je vous propose, dans cet article de mieux les comprendre.
ITIL 4 a été publié fin février 2019. Cette version mise à jour d’ITIL s’appuie sur une nouvelle architecture et comporte de nombreuses mises à jour. Vous pouvez lire une description de ITIL 4 dans ce blog ITIL saison 4, une renaissance longtemps attendue, ou en découvrir les principales caractéristiques dans mon précédent article : Guide ITIL 4 de A jusqu’à Z.
L’idée de principes directeurs est apparue en 2016 dans la publication ITIL Practitioner. Ces principes directeurs ont été mis à jour et étendus pour ITIL 4. Ils ont été également condensés, passant de 9 à 7. Et ils font désormais partie intégrante de l’architecture ITIL, au lieu de constituer un ajout qui, malheureusement, n’a été étudié par que quelques personnes. En suivant une formation ITIL 4 Foundation, vous apprendrez en particulier comment ils peuvent:
- Proposer des conseils sur tous les aspects du travail en matière de Gestion des Services TI
- Encourager une bonne prise de décision
- Promouvoir l’amélioration continue à tous les niveaux.
Les 7 principes directeurs d’ITIL 4
Comme je viens de le dire, ITIL 4 n’a plus que sept principes directeurs, au lieu de neuf dans ITIL Practitioner. Mais ils couvrent en réalité un périmètre un peu plus large. Certains des principes directeurs précédents ont été consolidés et de nouveaux ont été ajoutés.
Essayons maintenant de les détailler un peu plus et de bien les comprendre.
1. Focalisez-vous sur la valeur
Ce premier principe directeur est principalement axé sur la création de valeur pour les consommateurs de services. Cependant, un service contribue également à la création de valeur pour l’organisation et les autres parties prenantes. Cette valeur peut prendre différentes formes, telles que le revenu, la fidélité de la clientèle, des coûts inférieurs ou des opportunités de croissance.
« Toutes les activités réalisées par l’organisation doivent être liées, directement ou indirectement, à une valeur créée pour elle-même, ses clients et d’autres parties prenantes. » (© AXELOS 2019 – ITIL 4 Foundation)
Tout ce que l’organisation fait devrait créer de la valeur pour les parties prenantes. Il s’agit principalement de la valeur pour les clients et les utilisateurs, mais il faut également prendre en compte d’autres parties prenantes, notamment les régulateurs, la société, les actionnaires, les employés, etc. En effet, un service qui crée de la valeur pour les clients tout en faisant perdre de l’argent au fournisseur de services et en provoquant la frustration des employés ne sera clairement pas très efficace.
Ces recommandations doivent par conséquent être adaptées pour adresser divers groupes de parties prenantes et la valeur qui est créée pour eux par l’organisation.
En effet, la valeur n’est pas seulement financière. Ce principe directeur vous encourage également à penser à l’expérience client et à l’expérience utilisateur . Bien sûr, vous ne pouvez le faire que si vous prenez au préalable un peu de temps pour déterminer qui sont les utilisateurs de votre service et comment il crée de la valeur pour eux.
2. Démarrez d’où vous êtes
Ne partez pas de zéro pour construire quelque chose de nouveau sans tenir compte de ce qui existe déjà. Il est presque toujours préférable d’améliorer ce que vous avez actuellement que de tout rejeter et de tout recommencer. Toutefois, vous devez également être en mesure de savoir quand un remplacement complet est vraiment nécessaire.
Les services et méthodes déjà en place doivent être mesurés et / ou observés directement afin de bien comprendre leur état actuel et ce qui peut en être réutilisé. Les décisions sur la manière de procéder devraient être fondées sur des informations aussi précises que possible.
Ne vous fiez pas aux statistiques et aux rapports pour vous informer de la situation actuelle. Lorsque vous effectuez une évaluation, vous devez observer ce qui se passe par vous-même. Utilisez simplement les métriques pour appuyer vos observations. Obtenir des données directement à la source permet d’éviter des hypothèses qui, si elles se révélaient non fondées, pouvaient être désastreuses pour les délais, les budgets et la qualité des résultats.
Ceux qui observent une activité ne doivent pas avoir peur de poser des questions qui peuvent paraître stupides. Il peut parfois être bénéfique pour une personne ayant peu ou pas de connaissances préalables du service de faire partie de l’observation, car elle n’a aucune idée préconçue du service et peut détecter des choses qui manqueraient à ceux qui sont plus étroitement impliqués.
Cette approche est moins onéreuse que de repartir à zéro car elle préserve la valeur que vous avez déjà. Mais, de plus, elle vous aide également à garder votre personnel impliqué. Ils seront beaucoup plus susceptibles d’appuyer les changements dont vous avez besoin si vous prenez en compte leurs contributions précédentes.
3. Progressez de façon itérative en vous appuyant sur le feedback
Résistez à la tentation de tout faire en même temps. Les projets d’amélioration pluriannuels qui impliquent d’importants investissements et ne génèrent de la valeur qu’après très longtemps ne permettent jamais d’atteindre la valeur attendue. C’est beaucoup mieux de fractionner le travail en petites sections gérables qu’on peut exécuter et terminer rapidement.
Les itérations d’amélioration peuvent être séquentielles ou simultanées. Cela dépend des exigences de l’amélioration et des ressources disponibles. Mais chaque itération doit être gérable. Et elle doit être gérée de manière à garantir que des résultats tangibles sont renvoyés rapidement et qu’ils sont exploités pour créer de nouvelles améliorations.
Une initiative ou un programme d’amélioration majeur peut être organisé en plusieurs initiatives d’amélioration significatives, chacune d’elles pouvant comporter à son tour des efforts d’amélioration moins importants. Recherchez des commentaires avant, pendant et après chaque itération. Et utilisez-les pour vous assurer que vos actions sont ciblées et appropriées et le restent, même si les circonstances changent. Ainsi vous ferez en sorte que l’attention portée à la valeur ne soit pas perdue. Cette réévaluation devrait utiliser un large éventail de canaux et de méthodes de retour d’information afin de garantir une bonne compréhension du statut de l’initiative et de ses progrès.
4. Collaborez et mettez l’accent sur la transparence
Les personnes travaillant en silo peuvent très bien s’acquitter de tâches spécifiques. Mais dès lors que les circonstances changent, elles ont du mal à s’adapter aux changements. Lorsque vous collaborez au quotidien, tout le monde en profite. Vous créez plus de valeur pour vous-même, mais aussi pour les personnes avec lesquelles vous collaborez et pour vos clients et partenaires communs. Les personnes qui travaillent ensemble efficacement créent généralement plus de valeur que celles qui s’isolent dans des silos.
Des solutions créatives, des contributions enthousiastes et des perspectives importantes peuvent émerger de sources inattendues. L’inclusion est donc généralement une meilleure politique que l’exclusion. La coopération et la collaboration sont préférables au travail en isolation. Les silos peuvent survenir du fait du comportement d’individus et d’équipes. Mais ils ont souvent des causes structurelles. Il apparaissent lorsque des fonctions ou des entités business d’une organisation sont dans l’impossibilité de collaborer. C’est notamment le cas si leurs processus, systèmes, documentation et communications sont conçus pour répondre aux besoins spécifiques d’une partie seulement de l’organisation.
L’application du principe directeur 5 (« pensez et travaillez de façon holistique ») peut aider les organisations à éliminer les barrières. La nécessité d’une véritable collaboration a été l’un des facteurs déterminants de l’évolution de DevOps. Sans collaboration efficace, ni Agile, ni Lean, ni aucun autre cadre ou méthode ITSM ne fonctionneront.
Bien sûr, pour que la collaboration soit efficace, vous devez faire preuve de transparence. Si tout le monde sait ce qui se passe et comment ça se passe, et si vous partagez des informations pertinentes, il sera beaucoup plus facile pour tout le monde de collaborer.
La collaboration ne concerne pas uniquement les équipes du fournisseur de services. Vous devez également collaborer avec les clients, les utilisateurs, les fournisseurs et toute autre personne concernée par vos services.
5. Pensez et travaillez de façon holistique
Il serait peut-être plus facile de penser à votre travail en isolation. Mais cela aboutirait inévitablement à une mauvaise pratique. Il est inutile qu’une partie de votre organisation travaille plus rapidement ou plus efficacement si, dans le même temps, cela met une autre partie de l’organisation à rude épreuve. Vous devez réfléchir à la manière dont votre travail contribue à la création globale de valeur. De cette façon, vous pourrez prendre des décisions qui profitent à tout le monde.
Adopter une approche holistique de la gestion des services implique de comprendre comment toutes les parties d’une organisation travaillent ensemble de manière intégrée. Cela nécessite une visibilité de bout en bout sur la manière dont la on capture la demande et dont on la traduit en résultats. Dans un système complexe, la modification d’un élément peut avoir un impact sur les autres. Donc, dans la mesure du possible, identifiez, analysez et planifiez ces impacts.
Aucun service, pratique, processus, département ou fournisseur n’est autonome. Ils interagissent tous de manière complexe pour créer de la valeur. Vous devez penser à tout cela chaque fois que vous prenez une décision ou planifiez une amélioration.
6. Privilégiez la simplicité et restez pratique
Essayer de fournir une solution répondant à chaque cas particulier entraînera souvent une complication excessive. Lors de la création d’un processus ou d’un service, vous devez garder en tête les exceptions. Mais vous ne pouvez pas toutes les couvrir. Au lieu de cela, iconcevez des règles permettant la gestion des exceptions en général.
« Utilisez toujours le nombre minimum d’étapes pour atteindre un objectif. La pensée basée sur les résultats devrait être utilisée pour produire des solutions pratiques qui produisent des résultats utiles. Si un processus, un service, une action ou une métrique ne parvient pas à fournir de la valeur ou à produire un résultat utile, supprimez-le. Bien que ce principe puisse paraître évident, il est souvent ignoré, ce qui entraîne des méthodes de travail trop complexes qui optimisent rarement les résultats et minimisent rarement les coûts. » (© AXELOS 2019)
Concentrez-vous sur des choses simples qui créent de la valeur. Essayez de mettre de côté les processus complexes, simplement parce qu’on les utilise depuis longtemps. Demandez-vous pourquoi des étapes complexes existent et, sauf s’il existe une raison solide et réelle, simplifiez les. Utilisez le nombre minimum d’étapes dont vous avez besoin et ne faites rien qui ne crée pas de valeur pour l’un de vos intervenants.
Une des implications de ce principe est que vos processus doivent couvrir les bases et ne doivent pas être conçus pour couvrir toutes les situations possibles. Formez les gens à reconnaître quand ils doivent faire quelque chose de différent, puis faites-leur confiance. Si tous les membres d’une organisation connaissent bien les principes directeurs d’ITIL, ils doivent alors pouvoir prendre les bonnes décisions dans la plupart des situations.
7. Optimisez et automatisez
L’optimisation s’apparente à la recherche d’efficacité et d’utilité. Il est toutefois essentiel de bien définir des limites pour l’optimisation des services et des pratiques. En effet, elles existent au sein d’un ensemble complexe de contraintes pouvant inclure des limitations financières, des exigences de conformité, des contraintes de temps et de disponibilité des ressources.
L’automatisation fait généralement référence à l’utilisation de la technologie pour effectuer une étape, ou une série d’étapes, correctement et de façon cohérente, avec une intervention humaine limitée ou nulle. Par exemple, dans les entreprises qui adoptent le déploiement continu, cela fait référence à la publication automatique et continue du code, du développement à la production, et souvent aux tests automatiques effectués dans chaque environnement. Dans sa forme la plus simple, toutefois, l’automatisation peut aussi signifier la normalisation et la rationalisation de tâches manuelles. Il pourrait s’agir par exemple de la définition des règles dans un processus, permettant une prise de décision «automatique».
Vous devez utiliser toutes vos ressources aussi efficacement que possible. Cela signifie que vous devez automatiser chaque fois que vous le pouvez. Vous devez utiliser des personnes uniquement pour des tâches impossibles à automatiser. Cela implique également que vous devez réfléchir soigneusement à ce que vous pouvez automatiser et aux circonstances dans lesquelles seule une personne fera l’affaire. Vous devez également simplifier les processus que vous décidez d’automatiser en éliminant toutes les étapes inutiles ou inefficaces.
Des opportunités d’automatisation existent dans toute l’organisation. La recherche d’opportunités d’automatisation de tâches standard et répétitives peut permettre de réduire les coûts. Elle permet également de réduire les erreurs humaines et d’améliorer l’expérience des employés.
Vous devez toujours optimiser le travail avant de l’automatiser. En effet, automatiser quelque chose qui est inefficace risque juste de vous aider à faire rapidement la mauvaise chose!
Comment utiliser les 7 principes d’ITIL 4 au quotidien
Chacun de ces principes directeurs, pris individuellement, offre de bons conseils. Cependant, c’est en les combinant que vous obtiendrez le meilleur rapport qualité-prix. Par exemple, il serait idiot de se concentrer sur la valeur aujourd’hui, puis d’optimiser et d’automatiser demain. C’est en faisant les deux en même temps que vous obtiendrez le meilleur résultat. Chaque fois que vous devez prendre une décision ou planifier une amélioration, référez-vous à tous les principes directeurs en même temps et réfléchissez à la façon dont ils peuvent vous aider.
Prenons un exemple
Prenons un exemple pour illustrer mon propos. Imaginons que nous travailler sur le processus de gestion des changements. Voyons comment nous pourrions utiliser les 7 principes directeurs d’ITIL 4 pour nous aider.
Commencez là où vous êtes
Passez en revue le processus actuel de gestion des changements. Identifiez les éléments qui fonctionnent bien et et que vous devez conserver, voire développer. Vous devez capitaliser sur l’existant.
Collaborez et mettez l’accent sur la transparence
Incluez les clients, les utilisateurs et les fournisseurs dans l’équipe de conception de l’amélioration. Cela aidera à s’assurer du bon fonctionnement pour tout le monde et de la détermination des gens à soutenir le nouveau processus. Mon conseil serait de travailler sous la forme de workshops avec l’implication de chacune des parties prenantes.
Focalisez-vous sur la valeur
Assurez-vous que chaque étape de votre nouveau processus crée de la valeur, Ne vous contentez pas de penser à la valeur pour les clients et les utilisateurs, pensez également à toutes les autres parties prenantes. Pensez au parcours des utilisateurs et concevez une expérience formidable pour eux.
Restez simple et pratique
Ne créez pas un flux de travail extrêmement complexe qui conviendra à toutes les situations possibles. A l’inverse, créez un processus simple qui fonctionne dans la plupart des situations. Ensuite, faites confiance à vos collaborateurs pour qu’ils fassent quelque chose de différent en cas de besoin.
Progressez de façon itérative en vous appuyant sur le feedback
Essayez votre nouveau processus sur périmètre limité. Voyez ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, puis apportez des améliorations. Peut-être pourrez-vous identifier des situations dans lesquelles vous devez réellement spécifier un processus plus détaillé. Mais alors ce processus se basera sur des observations réelles et non sur des théories sur ce qui pourrait se passer.
Optimisez et automatisez
Commencez par un processus manuel. Trouvez comment optimiser le flux de travail. Lorsque vous avez ce droit, automatisez-le. Ne commencez surtout pas par concevoir le flux de travail dans vos outils. Si vous le faites, vous risquez de gaspiller des ressources lors de la refonte de ce que vous avez déjà fait. Ou alors vous risquez de vous retrouver avec des outils qui ne fonctionnent pas comme vous le souhaitez.
Pensez et travaillez de manière holistique
N’oubliez pas que la gestion des changement ne consiste pas uniquement à revoir tous les changements dans un CAB. Assurez-vous que votre processus prend en compte l’impact sur les activités de vos clients et identifiez les moyens d’améliorer l’impact global, et pas seulement la partie dont le responsable informatique est responsable.
Conclusion
Les principes directeurs sont l’une des parties les plus utiles et pratiques d’ITIL 4. Il ne s’agit pas simplement d’une théorie que vous pouvez apprendre et répéter lors d’un examen de certification. Si vous partagez ces principes avec l’ensemble de vos collaborateurs et que vous les utilisez lorsque vous prenez des décisions, vous ferez un bien meilleur travail pour créer de la valeur pour vos clients, vos utilisateurs et votre propre organisation.