C’est une question récurrente : « Comment choisir entre les certifications PRINCE2 et PMP? ». J’ai publié récemment un article s’intitulant « PRINCE2 vs PMP : quelle certification choisir? » sur ce même blog. Aujourd’hui, j’ai décidé de vous en dire plus sur la comparaison des deux cadres associés : PMBOK 6ème édition versus PRINCE2 2017. En effet, il semble que la question soit toujours aussi épineuse avec des tenants des deux approches qui s’opposent en matière de gestion de projet.
J’écris cet article pour guider les professionnels de la gestion de projets qui souhaitent comprendre les différences et les similitudes entre PRINCE2 et le Guide du corpus de connaissances en gestion de projet (PMBOK), 6ème édition. Les lecteurs d’Amérique du Nord seront probablement déjà familiers avec le PMBOK mais pas avec PRINCE2. Pour les lecteurs européens, il est probable que ce soit l’inverse.
Dans cet article, je vais me focaliser sur les forces et les faiblesses des deux cadre des références. Cela aidera le lecteur à déterminer lequel convient le mieux à ses besoins, qu’il s’agisse du chef de projet, du sponsor du projet ou du bureau de gestion de projet encore appelé PMO. Et bien sûr cela vous aidera à choisir quelle certification choisir : PMP ou PRINCE2 Practitioner.
Le contexte de la gestion de projets
La gestion de projet est un métier en pleine expansion. Selon le Project Management Institute (PMI), basé aux États-Unis, entre 2017 et 2027, plus de 20 millions de nouveaux rôles de gestion de projet seront créés dans le monde dans sept industries à forte intensité de projet.
A mesure que la concurrence associée à la mondialisation augmente, les organisations lancent de nouveaux projets. Elles cherchent essentiellement à améliorer leur efficacité. C’est à dire à «faire plus avec moins» et à commercialiser de nouveaux produits rapidement et à moindre coût. Il s’agit d’un phénomène touchant à la fois les organisations des secteurs privé et public. C’est en particulier le cas de celles dont les gouvernements ont choisi «l’austérité» comme stratégie pour surmonter les problèmes économiques.
Par conséquent, ces organisations perçoivent des avantages évidents à l’application des meilleures pratiques de gestion de projet pour les aider à atteindre leurs objectifs. En outre, elles cherchent aussi à réaliser leurs projets plus rapidement, dans le respect des limites budgétaires et conformément aux spécifications.
Les cadres de gestion de projets les plus connus
Les deux publications les plus connues sur la gestion de projet sont la 6ème édition du « Guide du corpus de connaissances en gestion de projet (PMBOK) » et « Réussir la gestion de projets avec PRINCE2 ». Toutes deux sont censées incarner les meilleures pratiques en matière de gestion de projets. Et on les perçoit souvent comme deux variantes différentes de la même chose. Dans la réalité, il s’agit d’une fausse comparaison. Or, ces deux publications n’adressent pas du tout les mêmes choses. J’ai d’ailleurs eu l’occasion par le passé de montrer dans un article sur ce même blog qu’elles sont complémentaires.
Guide PMBOK – 6ème Edition
Le PMBOK documente un ensemble normalisé de terminologie, de connaissances et de directives pour la gestion de projet. Il décrit ses processus comme une norme de gestion de projet. Cela vient fait que le PMI a été approuvé par l’ANSI (American National Standards Institute) comme développeur de normes dès 1998. Bien que le PMI ait vu le jour aux États-Unis, il s’agit désormais d’une organisation mondiale comprenant des chapitres dans de nombreux pays du monde.
On qualifie souvent le PMBOK de descriptif. Cela signifie qu’il décrit les techniques de gestion de projet, les entrées et les sorties des processus et les domaines de connaissances. Mais il ne décrit pas comment les utiliser.
PRINCE2 2017
La première publication de PRINCE2 par le gouvernement britannique date de 1996 et sa plus récente (6ème) édition de 2017. La version d’origine portait le nom de PRINCE (signifiant PRojects IN Controlled Environments). Limité au départ au secteur public britannique, il a été largement utilisé à la fois par les secteurs public et privé à travers le monde.
On qualifie souvent PRINCE2 est souvent décrit comme prescriptif. C’est-à-dire qu’il décrit ce qui doit être fait, par qui et quand dans un projet.
Guide PMBOK – Points clés
Structure du guide
Groupes de processus
Le guide PMBOK structure ses lignes directrices en 49 processus regroupés en 5 catégories appelées groupes de processus. Un groupe de processus est un ensemble logique d’entrées, d’outils et de techniques de gestion de projet, ainsi que de sorties. Chaque processus est décrit en termes d’intrants requis, d’un ensemble d’outils et de techniques pouvant être utilisés et d’extrants attendus.
Domaines de connaissances
Les mêmes 49 processus sont également regroupés dans des domaines de connaissances. Un domaine de connaissances est défini comme «un domaine identifié de la gestion de projet défini par ses exigences en matière de connaissances et décrit en termes de processus, de pratiques, d’entrées, de résultats, d’outils et de techniques constitutifs». C’est dans les domaines de connaissances que les détails de chaque processus sont décrits.
La 6ème édition voit l’ajout de nouvelles sections aux chapitres consacrés aux domaines de connaissances. Celles-ci expliquent les concepts clés pour les sujets abordés dans le chapitre, ainsi que les tendances et les pratiques émergentes. Cela témoigne du fait que la gestion de projet évolue constamment et que de nouvelles pratiques deviennent de meilleures pratiques au fil du temps. De nouvelles sections sur l’adaptation et les considérations relatives aux environnements agiles / adaptatifs reconnaissent également que de nombreux projets utilisent aujourd’hui des méthodes agiles et que les projets ne peuvent plus simplement être gérés comme ils l’étaient dans le passé, à partir d’une approche en cascade.
Outils et techniques
Les descriptions des processus contiennent des références ou des descriptions détaillées des outils et techniques utilisables par un chef de projet au cours du processus. Au total, la 6ème édition du guide PMBOK référence 132 outils et techniques.
Rôle du chef de projet
Le PMBOK contient également un chapitre sur le rôle du chef de projet. Une grande partie se base sur le PMI Talent Triangle. Ainsi il met l’accent sur les compétences générales telles que la capacité de leadership et les compétences commerciales, plutôt que sur les compétences purement techniques de gestion de projet.
Les membres de PMI reçoivent désormais une copie du Guide pratique Agile fournie avec le PMBOK 6. Des membres de l’Agile Alliance font partie de l’équipe de développement du Guide pratique Agile..
Points forts du PMBOK
La première chose frappante dans le PMBOK est son traitement complet d’un ensemble cohérent de domaines de connaissances. Comme vous pouvez le constater ci-dessous, il couvre les mêmes sujets que les thèmes PRINCE2. En outre, ll couvre également la gestion des approvisionnements, qui n’est pas du tout couverte par PRINCE2.
| Domaine de connaissance PMBOK | Thème PRINCE2 |
| Intégration du projet | Cas d’affaire – Changement – Progression |
| Périmètre du projet | Plans – Progression |
| Echéancier projet | Progression – Plans |
| Coûts du projet | Plans – Progression |
| Qualité du projet | Qualité |
| Ressources du projet | Plans |
| Communications du projet | Organisation |
| Risques du projet | Risques |
| Approvisionnements du projet | Non traité |
| Parties prenantes du projet | Organisation |
Force principale
Le principal atout du PMBOK est qu’il fournit une gamme complète d’outils et de techniques utiles. Au total, 132 outils et techniques sont décrits ou mentionnés.
Par exemple, le domaine de connaissances Gestion de l’échéancier fait référence à 25 outils et techniques :
| Domaine de connaissance Gestion de l’échéancier du projet : Outils et techniques | |
| Jugement à dire d’expert | Estimation ascendante |
| Techniques analytiques | Analyse de la réserve |
| Réunions | Estimation paramétrique |
| Décomposition | Estimation à trois points |
| Planification rolling wave | Analyse du réseau d’échéancier |
| Méthode des antécédents (PDM) | Estimation par analogie |
| Détermination des dépendances | Méthode du chemin critique |
| Avances et retards | Méthode de la chaîne critique |
| Analyse alternative | Optimisation des ressources |
| Données d’estimation publiées | Compression de l’échéancier |
| Logiciel de gestion de projet | Outil de planification |
| Prise de décision | Modélisation |
| Revues de performance | |
Ainsi les techniques analytiques apparaissent dans 7 processus dans les 5 groupes de processus. Chaque processus décrit comment l’utilisation des différentes techniques analytiques permet l’atteinte de ses résultats.
En comparaison seulement une quarantaine d’outils et techniques figurent dans le manuel PRINCE2. Le PMBOK ne les détaille pas systématiquement. Cependant sa force du PMBOK réside dans le fait qu’il indique quand ils peuvent être utiles dans un projet. A cet égard, c’est un excellent manuel de référence pour les gestionnaires de projet.
Un autre atout du PMBOK est l’indépendance des domaines de connaissances. Ainsi, pour approfondir l’analyse de la valeur acquise afin de mieux gérer les coûts d’un projet on peut se concentrer sur le domaine de connaissances de gestion des coûts.
Points faibles du PMBOK
L’équipe de gestion du projet
L’une des faiblesses du PMBOK est l’absence de responsabilités spécifiques pour les membres de l’équipe de gestion du projet. La définition reste très vague. Le Guide fait référence seulement aux membres de l’équipe de projet qui participent directement aux activités de gestion de projet .
PRINCE2 définit 9 rôles différents d’équipe de gestion de projet, chacun avec une liste de responsabilités clairement définie. Le problème avec l’approche du Guide PMBOK est que beaucoup de ces responsabilités peuvent être laissées à l’abandon, tout simplement parce que le rôle responsable n’est pas clairement défini.
Complexité élevée
Une deuxième faiblesse du PMBOK est la description trop complexe et trop détaillée de certains des éléments. La complexité est toujours un obstacle, pas une aide. Or, comme je viens de le dire, des preuves anecdotiques montrent que le guide se pénalise cet égard.
Un petit exemple se trouve dans la section décrivant le plan de gestion des coûts. Le guide PMBOK indique que le plan peut établir le niveau de précision à utiliser lors de l’arrondissement des estimations de l’activité. À mon avis, le niveau de détail est excessif et présente peu d’importance dans le schéma de gestion d’un projet. Cependant, s’agissant un corpus de connaissances, les auteurs ont probablement pensé qu’ils ne pouvaient pas le laisser de côté.
Un standard américain
Rédigé principalement par des auteurs nord-américains (après tout, le PMI est une institution nord-américaine), le Guide PMBOK est inévitablement rédigé dans une perspective culturelle nord-américaine. Par conséquent, il n’est pas toujours facile à transposer dans d’autres cultures.
Les pratiques en matière de ressources humaines diffèrent souvent d’un pays et d’une culture à l’autre. Et essayer d’appliquer certaines des recommandations du PMBOK ne fonctionnera pas aussi facilement en dehors de son pays d’origine nord-américaine. La référence à l’échelle de Tuckman, qui fait référence à un modèle utilisé pour décrire le développement des équipes en 5 étapes, en est un exemple. Le modèle lui-même est très ancien (1965) et ne se transpose pas dans de nombreuses structures d’équipes de projet modernes et communes composées d’équipes virtuelles travaillant dans des fuseaux horaires et des langues différentes. Cela ne se transpose certainement pas en approches modernes agiles d’auto-organisation d’équipe.
PRINCE2 2017 – Les points clés
Structure de la publication
7 principes
PRINCE2 se compose de 4 éléments intégrés: les principes, les thèmes, les processus et la personnalisation en fonction des besoins de l’environnement du projet. Les 7 principes sont les blocs de construction sur lesquels tout le cadre s’appuie. L’application des 7 principes à un projet est l’une des conditions requises pour qualifier un projet de «projet PRINCE2».
7 thèmes
Les 7 thèmes de PRINCE2, sont des aspects de la gestion de projet qui doivent être sous contrôle en permanence pendant toute la durée de vie du projet. Les thèmes ressemblent beaucoup aux domaines de connaissances du Guide PMBOK.
7 processus
Les thèmes s’appliquent tout au long des 7 processus, décrivant qui est responsable de quoi et quand. Les 7 processus PRINCE2 sont similaires aux groupes de processus du PMBOK. Chaque processus PRINCE2 comporte plusieurs activités. Il y en a 41 au total. Ces activités ressemblent beaucoup aux 49 processus décrits dans le Guide PMBOK.
L’adaptation
Le manuel PRINCE2 explique comment adapter la méthode à différents projets, en fonction de leur taille, de leur niveau de risque, de leur complexité et d’autres facteurs. Chaque chapitre consacré aux thèmes et processus contient des indications sur l’adaptation à différentes situations de projet.
Rôles et responsabilités
L’annexe C du manuel fournit un ensemble très détaillé des responsabilités pour les 9 différents rôles de l’équipe de gestion de projet.
Checklist
Le manuel PRINCE2 contient également une annexe contenant une liste de contrôle utilisable pour évaluer la santé de votre projet, bien que cela ne fasse pas partie de la méthode elle-même.
| PRINCE2 2017 | PMBOK 6 |
| 7 principes | Non traité |
| 7 thèmes | 10 domaines de connaissance |
| 7 processus | 5 groupes de processus |
| 41 activités | 41 processus |
| 40 outils & techniques référencés | 132 outils & techniques référencés |
Points forts de PRINCE2 2017
Le cas d’affaire
La plus grande force de PRINCE2 réside, sans aucun doute dans son cas d’affaire. Ainsi, les principales décisions concernant un projet doivent reposer sur une cas d’affaire solide. Cela signifie qu’il est nécessaire de bien comprendre les avantages par rapport aux coûts, aux délais et aux risques. Cette compréhension est développée avant le projet et est affinée plus en détail lors de sa phase d’initialisation. Le cas d’affaire sera ensuite mis à jour séquence par séquence à mesure que les prévisions du projet sont révisées.
Cela garantit que le projet est toujours viable et réalisable. Ceci permet de s’assurer que le projet est un moyen de parvenir à une fin, et non une fin en soi. PRINCE2 décrit les responsabilités explicites en matière de développement, de maintenance et d’approbation cas d’affaire.
Avant la 6ème édition, le PMBOK ne décrivait que superficiellement le cas d’affaire. Désormais il a repris une grande partie des indications relatives au cas d’affaire de PRINCE2. Il introduit également le concept de plan de gestion des bénéfices du projet. Cela ressemble beaucoup à l’approche de gestion des bénéfices de PRINCE2.
Dans le thème « Cas d’affaire », PRINCE2 décrit également l’importance de mesurer la performance des produits du projet au cours de leur vie opérationnelle. Cela aide l’organisation à comprendre si les bénéfices attendus sont réalisés. Pour aider l’organisation à planifier comment mesurer et qui mesurera les bénéfices après la clôture du projet, PRINCE2 recommande de créer une approche de gestion des bénéfices dès du lancement du projet.
Rôles de l’équipe de management du projet
Une deuxième grande force de PRINCE2 est sa description détaillée et étendue des différents rôles de l’équipe de gestion de projet. Le PMBOK met principalement l’accent sur ce que fait le chef de projet. A l’inverse, PRINCE2 contient un chapitre entier décrivant en détail les responsabilités d’un total de 9 rôles différents dans l’équipe de gestion de projet. Les différents rôles sont visibles dans le tableau ci-dessous.
| Rôles de l’équipe de management de projet PRINCE2 | Equivalent dans PMBOK |
| Comité de pilotage | Pas d’équivalent |
| Exécutif | Sponsor |
| Utilisateur principal | Pas d’équivalent |
| Fournisseur principal | Pas d’équivalent |
| Assurance projet | Pas d’équivalent |
| Chef de projet | Chef de projet |
| Chef d’équipe | Pas d’équivalent |
| Support projet | Bureau des projets (PMO) |
| Autorité de changement | Comité de maîtrise des changements (CCB) |
Partage ou combinaison des rôles
Certains de ces rôles peuvent être partagés, c’est-à-dire joués par deux personnes ou plus. En outre, certains rôles peuvent être combinés, c’est-à-dire qu’une personne peut jouer deux rôles ou plus. Les rôles peuvent (ou pas) être partagés et / ou combinés dans PRINCE2 selon des besoins de votre projet. Par contre, il est indispensable de définir toutes les responsabilités et de les attribuer à quelqu’un.
Niveaux de management
Ces rôles, dans PRINCE2, se répartissent sur 3 niveaux. Le niveau inférieur (livraison) est représenté par le rôle de chef d’équipe, le niveau intermédiaire (gestion) par le chef de projet et le niveau le plus élevé (direction) par le comité de pilotage du projet. Ce dernier comporte 3 rôles distincts, chacun représentant les principales parties prenantes du projet : l’entreprise, l’utilisateur et le fournisseur.
Le comité de pilotage, à son tour, relève du 4ème niveau supérieur appelé gestion d’entreprise ou de programme. Toutefois PRINCE2 ne considère pas ce dernier niveau comme faisant partie de l’équipe de gestion de projet.
Autres rôles
Les autres rôles permettant de compléter l’équipe de gestion de projet. Ils incluent les rôles de support projet, d’autorité de changement et d’assurance projet.
Environnement client / fournisseur
PRINCE2 repose sur une base simple: un projet repose sur une relation client / fournisseur. Cela signifie que pour chaque projet, c’est le client qui commande et paie. C’est également lui qui précise ce qu’il attend du projet. Le fournisseur fournit ce qui est demandé dans les limites des délais et des coûts convenus. PRINCE2 ne s’inquiète pas de savoir si le fournisseur est interne ou externe à l’organisation cliente.
Rôle de chef d’équipe
Le rôle de chef d’équipe est responsable de la livraison des produits au projet. Il travaille donc pour l’organisation des fournisseurs. Le chef de projet travaille pour l’organisation client. Il contrôle le travail effectué par les chefs d’équipe via l’utilisation de lots de travaux.
Rôle du chef de projet
Le chef de projet gère au quotidien les contraintes convenues, appelées tolérances dans PRINCE2. Celles-ci concernent le temps, les coûts, la portée, la qualité, les risques et les avantages. En plus de contrôler le travail effectué par les équipes, le chef de projet est également responsable de la gestion des problèmes et des risques, de la prise de mesures correctives (dans les limites de la tolérance) et du compte rendu des progrès au comité de pilotage du projet.
Rôle du comité de pilotage
Le comité de pilotage du projet est responsable de l’approbation des plans pour chaque séquence du projet ainsi que pour le projet dans son ensemble. PRINCE2 recommande qu’un projet se décompose en un minimum de 2 séquences de management, chacune coïncidant avec une décision « go / no-go ». Cette décision se base sur l’examen et l’approbation du cas d’affaire mis à jour qui décrit les bénéfices par rapport aux coûts, aux délais et aux risques. Tant que le projet reste un investissement rentable, la séquence suivante peut être autorisée. Le comité de pilotage informe la direction de l’avancement des travaux.
Si un plan ou tout autre document de management de projet ou artefact nécessite une approbation, PRINCE2 définit clairement la responsabilité.
Des rôles facilitant la compréhension
PRINCE2 définit très clairement quel rôle est responsable et à quel moment. Un processus se compose de plusieurs activités (semblables aux processus du PMBOK). Chaque activité indique les résultats attendus, le rôle qui est responsable et à quel moment il intervient.
J’ai animé pas mal de formations PRINCE2 ces dernières années. Beaucoup de mes étudiants connaissaient déjà le guide PMBOK. Chaque fois que je leur ai demandé quel modèle de processus leur semblait le plus facile à comprendre et à appliquer, la réponse a toujours été PRINCE2.
Après avoir suivi une formation PMP de 5 jours, l’opinion générale des étudiants était qu’ils ne comprenaient pas mieux après le cours ce qu’ils devraient faire dans le cadre de leur projet. A mon sens, cela vient du manque de responsabilités claires dans le PMBOK et de la nature confuse et trop complexe des processus qu’il définit.
Les processus
Une troisième force majeure de PRINCE2 réside dans ses processus. La première chose à dire ici est qu’un processus dans PRINCE2 n’est pas identique à un processus dans le PMBOK. Un processus PRINCE2 s’apparente davantage à un groupe de processus dans le Guide PMBOK et il en existe 7. Les processus s’intègrent aux 7 thèmes PRINCE2 pour former une méthodologie qui utilisable pour gérer tout type de projet.
Vous pouvez voir sur le diagramme ci-dessous les 7 processus PRINCE2. Les processus de PRINCE2 couvrent les 4 niveaux de gestion.
Le Guide PMBOK se focalise essentiellement uniquement le niveau de management effectué par le chef de projet.
Processus Elaborer le projet
Le premier processus, appelé «Elaborer le projet», est en fait effectué avant le début du projet. Il est étroitement lié au groupe de processus d’initialisation du PMBOK.
C’est là qu’une compréhension de plusieurs choses est développée: les raisons de faire le projet et comment le projet s’intègre dans les stratégies de l’entreprise; qui sera impliqué dans la prise de décision; ce qui sera livré et comment. L’exposé de projet formalise cette compréhension.. L’équipe de gestion de projet est nommée. Un plan pour la première séquence (initialisation) est élaboré.
L’exposé de projet et le plan de séquence sont ensuite soumis à l’approbation du comité de pilotage du projet. Si le projet lui semble une idée judicieuse, le comité de pilotage peut approuver le l’exposé du projet et le plan de séquence, puis autoriser à la première séquence (séquence d’initialisation). Sinon, aucun travail supplémentaire n’est effectué. La décision du comité de projet d’autoriser cette première séquence est prise dans le processus de «diriger le projet». C’est le seul processus exécuté par le comité de pilotage du projet.
Processus Diriger le projet
Le processus « Diriger le projet » n’a pas de groupe de processus équivalent dans le PMBOK. C’est parce que la «direction d’un projet» relève de la responsabilité du comité de pilotage. Or celui-ci n’a pas d’équivalent dans PMBOK. Le principal décideur dans un comité de pilotage de projet PRINCE2 est l’exécutif, qui correspond au sponsor du projet.
Dans PRINCE2, le comité de pilotage a la responsabilité de prendre les principales décisions relatives au projet. C’est notamment lui qui approuve le plan projet, les plans de séquence et l’engagement des ressources requises. C’est aussi lui qui approuve l’exposé de projet (équivalent à la charte de projet) et la documentation d’initialisation du projet (équivalent au Plan de management dans PMBOK). Il est également responsable de la prise de décisions concernant les problèmes et les risques importants et de la direction du chef de projet.
Le comité de pilotage « manage par exception » en déléguant la gestion quotidienne au chef de projet. Pour ce faire, il établit des tolérances pour les principaux objectifs du projet (temps, coût, périmètre, qualité, bénéfices et risques). Dans la mesure où le plan reste dans les limites des tolérances déléguées, le chef de projet a toute autorité pour prendre une décision. Il s’agit donc d’une utilisation très efficace du temps de la haute direction. En effet, il n’est pas nécessaire de se réunir régulièrement pour faire le point. Au lieu de cela, le comité de pilotage informé des progrès accomplis au moyen de rapports réguliers.
Processus Initialiser le projet
Le processus «initialiser le projet» réalise un travail de planification beaucoup plus détaillé, qui s’apparente au groupe de processus de planification du PMBOK. Le résultat principal est la documentation d’initialisation du projet (DIP) (équivalente au plan de management de projet du Guide PMBOK). Il contient des approches de gestion du contrôle du changement, des risques, de la qualité et des communications, des contrôles du projet, du plan de projet et le cas d’affaire détaillée. La DIP contient tout ce dont le comité de pilotage a besoin pour décider d’autoriser ou non le projet.
Processus Contrôler une séquence
En supposant que le projet et la prochaine séquence soient autorisés, le processus suivant consiste à contrôler une séquence. C’est le chef de projet qui l’exécute. Il gère les problèmes et les risques ainsi que le travail effectué par les équipes. Il rend compte de l’avancement du projet au comité de pilotage et prend des mesures correctives dans les limites de tolérance.
Processus Gérer la livraison des produits
Pendant que le chef de projet exécute le processus de «contrôler une séquence», le chef d’équipe exécute le processus «gérer la livraison des produits». C’est dans ce processus que les produits livrables (produits) spécifiés par le client sont développés, testés et, le cas échéant, remis au client.
C’est le fournisseur qui tiendra le rôle de chef d’équipe. PRINCE2 n’essaie pas de prescrire les étapes détaillées qui sont souvent réasous la responsabilité de ces fournisseurs. PRINCE2 décrit les processus de gestion de projet à exécuter, pas les processus de développement. Cela signifie que le chef d’équipe pourrait gérer le travail de développement de son équipe en utilisant des approches agiles telles que Scrum. Cela s’intègre facilement dans le modèle PRINCE2.
Les processus «contrôler une séquence» et de «gérer la livraison des produits» sont équivalents aux groupes de processus d’exécution et de contrôle du PMBOK.
Processus Gérer une limite de séquence
Vers la fin de chaque séquence, à l’exception de la séquence finale, le processus « Gérer une limite de séquence » est exécuté. C’est là que le chef de projet révise le plan de projet et le cas d’affaire et rédige un rapport de fin de séquence. La première fois que ce processus est exécuté, aucune révision du plan de projet ou du cas d’affaire ne sera effectuée. Par conséquent, il se concentrera principalement sur le rapport de séquence. Les résultats de ce processus sont communiqués au comité de pilotage pour une décision « go / no-go » sur l’opportunité de passer à la séquence suivante ou non. Si la décision est négative, le projet est clôturé prématurément.
Processus Clore le projet
Vers la fin de la séquence finale, le chef de projet exécute le processus «clore projet» plutôt que le processus de «gérer une limite de séquence». La clôture d’un projet implique l’acceptation formelle des produits par le client, le compte-rendu des retours d’expérience, l’évaluation des performances du projet et la consignation des actions entreprises. Le processus «Clore le projet» ressemble au groupe de processus de clôture du Guide PMBOK.
La décision finale d’autoriser la clôture du projet appartient au comité de pilotage. Les produits remis font alors partie de l’environnement opérationnel et les bénéfices attendus doivent être réalisés. La mesure de ces bénéices est couverte par une approche de gestion des bénéfices.
Produits de management
Une autre force de PRINCE2 est la définition de ses 26 produits de management. Il peut s’agir de rapports, de registres, de journaux et de plans utilisés par l’équipe de gestion de projet pour planifier, gérer et contrôler le projet. Ces produits de management contiennent des informations utiles à la gestion de projet. Ils sont utilisées lors de la prise des décisions concernant le projet.
PRINCE2 formule des recommandations et des indications sur les informations utiles à inclure dans ces produits de management. Ces instructions sont également étroitement intégrées aux descriptions de processus en ce sens qu’il est clairement indiqué quel membre de l’équipe de gestion de projet est responsable (et à quel moment) de la création, de la mise à jour, de la révision ou de l’approbation de tels produits de gestion.
Si vous le souhaitez, les descriptions des 26 produits de management peuvent servie de modèles pour la création de ces produits sur des projets. Cependant, l’un des 4 éléments intégrés de PRINCE2 est l’adaptation de la méthode aux besoins du projet. Il convient donc de veiller à ce que ces modèles ne soient pas utilisés de manière systématique et de réfléchir à la manière de les adapter pour répondre aux besoins d’un projet.
L’adaptation
La dernière version de PRINCE2, publiée en 2017, contient beaucoup de conseils pratiques sur l’adaptation de la méthode aux besoins du projet. Une grande partie des conseils concerne la gestion de projets agiles. Cela a encore renforcé PRINCE2 en tant que méthode de choix pour la gestion de projet. Elle reflète en effet les changements intervenus dans la gestion des projets au cours des dernières années.
Points faibles de PRINCE2
La plus grande faiblesse de PRINCE2 est son manque d’outils et de techniques. En fait, PRINCE2 décrit deux techniques très en détail. Il s’agit de la technique d’évaluation de la qualité et de la technique de planification basée sur le produit. Cette dernière technique est intégrée aux activités de PRINCE2 pour l’élaboration de plans.
D’autre part, PRINCE2 indique clairement dans son chapitre d’introduction qu’il existe de nombreuses techniques de planification et de contrôle éprouvées (telles que l’analyse du chemin critique et l’analyse de la valeur acquise) qui sont bien documentées ailleurs et n’ont donc pas besoin d’être reprises dans le manuel PRINCE2.
Conclusion
Un ouvrier exerçant un métier spécialisé a toujours besoin d’une palette d’outils adaptés dans son sac. La gestion de projet n’est pas différente. Comme j’ai essayé de l’expliquer, le PMBOK et PRINCE2 présentent chacun des points forts et des points faibles. Les praticiens du projet doivent donc apprendre quel outil est le mieux à utiliser dans quelles circonstances. Voici donc quelques conseils..
Utilisez le Guide PMBOK comme référence
Vous souhaitez une description détaillée de nombreux outils et techniques extrêmement utiles pour vous aider à mieux gérer votre projet? Alors vous devez utiliser le Guide PMBOK comme manuel de référence.
Utilisez PRINCE2 comme méthodologie
Vous souhaitez une méthodologie de gestion de projet pour vous guider dans la prise de décision? Alors le modèle de processus relativement simple de PRINCE2 indique clairement quelles décisions de gestion de projet prendre, par qui et quand.
Les 26 produits de management de PRINCE2 sont étroitement intégrés au modèle de processus, fournissant des indications sur les informations de gestion de projet nécessaires pour faciliter la prise de décision tout au long du projet.
Utilisez le cas d’affaire comme guide
L’un des principaux atouts de PRINCE2 réside dans son cas d’affaire. Il permet de guider la prise de décision relative au projet. Cela fournit l’assurance que les projets réalisent effectivement les bénéfices qu’ils sont censés offrir, garantissant ainsi un retour sur investissement. Les décisions «go / no-go» prises à la suite de l’examen du cas d’affaire mis à jour nécessitent le recours à des séquences de management. L’application du modèle de processus PRINCE2 aidera les projets en garantissant que les décisions majeures reposent sur un cas d’affaire solide.
Introduction plus facile
Les thèmes PRINCE2 sont similaires aux domaines de connaissances du Guide PMBOK. Ils couvrent une grande partie des mêmes domaines. Je dirais que les thèmes de PRINCE2 sont moins complets, mais d’autre part, ils sont probablement plus simples à comprendre que le domaine de connaissances correspondant du PMBOK.
PRINCE2 est donc probablement une introduction plus facile pour apprendre la gestion de projet que le PMBOK. En outre, PRINCE2 étant basé sur des principes, il peut être résumé aux 7 principes fondamentaux, qui constituent à nouveau une aide à la compréhension pour les débutants en gestion de projet.
Couverture complète des rôles
Pour définir une liste détaillée des responsabilités pour un large éventail de rôles de management de projet, PRINCE2 est à nouveau mon choix préféré, tout simplement parce que le PMBOK ne définit pas la plupart de ces rôles. En définissant ces responsabilités pour un large éventail de rôles de management de projet, il est plus probable que les bonnes décisions soient prises par les bonnes personnes tout au long du projet.
Comme nous l’avons noté précédemment, PRINCE2 se compose de 4 éléments intégrés: principes, thèmes, processus et adaptation. Il constitue une méthodologie complète qui facilement applicable à tout projet, de toute taille et de tout type.
Enfin, les défis liés à la gestion de projets modernes sont nombreux. Il existe de nombreux livres et méthodologies disponibles pour vous aider et cet article ne porte que sur deux d’entre eux: le Guide PMBOK et PRINCE2.
Même le Guide PMBOK dit dans l’une de ses premières pages: «Cette norme est un guide plutôt qu’une méthodologie spécifique. On peut utiliser différentes méthodologies et outils (agile, waterfall, PRINCE2, par exemple) pour mettre en œuvre le cadre de gestion de projet ». Je suis tout à fait d’accord sur ce point.