{"id":9938,"date":"2019-05-10T10:00:12","date_gmt":"2019-05-10T08:00:12","guid":{"rendered":"http:\/\/www.ab-consulting.fr\/blog?p=9938"},"modified":"2020-01-30T12:22:30","modified_gmt":"2020-01-30T11:22:30","slug":"pmbok-vs-prince2","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.ab-consulting.fr\/blog\/management\/pmbok-vs-prince2","title":{"rendered":"PMBOK versus PRINCE2 2017 – A l’heure du choix"},"content":{"rendered":"\n

C’est une question r\u00e9currente : \u00ab\u00a0Comment choisir entre les certifications PRINCE2 et PMP?\u00a0\u00bb. J’ai publi\u00e9 r\u00e9cemment un article s’intitulant \u00ab\u00a0<\/em>PRINCE2 vs PMP : quelle certification choisir?<\/em><\/a><\/strong>\u00a0\u00bb sur ce m\u00eame blog. Aujourd’hui, j’ai d\u00e9cid\u00e9 de vous en dire plus sur la comparaison des deux cadres associ\u00e9s : PMBOK 6\u00e8me \u00e9dition versus PRINCE2 2017. En effet, il semble que la question soit toujours aussi \u00e9pineuse avec des tenants des deux approches qui s’opposent en mati\u00e8re de gestion de projet.<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

J’\u00e9cris cet article pour guider les professionnels de la gestion de projets qui souhaitent comprendre les diff\u00e9rences et les similitudes entre PRINCE2 et le Guide du corpus de connaissances en gestion de projet (PMBOK), 6\u00e8me \u00e9dition. Les lecteurs d\u2019Am\u00e9rique du Nord seront probablement d\u00e9j\u00e0 familiers avec le PMBOK mais pas avec PRINCE2. Pour les lecteurs europ\u00e9ens, il est probable que ce soit l’inverse.<\/p>\n\n\n\n

Dans cet article, je vais me focaliser sur les forces et les faiblesses des deux cadre des r\u00e9f\u00e9rences. Cela aidera le lecteur \u00e0 d\u00e9terminer lequel convient le mieux \u00e0 ses besoins, qu’il s’agisse du chef de projet, du sponsor du projet ou du bureau de gestion de projet encore appel\u00e9 PMO. Et bien s\u00fbr cela vous aidera \u00e0 choisir quelle certification choisir : PMP ou PRINCE2 Practitioner.<\/p>\n\n\n\n

Le contexte de la gestion de projets<\/h2>\n\n\n\n

La gestion de projet est un m\u00e9tier en pleine expansion. Selon le Project Management Institute (PMI), bas\u00e9 aux \u00c9tats-Unis, entre 2017 et 2027, plus de 20 millions de nouveaux r\u00f4les de gestion de projet seront cr\u00e9\u00e9s<\/em><\/a> dans le monde dans sept industries \u00e0 forte intensit\u00e9 de projet.<\/p>\n\n\n\n

A mesure que la concurrence associ\u00e9e \u00e0 la mondialisation augmente, les organisations lancent de nouveaux projets. Elles cherchent essentiellement \u00e0 am\u00e9liorer leur efficacit\u00e9. C’est \u00e0 dire \u00e0 \u00abfaire plus avec moins\u00bb et \u00e0 commercialiser de nouveaux produits rapidement et \u00e0 moindre co\u00fbt. Il s’agit d’un ph\u00e9nom\u00e8ne touchant \u00e0 la fois les organisations des secteurs priv\u00e9 et public. C’est en particulier le cas de celles dont les gouvernements ont choisi \u00abl’aust\u00e9rit\u00e9\u00bb comme strat\u00e9gie pour surmonter les probl\u00e8mes \u00e9conomiques.<\/p>\n\n\n\n

Par cons\u00e9quent, ces organisations per\u00e7oivent des avantages \u00e9vidents \u00e0 l’application des meilleures pratiques de gestion de projet pour les aider \u00e0 atteindre leurs objectifs. En outre, elles cherchent aussi \u00e0 r\u00e9aliser leurs projets plus rapidement, dans le respect des limites budg\u00e9taires et conform\u00e9ment aux sp\u00e9cifications.<\/p>\n\n\n\n

Les cadres de gestion de projets les plus connus<\/h2>\n\n\n\n

Les deux publications les plus connues sur la gestion de projet sont la 6\u00e8me \u00e9dition du \u00ab\u00a0Guide du corpus de connaissances en gestion de projet (PMBOK)\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0R\u00e9ussir la gestion de projets avec PRINCE2\u00a0\u00bb. Toutes deux sont cens\u00e9es incarner les meilleures pratiques en mati\u00e8re de gestion de projets. Et on les per\u00e7oit souvent comme deux variantes diff\u00e9rentes de la m\u00eame chose. Dans la r\u00e9alit\u00e9, il s’agit d’une fausse comparaison. Or, ces deux publications n’adressent pas du tout les m\u00eames choses. J’ai d’ailleurs eu l’occasion par le pass\u00e9 de montrer dans un article sur ce m\u00eame blog <\/em><\/a>qu’elles sont compl\u00e9mentaires.<\/p>\n\n\n\n

Guide PMBOK – 6\u00e8me Edition<\/h3>\n\n\n\n
\"PMBOK<\/figure><\/div>\n\n\n\n

Le PMBOK documente un ensemble normalis\u00e9 de terminologie, de connaissances et de directives pour la gestion de projet. Il d\u00e9crit ses processus comme une norme de gestion de projet<\/em>. Cela vient fait que le PMI a \u00e9t\u00e9 approuv\u00e9 par l\u2019ANSI (American National Standards Institute) comme d\u00e9veloppeur de normes d\u00e8s 1998. Bien que le PMI ait vu le jour aux \u00c9tats-Unis, il s’agit d\u00e9sormais d’une organisation mondiale comprenant des chapitres dans de nombreux pays du monde.<\/p>\n\n\n\n

On qualifie souvent le PMBOK de descriptif<\/em><\/strong>. Cela signifie qu’il d\u00e9crit les techniques de gestion de projet, les entr\u00e9es et les sorties des processus et les domaines de connaissances. Mais il ne d\u00e9crit pas comment les utiliser<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

PRINCE2 2017<\/h3>\n\n\n\n
\"PRINCE2
PRINCE2 2017<\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n\n

La premi\u00e8re publication de PRINCE2 par le gouvernement britannique date de 1996 et sa plus r\u00e9cente (6\u00e8me) \u00e9dition de 2017. La version d’origine portait le nom de PRINCE (signifiant PRojects IN Controlled Environments). Limit\u00e9 au d\u00e9part au secteur public britannique, il a \u00e9t\u00e9 largement utilis\u00e9 \u00e0 la fois par les secteurs public et priv\u00e9 \u00e0 travers le monde.<\/p>\n\n\n\n

On qualifie souvent PRINCE2 est souvent d\u00e9crit comme prescriptif<\/em><\/strong>. C\u2019est-\u00e0-dire qu\u2019il d\u00e9crit ce qui doit \u00eatre fait, par qui et quand<\/strong> dans un projet.<\/p>\n\n\n\n

Guide PMBOK – Points cl\u00e9s<\/h2>\n\n\n\n

Structure du guide<\/h3>\n\n\n\n

Groupes de processus<\/h4>\n\n\n\n

Le guide PMBOK structure ses lignes directrices en 49 processus regroup\u00e9s en 5 cat\u00e9gories appel\u00e9es groupes de processus<\/em>. Un groupe de processus est un ensemble logique d’entr\u00e9es, d’outils et de techniques de gestion de projet, ainsi que de sorties. Chaque processus est d\u00e9crit en termes d\u2019intrants requis, d\u2019un ensemble d\u2019outils et de techniques pouvant \u00eatre utilis\u00e9s et d’extrants attendus.<\/p>\n\n\n\n

Domaines de connaissances<\/h4>\n\n\n\n

Les m\u00eames 49 processus sont \u00e9galement regroup\u00e9s dans des domaines de connaissances. Un domaine de connaissances est d\u00e9fini comme \u00abun domaine identifi\u00e9 de la gestion de projet d\u00e9fini par ses exigences en mati\u00e8re de connaissances et d\u00e9crit en termes de processus, de pratiques, d’entr\u00e9es, de r\u00e9sultats, d’outils et de techniques constitutifs\u00bb. C\u2019est dans les domaines de connaissances que les d\u00e9tails de chaque processus sont d\u00e9crits.<\/p>\n\n\n\n

La 6\u00e8me \u00e9dition voit l’ajout de nouvelles sections aux chapitres consacr\u00e9s aux domaines de connaissances. Celles-ci expliquent les concepts cl\u00e9s pour les sujets abord\u00e9s dans le chapitre, ainsi que les tendances et les pratiques \u00e9mergentes. Cela t\u00e9moigne du fait que la gestion de projet \u00e9volue constamment et que de nouvelles pratiques deviennent de meilleures pratiques au fil du temps. De nouvelles sections sur l’adaptation et les consid\u00e9rations relatives aux environnements agiles \/ adaptatifs reconnaissent \u00e9galement que de nombreux projets utilisent aujourd’hui des m\u00e9thodes agiles et que les projets ne peuvent plus simplement \u00eatre g\u00e9r\u00e9s comme ils l’\u00e9taient dans le pass\u00e9, \u00e0 partir d’une approche en cascade.<\/p>\n\n\n\n

Outils et techniques<\/h4>\n\n\n\n

Les descriptions des processus contiennent des r\u00e9f\u00e9rences ou des descriptions d\u00e9taill\u00e9es des outils et techniques utilisables par un chef de projet au cours du processus. Au total, la 6\u00e8me \u00e9dition du guide PMBOK r\u00e9f\u00e9rence 132 outils et techniques.<\/p>\n\n\n\n

R\u00f4le du chef de projet<\/h4>\n\n\n\n

Le PMBOK contient \u00e9galement un chapitre sur le r\u00f4le du chef de projet. Une grande partie se base sur le PMI Talent Triangle<\/strong><\/em>. Ainsi il met l’accent sur les comp\u00e9tences g\u00e9n\u00e9rales telles que la capacit\u00e9 de leadership et les comp\u00e9tences commerciales, plut\u00f4t que sur les comp\u00e9tences purement techniques de gestion de projet.<\/p>\n\n\n\n

Les membres de PMI re\u00e7oivent d\u00e9sormais une copie du Guide pratique Agile<\/em><\/strong> fournie avec le PMBOK 6. Des membres de l’Agile Alliance<\/em><\/strong> font partie de l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement du Guide pratique Agile..<\/p>\n\n\n\n

Points forts du PMBOK<\/h3>\n\n\n\n

La premi\u00e8re chose frappante dans le PMBOK est son traitement complet d’un ensemble coh\u00e9rent de domaines de connaissances. Comme vous pouvez le constater ci-dessous, il couvre les m\u00eames sujets que les th\u00e8mes PRINCE2. En outre, ll couvre \u00e9galement la gestion des approvisionnements, qui n’est pas du tout couverte par PRINCE2.<\/p>\n\n\n\n
Domaine de connaissance PMBOK<\/strong><\/td>Th\u00e8me PRINCE2<\/strong><\/td><\/tr>
Int\u00e9gration du projet<\/td>Cas d’affaire – Changement – Progression<\/td><\/tr>
P\u00e9rim\u00e8tre du projet<\/td>Plans – Progression<\/td><\/tr>
Ech\u00e9ancier projet<\/td>Progression – Plans<\/td><\/tr>
Co\u00fbts du projet<\/td>Plans – Progression<\/td><\/tr>
Qualit\u00e9 du projet<\/td>Qualit\u00e9<\/td><\/tr>
Ressources du projet<\/td>Plans<\/td><\/tr>
Communications du projet<\/td>Organisation<\/td><\/tr>
Risques du projet<\/td>Risques<\/td><\/tr>
Approvisionnements du projet<\/td>Non trait\u00e9<\/td><\/tr>
Parties prenantes du projet<\/td>Organisation<\/td><\/tr><\/tbody><\/table>\n\n\n\n

Force principale<\/h4>\n\n\n\n

Le principal atout du PMBOK est qu\u2019il fournit une gamme compl\u00e8te d\u2019outils et de techniques utiles. Au total, 132 outils et techniques sont d\u00e9crits ou mentionn\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Par exemple, le domaine de connaissances Gestion de l’\u00e9ch\u00e9ancier<\/em> fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 25 outils et techniques :<\/p>\n\n\n\n
Domaine de connaissance Gestion de l’\u00e9ch\u00e9ancier du projet : Outils et techniques<\/td><\/tr>
Jugement \u00e0 dire d’expert<\/td>Estimation ascendante<\/td><\/tr>
Techniques analytiques<\/td>Analyse de la r\u00e9serve<\/td><\/tr>
R\u00e9unions<\/td>Estimation param\u00e9trique<\/td><\/tr>
D\u00e9composition<\/td>Estimation \u00e0 trois points<\/td><\/tr>
Planification rolling wave<\/td>Analyse du r\u00e9seau d’\u00e9ch\u00e9ancier<\/td><\/tr>
M\u00e9thode des ant\u00e9c\u00e9dents (PDM)<\/td>Estimation par analogie<\/td><\/tr>
D\u00e9termination des d\u00e9pendances<\/td>M\u00e9thode du chemin critique<\/td><\/tr>
Avances et retards<\/td>M\u00e9thode de la cha\u00eene critique<\/td><\/tr>
Analyse alternative<\/td>Optimisation des ressources<\/td><\/tr>
Donn\u00e9es d’estimation publi\u00e9es<\/td>Compression de l’\u00e9ch\u00e9ancier<\/td><\/tr>
Logiciel de gestion de projet<\/td>Outil de planification<\/td><\/tr>
Prise de d\u00e9cision<\/td>Mod\u00e9lisation<\/td><\/tr>
Revues de performance<\/td><\/td><\/tr><\/tbody><\/table>\n\n\n\n

Ainsi les techniques analytiques apparaissent dans 7 processus dans les 5 groupes de processus. Chaque processus d\u00e9crit comment l’utilisation des diff\u00e9rentes techniques analytiques permet l’atteinte de ses r\u00e9sultats.<\/p>\n\n\n\n

En comparaison seulement une quarantaine d’outils et techniques figurent dans le manuel PRINCE2. Le PMBOK ne les d\u00e9taille pas syst\u00e9matiquement. Cependant sa force du PMBOK r\u00e9side dans le fait qu’il indique quand ils peuvent \u00eatre utiles dans un projet. A cet \u00e9gard, c’est un excellent manuel de r\u00e9f\u00e9rence pour les gestionnaires de projet.<\/p>\n\n\n\n

Un autre atout du PMBOK est l’ind\u00e9pendance des domaines de connaissances. Ainsi, pour approfondir l’analyse de la valeur acquise afin de mieux g\u00e9rer les co\u00fbts d’un projet on peut se concentrer sur le domaine de connaissances de gestion des co\u00fbts.<\/p>\n\n\n\n

Points faibles du PMBOK<\/h3>\n\n\n\n

L’\u00e9quipe de gestion du projet<\/h4>\n\n\n\n

L\u2019une des faiblesses du PMBOK est l\u2019absence de responsabilit\u00e9s sp\u00e9cifiques pour les membres de l\u2019\u00e9quipe de gestion du projet. La d\u00e9finition reste tr\u00e8s vague. Le Guide fait r\u00e9f\u00e9rence seulement aux membres de l’\u00e9quipe de projet qui participent directement aux activit\u00e9s de gestion de projet .<\/p>\n\n\n\n

PRINCE2 d\u00e9finit 9 r\u00f4les diff\u00e9rents d\u2019\u00e9quipe de gestion de projet, chacun avec une liste de responsabilit\u00e9s clairement d\u00e9finie. Le probl\u00e8me avec l\u2019approche du Guide PMBOK est que beaucoup de ces responsabilit\u00e9s peuvent \u00eatre laiss\u00e9es \u00e0 l\u2019abandon, tout simplement parce que le r\u00f4le responsable n\u2019est pas clairement d\u00e9fini.<\/p>\n\n\n\n

Complexit\u00e9 \u00e9lev\u00e9e<\/h4>\n\n\n\n

Une deuxi\u00e8me faiblesse du PMBOK est la description trop complexe et trop d\u00e9taill\u00e9e de certains des \u00e9l\u00e9ments. La complexit\u00e9 est toujours un obstacle, pas une aide. Or, comme je viens de le dire, des preuves anecdotiques montrent que le guide se p\u00e9nalise cet \u00e9gard.<\/p>\n\n\n\n

Un petit exemple se trouve dans la section d\u00e9crivant le plan de gestion des co\u00fbts. Le guide PMBOK indique que le plan peut \u00e9tablir le niveau de pr\u00e9cision \u00e0 utiliser lors de l\u2019arrondissement des estimations de l\u2019activit\u00e9. \u00c0 mon avis, le niveau de d\u00e9tail est excessif et pr\u00e9sente peu d’importance dans le sch\u00e9ma de gestion d’un projet. Cependant, s’agissant un corpus de connaissances, les auteurs ont probablement pens\u00e9 qu’ils ne pouvaient pas le laisser de c\u00f4t\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Un standard am\u00e9ricain<\/h4>\n\n\n\n

R\u00e9dig\u00e9 principalement par des auteurs nord-am\u00e9ricains (apr\u00e8s tout, le PMI est une institution nord-am\u00e9ricaine), le Guide PMBOK est in\u00e9vitablement r\u00e9dig\u00e9 dans une perspective culturelle nord-am\u00e9ricaine. Par cons\u00e9quent, il n\u2019est pas toujours facile \u00e0 transposer dans d’autres cultures.<\/p>\n\n\n\n

Les pratiques en mati\u00e8re de ressources humaines diff\u00e8rent souvent d\u2019un pays et d\u2019une culture \u00e0 l\u2019autre. Et essayer d\u2019appliquer certaines des recommandations du PMBOK ne fonctionnera pas aussi facilement en dehors de son pays d\u2019origine nord-am\u00e9ricaine. La r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 l’\u00e9chelle de Tuckman, qui fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 un mod\u00e8le utilis\u00e9 pour d\u00e9crire le d\u00e9veloppement des \u00e9quipes en 5 \u00e9tapes, en est un exemple. Le mod\u00e8le lui-m\u00eame est tr\u00e8s ancien (1965) et ne se transpose pas dans de nombreuses structures d\u2019\u00e9quipes de projet modernes et communes compos\u00e9es d\u2019\u00e9quipes virtuelles travaillant dans des fuseaux horaires et des langues diff\u00e9rentes. Cela ne se transpose certainement pas en approches modernes agiles d’auto-organisation d’\u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n

PRINCE2 2017 – Les points cl\u00e9s<\/h2>\n\n\n\n

Structure de la publication<\/h3>\n\n\n\n

7 principes<\/h4>\n\n\n\n

PRINCE2 se compose de 4 \u00e9l\u00e9ments int\u00e9gr\u00e9s: les principes, les th\u00e8mes, les processus et la personnalisation en fonction des besoins de l\u2019environnement du projet. Les 7 principes<\/em><\/a> sont les blocs de construction sur lesquels tout le cadre s’appuie. L\u2019application des 7 principes \u00e0 un projet est l\u2019une des conditions requises pour qualifier un projet de \u00abprojet PRINCE2\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

7 th\u00e8mes<\/h4>\n\n\n\n

Les 7 th\u00e8mes de PRINCE2<\/em><\/a>, sont des aspects de la gestion de projet qui doivent \u00eatre sous contr\u00f4le en permanence pendant toute la dur\u00e9e de vie du projet. Les th\u00e8mes ressemblent beaucoup aux domaines de connaissances du Guide PMBOK.<\/p>\n\n\n\n

7 processus<\/h4>\n\n\n\n

Les th\u00e8mes s’appliquent tout au long des 7 processus, d\u00e9crivant qui est responsable de quoi et quand. Les 7 processus PRINCE2<\/em><\/a> sont similaires aux groupes de processus du PMBOK. Chaque processus PRINCE2 comporte plusieurs activit\u00e9s. Il y en a 41 au total. Ces activit\u00e9s ressemblent beaucoup aux 49 processus d\u00e9crits dans le Guide PMBOK.<\/p>\n\n\n\n

L’adaptation<\/h4>\n\n\n\n

Le manuel PRINCE2 explique comment adapter la m\u00e9thode \u00e0 diff\u00e9rents projets, en fonction de leur taille, de leur niveau de risque, de leur complexit\u00e9 et d’autres facteurs. Chaque chapitre consacr\u00e9 aux th\u00e8mes et processus contient des indications sur l\u2019adaptation \u00e0 diff\u00e9rentes situations de projet.<\/p>\n\n\n\n

R\u00f4les et responsabilit\u00e9s<\/h4>\n\n\n\n

L’annexe C du manuel fournit un ensemble tr\u00e8s d\u00e9taill\u00e9 des responsabilit\u00e9s pour les 9 diff\u00e9rents r\u00f4les de l’\u00e9quipe de gestion de projet.<\/p>\n\n\n\n

Checklist<\/h4>\n\n\n\n

Le manuel PRINCE2 contient \u00e9galement une annexe contenant une liste de contr\u00f4le utilisable pour \u00e9valuer la sant\u00e9 de votre projet, bien que cela ne fasse pas partie de la m\u00e9thode elle-m\u00eame.<\/p>\n\n\n\n
PRINCE2 2017<\/td>PMBOK 6<\/td><\/tr>
7 principes<\/td>Non trait\u00e9<\/td><\/tr>
7 th\u00e8mes<\/td>10 domaines de connaissance<\/td><\/tr>
7 processus<\/td>5 groupes de processus<\/td><\/tr>
41 activit\u00e9s<\/td>41 processus<\/td><\/tr>
40 outils & techniques r\u00e9f\u00e9renc\u00e9s<\/td>132 outils & techniques r\u00e9f\u00e9renc\u00e9s<\/td><\/tr><\/tbody><\/table>\n\n\n\n

Points forts de PRINCE2 2017<\/h3>\n\n\n\n

Le cas d’affaire<\/h4>\n\n\n\n

La plus grande force de PRINCE2 r\u00e9side, sans aucun doute dans son cas d’affaire. Ainsi, les principales d\u00e9cisions concernant un projet doivent reposer sur une cas d’affaire solide. Cela signifie qu\u2019il est n\u00e9cessaire de bien comprendre les avantages par rapport aux co\u00fbts, aux d\u00e9lais et aux risques. Cette compr\u00e9hension est d\u00e9velopp\u00e9e avant le projet et est affin\u00e9e plus en d\u00e9tail lors de sa phase d’initialisation. Le cas d’affaire sera ensuite mis \u00e0 jour s\u00e9quence par s\u00e9quence \u00e0 mesure que les pr\u00e9visions du projet sont r\u00e9vis\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Cela garantit que le projet est toujours viable et r\u00e9alisable. Ceci permet de s’assurer que le projet est un moyen de parvenir \u00e0 une fin, et non une fin en soi. PRINCE2 d\u00e9crit les responsabilit\u00e9s explicites en mati\u00e8re de d\u00e9veloppement, de maintenance et d\u2019approbation cas d’affaire.<\/p>\n\n\n\n

Avant la 6\u00e8me \u00e9dition, le PMBOK ne d\u00e9crivait que superficiellement le cas d’affaire. D\u00e9sormais il a repris une grande partie des indications relatives au cas d’affaire de PRINCE2. Il introduit \u00e9galement le concept de plan de gestion des b\u00e9n\u00e9fices du projet. Cela ressemble beaucoup \u00e0 l’approche de gestion des b\u00e9n\u00e9fices de PRINCE2.<\/p>\n\n\n\n

Dans le th\u00e8me \u00ab\u00a0Cas d’affaire\u00a0\u00bb<\/em><\/a>, PRINCE2 d\u00e9crit \u00e9galement l\u2019importance de mesurer la performance des produits du projet au cours de leur vie op\u00e9rationnelle. Cela aide l\u2019organisation \u00e0 comprendre si les b\u00e9n\u00e9fices attendus sont r\u00e9alis\u00e9s. Pour aider l’organisation \u00e0 planifier comment mesurer et qui mesurera les b\u00e9n\u00e9fices apr\u00e8s la cl\u00f4ture du projet, PRINCE2 recommande de cr\u00e9er une approche de gestion des b\u00e9n\u00e9fices d\u00e8s du lancement du projet.<\/p>\n\n\n\n

R\u00f4les de l’\u00e9quipe de management du projet<\/h4>\n\n\n\n

Une deuxi\u00e8me grande force de PRINCE2 est sa description d\u00e9taill\u00e9e et \u00e9tendue des diff\u00e9rents r\u00f4les de l\u2019\u00e9quipe de gestion de projet. Le PMBOK met principalement l\u2019accent sur ce que fait le chef de projet. A l’inverse, PRINCE2 contient un chapitre entier d\u00e9crivant en d\u00e9tail les responsabilit\u00e9s d\u2019un total de 9 r\u00f4les diff\u00e9rents<\/em><\/a> dans l\u2019\u00e9quipe de gestion de projet. Les diff\u00e9rents r\u00f4les sont visibles dans le tableau ci-dessous.<\/p>\n\n\n\n
R\u00f4les de l’\u00e9quipe de management de projet PRINCE2<\/td>Equivalent dans PMBOK<\/td><\/tr>
Comit\u00e9 de pilotage<\/td>Pas d’\u00e9quivalent<\/td><\/tr>
Ex\u00e9cutif<\/td>Sponsor<\/td><\/tr>
Utilisateur principal<\/td>Pas d’\u00e9quivalent<\/td><\/tr>
Fournisseur principal<\/td>Pas d’\u00e9quivalent<\/td><\/tr>
Assurance projet<\/td>Pas d’\u00e9quivalent<\/td><\/tr>
Chef de projet<\/td>Chef de projet<\/td><\/tr>
Chef d’\u00e9quipe<\/td>Pas d’\u00e9quivalent<\/td><\/tr>
Support projet<\/td>Bureau des projets (PMO)<\/td><\/tr>
Autorit\u00e9 de changement<\/td>Comit\u00e9 de ma\u00eetrise des changements (CCB)<\/td><\/tr><\/tbody><\/table>\n\n\n\n

Partage ou combinaison des r\u00f4les<\/h4>\n\n\n\n

Certains de ces r\u00f4les peuvent \u00eatre partag\u00e9s, c\u2019est-\u00e0-dire jou\u00e9s par deux personnes ou plus. En outre, certains r\u00f4les peuvent \u00eatre combin\u00e9s, c\u2019est-\u00e0-dire qu\u2019une personne peut jouer deux r\u00f4les ou plus. Les r\u00f4les peuvent (ou pas) \u00eatre partag\u00e9s et \/ ou combin\u00e9s dans PRINCE2 selon des besoins de votre projet. Par contre, il est indispensable de d\u00e9finir toutes les responsabilit\u00e9s et de les attribuer \u00e0 quelqu’un.<\/p>\n\n\n\n

Niveaux de management<\/h4>\n\n\n\n

Ces r\u00f4les, dans PRINCE2, se r\u00e9partissent sur 3 niveaux. Le niveau inf\u00e9rieur (livraison) est repr\u00e9sent\u00e9 par le r\u00f4le de chef d’\u00e9quipe, le niveau interm\u00e9diaire (gestion) par le chef de projet et le niveau le plus \u00e9lev\u00e9 (direction) par le comit\u00e9 de pilotage du projet. Ce dernier comporte 3 r\u00f4les distincts, chacun repr\u00e9sentant les principales parties prenantes du projet : l’entreprise, l’utilisateur et le fournisseur.<\/p>\n\n\n\n

Le comit\u00e9 de pilotage, \u00e0 son tour, rel\u00e8ve du 4\u00e8me niveau sup\u00e9rieur appel\u00e9 gestion d\u2019entreprise ou de programme. Toutefois PRINCE2 ne consid\u00e8re pas ce dernier niveau comme faisant partie de l\u2019\u00e9quipe de gestion de projet.<\/p>\n\n\n\n

\"Les<\/figure><\/div>\n\n\n\n

Autres r\u00f4les<\/h4>\n\n\n\n

Les autres r\u00f4les permettant de compl\u00e9ter l\u2019\u00e9quipe de gestion de projet. Ils incluent les r\u00f4les de support projet, d\u2019autorit\u00e9 de changement et d\u2019assurance projet.<\/p>\n\n\n\n

Environnement client \/ fournisseur<\/h4>\n\n\n\n

PRINCE2 repose sur une base simple: un projet repose sur une relation client \/ fournisseur. Cela signifie que pour chaque projet, c’est le client qui commande et paie. C’est \u00e9galement lui qui pr\u00e9cise ce qu’il attend du projet. Le fournisseur fournit ce qui est demand\u00e9 dans les limites des d\u00e9lais et des co\u00fbts convenus. PRINCE2 ne s\u2019inqui\u00e8te pas de savoir si le fournisseur est interne ou externe \u00e0 l\u2019organisation cliente.<\/p>\n\n\n\n

R\u00f4le de chef d’\u00e9quipe<\/h4>\n\n\n\n

Le r\u00f4le de chef d\u2019\u00e9quipe est responsable de la livraison des produits au projet. Il travaille donc pour l\u2019organisation des fournisseurs. Le chef de projet travaille pour l\u2019organisation client. Il contr\u00f4le le travail effectu\u00e9 par les chefs d\u2019\u00e9quipe via l\u2019utilisation de lots de travaux.<\/p>\n\n\n\n

R\u00f4le du chef de projet<\/h4>\n\n\n\n

Le chef de projet g\u00e8re au quotidien les contraintes convenues, appel\u00e9es tol\u00e9rances dans PRINCE2. Celles-ci concernent le temps, les co\u00fbts, la port\u00e9e, la qualit\u00e9, les risques et les avantages. En plus de contr\u00f4ler le travail effectu\u00e9 par les \u00e9quipes, le chef de projet est \u00e9galement responsable de la gestion des probl\u00e8mes et des risques, de la prise de mesures correctives (dans les limites de la tol\u00e9rance) et du compte rendu des progr\u00e8s au comit\u00e9 de pilotage du projet.<\/p>\n\n\n\n

R\u00f4le du comit\u00e9 de pilotage<\/h4>\n\n\n\n

Le comit\u00e9 de pilotage du projet est responsable de l’approbation des plans pour chaque s\u00e9quence du projet ainsi que pour le projet dans son ensemble. PRINCE2 recommande qu’un projet se d\u00e9compose en un minimum de 2 s\u00e9quences de management, chacune co\u00efncidant avec une d\u00e9cision \u00ab\u00a0go \/ no-go\u00a0\u00bb. Cette d\u00e9cision se base sur l’examen et l’approbation du cas d’affaire mis \u00e0 jour qui d\u00e9crit les b\u00e9n\u00e9fices par rapport aux co\u00fbts, aux d\u00e9lais et aux risques. Tant que le projet reste un investissement rentable, la s\u00e9quence suivante peut \u00eatre autoris\u00e9e. Le comit\u00e9 de pilotage informe la direction de l\u2019avancement des travaux.<\/p>\n\n\n\n

Si un plan ou tout autre document de management de projet ou artefact n\u00e9cessite une approbation, PRINCE2 d\u00e9finit clairement la responsabilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Des r\u00f4les facilitant la compr\u00e9hension<\/h4>\n\n\n\n

PRINCE2 d\u00e9finit tr\u00e8s clairement quel r\u00f4le est responsable et \u00e0 quel moment. Un processus se compose de plusieurs activit\u00e9s (semblables aux processus du PMBOK). Chaque activit\u00e9 indique les r\u00e9sultats attendus, le r\u00f4le qui est responsable et \u00e0 quel moment il intervient.<\/p>\n\n\n\n

J’ai anim\u00e9 pas mal de formations PRINCE2 ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Beaucoup de mes \u00e9tudiants connaissaient d\u00e9j\u00e0 le guide PMBOK. Chaque fois que je leur ai demand\u00e9 quel mod\u00e8le de processus leur semblait le plus facile \u00e0 comprendre et \u00e0 appliquer, la r\u00e9ponse a toujours \u00e9t\u00e9 PRINCE2.<\/p>\n\n\n\n

Apr\u00e8s avoir suivi une formation PMP de 5 jours, l’opinion g\u00e9n\u00e9rale des \u00e9tudiants \u00e9tait qu’ils ne comprenaient pas mieux apr\u00e8s le cours ce qu’ils devraient faire dans le cadre de leur projet. A mon sens, cela vient du manque de responsabilit\u00e9s claires dans le PMBOK et de la nature confuse et trop complexe des processus qu\u2019il d\u00e9finit.<\/p>\n\n\n\n

Les processus<\/h4>\n\n\n\n

Une troisi\u00e8me force majeure de PRINCE2 r\u00e9side dans ses processus. La premi\u00e8re chose \u00e0 dire ici est qu’un processus dans PRINCE2 n’est pas identique \u00e0 un processus dans le PMBOK. Un processus PRINCE2 s’apparente davantage \u00e0 un groupe de processus dans le Guide PMBOK et il en existe 7. Les processus s’int\u00e8grent aux 7 th\u00e8mes PRINCE2 pour former une m\u00e9thodologie qui utilisable pour g\u00e9rer tout type de projet.<\/p>\n\n\n\n

Vous pouvez voir sur le diagramme ci-dessous les 7 processus PRINCE2. Les processus de PRINCE2 couvrent les 4 niveaux de gestion.<\/p>\n\n\n\n

\"Les<\/figure><\/div>\n\n\n\n

Le Guide PMBOK se focalise essentiellement uniquement le niveau de management effectu\u00e9 par le chef de projet.<\/p>\n\n\n\n

Processus Elaborer le projet<\/h4>\n\n\n\n

Le premier processus, appel\u00e9 \u00abElaborer le projet<\/strong><\/em><\/a>\u00bb, est en fait effectu\u00e9 avant le d\u00e9but du projet. Il est \u00e9troitement li\u00e9 au groupe de processus d’initialisation du PMBOK<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est l\u00e0 qu\u2019une compr\u00e9hension de plusieurs choses est d\u00e9velopp\u00e9e: les raisons de faire le projet et comment le projet s\u2019int\u00e8gre dans les strat\u00e9gies de l\u2019entreprise; qui sera impliqu\u00e9 dans la prise de d\u00e9cision; ce qui sera livr\u00e9 et comment. L’expos\u00e9 de projet formalise cette compr\u00e9hension.. L’\u00e9quipe de gestion de projet est nomm\u00e9e. Un plan pour la premi\u00e8re s\u00e9quence (initialisation) est \u00e9labor\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

L’expos\u00e9 de projet et le plan de s\u00e9quence sont ensuite soumis \u00e0 l’approbation du comit\u00e9 de pilotage du projet. Si le projet lui semble une id\u00e9e judicieuse, le comit\u00e9 de pilotage peut approuver le l’expos\u00e9 du projet et le plan de s\u00e9quence, puis autoriser \u00e0 la premi\u00e8re s\u00e9quence (s\u00e9quence d’initialisation). Sinon, aucun travail suppl\u00e9mentaire n’est effectu\u00e9. La d\u00e9cision du comit\u00e9 de projet d\u2019autoriser cette premi\u00e8re s\u00e9quence est prise dans le processus de \u00abdiriger le projet\u00bb. C’est le seul processus ex\u00e9cut\u00e9 par le comit\u00e9 de pilotage du projet.<\/p>\n\n\n\n

Processus Diriger le projet<\/h4>\n\n\n\n

Le processus \u00ab\u00a0Diriger le projet\u00a0\u00bb n’a pas de groupe de processus \u00e9quivalent dans le PMBOK. C\u2019est parce que la \u00abdirection d\u2019un projet\u00bb rel\u00e8ve de la responsabilit\u00e9 du comit\u00e9 de pilotage. Or celui-ci n\u2019a pas d’\u00e9quivalent dans PMBOK. Le principal d\u00e9cideur dans un comit\u00e9 de pilotage de projet PRINCE2 est l’ex\u00e9cutif, qui correspond au sponsor du projet.<\/p>\n\n\n\n

Dans PRINCE2, le comit\u00e9 de pilotage a la responsabilit\u00e9 de prendre les principales d\u00e9cisions relatives au projet. C’est notamment lui qui approuve le plan projet, les plans de s\u00e9quence et l’engagement des ressources requises. C’est aussi lui qui approuve l’expos\u00e9 de projet (\u00e9quivalent \u00e0 la charte de projet) et la documentation d’initialisation du projet (\u00e9quivalent au Plan de management dans PMBOK). Il est \u00e9galement responsable de la prise de d\u00e9cisions concernant les probl\u00e8mes et les risques importants et de la direction du chef de projet.<\/p>\n\n\n\n

Le comit\u00e9 de pilotage \u00ab\u00a0manage par exception\u00a0\u00bb en d\u00e9l\u00e9guant la gestion quotidienne au chef de projet. Pour ce faire, il \u00e9tablit des tol\u00e9rances pour les principaux objectifs du projet (temps, co\u00fbt, p\u00e9rim\u00e8tre, qualit\u00e9, b\u00e9n\u00e9fices et risques). Dans la mesure o\u00f9 le plan reste dans les limites des tol\u00e9rances d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es, le chef de projet a toute autorit\u00e9 pour prendre une d\u00e9cision. Il s\u2019agit donc d\u2019une utilisation tr\u00e8s efficace du temps de la haute direction. En effet, il n\u2019est pas n\u00e9cessaire de se r\u00e9unir r\u00e9guli\u00e8rement pour faire le point. Au lieu de cela, le comit\u00e9 de pilotage inform\u00e9 des progr\u00e8s accomplis au moyen de rapports r\u00e9guliers.<\/p>\n\n\n\n

Processus Initialiser le projet<\/h4>\n\n\n\n

Le processus \u00abinitialiser le projet\u00bb r\u00e9alise un travail de planification beaucoup plus d\u00e9taill\u00e9, qui s’apparente au groupe de processus de planification du PMBOK. Le r\u00e9sultat principal est la documentation d’initialisation du projet (DIP) (\u00e9quivalente au plan de management de projet du Guide PMBOK). Il contient des approches de gestion du contr\u00f4le du changement, des risques, de la qualit\u00e9 et des communications, des contr\u00f4les du projet, du plan de projet et le cas d’affaire d\u00e9taill\u00e9e. La DIP contient tout ce dont le comit\u00e9 de pilotage a besoin pour d\u00e9cider d’autoriser ou non le projet.<\/p>\n\n\n\n

Processus Contr\u00f4ler une s\u00e9quence<\/h4>\n\n\n\n

En supposant que le projet et la prochaine s\u00e9quence soient autoris\u00e9s, le processus suivant consiste \u00e0 contr\u00f4ler une s\u00e9quence. C’est le chef de projet qui l’ex\u00e9cute. Il g\u00e8re les probl\u00e8mes et les risques ainsi que le travail effectu\u00e9 par les \u00e9quipes. Il rend compte de l’avancement du projet au comit\u00e9 de pilotage et prend des mesures correctives dans les limites de tol\u00e9rance.<\/p>\n\n\n\n

Processus G\u00e9rer la livraison des produits<\/h4>\n\n\n\n

Pendant que le chef de projet ex\u00e9cute le processus de \u00abcontr\u00f4ler une s\u00e9quence\u00bb, le chef d\u2019\u00e9quipe ex\u00e9cute le processus \u00abg\u00e9rer la livraison des produits\u00bb. C\u2019est dans ce processus que les produits livrables (produits) sp\u00e9cifi\u00e9s par le client sont d\u00e9velopp\u00e9s, test\u00e9s et, le cas \u00e9ch\u00e9ant, remis au client.<\/p>\n\n\n\n

C’est le fournisseur qui tiendra le r\u00f4le de chef d\u2019\u00e9quipe. PRINCE2 n\u2019essaie pas de prescrire les \u00e9tapes d\u00e9taill\u00e9es qui sont souvent r\u00e9asous la responsabilit\u00e9 de ces fournisseurs. PRINCE2 d\u00e9crit les processus de gestion de projet \u00e0 ex\u00e9cuter, pas les processus de d\u00e9veloppement. Cela signifie que le chef d’\u00e9quipe pourrait g\u00e9rer le travail de d\u00e9veloppement de son \u00e9quipe en utilisant des approches agiles telles que Scrum. Cela s’int\u00e8gre facilement dans le mod\u00e8le PRINCE2.<\/p>\n\n\n\n

Les processus \u00abcontr\u00f4ler une s\u00e9quence\u00bb et de \u00abg\u00e9rer la livraison des produits\u00bb sont \u00e9quivalents aux groupes de processus d\u2019ex\u00e9cution et de contr\u00f4le du PMBOK.<\/p>\n\n\n\n

Processus G\u00e9rer une limite de s\u00e9quence<\/h4>\n\n\n\n

Vers la fin de chaque s\u00e9quence, \u00e0 l’exception de la s\u00e9quence finale, le processus \u00ab\u00a0G\u00e9rer une limite de s\u00e9quence\u00a0\u00bb est ex\u00e9cut\u00e9. C’est l\u00e0 que le chef de projet r\u00e9vise le plan de projet et le cas d’affaire et r\u00e9dige un rapport de fin de s\u00e9quence. La premi\u00e8re fois que ce processus est ex\u00e9cut\u00e9, aucune r\u00e9vision du plan de projet ou du cas d’affaire ne sera effectu\u00e9e. Par cons\u00e9quent, il se concentrera principalement sur le rapport de s\u00e9quence. Les r\u00e9sultats de ce processus sont communiqu\u00e9s au comit\u00e9 de pilotage pour une d\u00e9cision \u00ab\u00a0go \/ no-go\u00a0\u00bb sur l’opportunit\u00e9 de passer \u00e0 la s\u00e9quence suivante ou non. Si la d\u00e9cision est n\u00e9gative, le projet est cl\u00f4tur\u00e9 pr\u00e9matur\u00e9ment.<\/p>\n\n\n\n

Processus Clore le projet<\/h4>\n\n\n\n

Vers la fin de la s\u00e9quence finale, le chef de projet ex\u00e9cute le processus \u00abclore projet\u00bb plut\u00f4t que le processus de \u00abg\u00e9rer une limite de s\u00e9quence\u00bb. La cl\u00f4ture d’un projet implique l’acceptation formelle des produits par le client, le compte-rendu des retours d’exp\u00e9rience, l’\u00e9valuation des performances du projet et la consignation des actions entreprises. Le processus \u00abClore le projet\u00bb ressemble au groupe de processus de cl\u00f4ture du Guide PMBOK.<\/p>\n\n\n\n

La d\u00e9cision finale d\u2019autoriser la cl\u00f4ture du projet appartient au comit\u00e9 de pilotage. Les produits remis font alors partie de l’environnement op\u00e9rationnel et les b\u00e9n\u00e9fices attendus doivent \u00eatre r\u00e9alis\u00e9s. La mesure de ces b\u00e9n\u00e9ices est couverte par une approche de gestion des b\u00e9n\u00e9fices.<\/p>\n\n\n\n

Produits de management<\/h4>\n\n\n\n

Une autre force de PRINCE2 est la d\u00e9finition de ses 26 produits de management. Il peut s\u2019agir de rapports, de registres, de journaux et de plans utilis\u00e9s par l\u2019\u00e9quipe de gestion de projet pour planifier, g\u00e9rer et contr\u00f4ler le projet. Ces produits de management contiennent des informations utiles \u00e0 la gestion de projet. Ils sont utilis\u00e9es lors de la prise des d\u00e9cisions concernant le projet.<\/p>\n\n\n\n

PRINCE2 formule des recommandations et des indications sur les informations utiles \u00e0 inclure dans ces produits de management. Ces instructions sont \u00e9galement \u00e9troitement int\u00e9gr\u00e9es aux descriptions de processus en ce sens qu\u2019il est clairement indiqu\u00e9 quel membre de l\u2019\u00e9quipe de gestion de projet est responsable (et \u00e0 quel moment) de la cr\u00e9ation, de la mise \u00e0 jour, de la r\u00e9vision ou de l\u2019approbation de tels produits de gestion.<\/p>\n\n\n\n

Si vous le souhaitez, les descriptions des 26 produits de management peuvent servie de mod\u00e8les pour la cr\u00e9ation de ces produits sur des projets. Cependant, l\u2019un des 4 \u00e9l\u00e9ments int\u00e9gr\u00e9s de PRINCE2 est l\u2019adaptation de la m\u00e9thode aux besoins du projet. Il convient donc de veiller \u00e0 ce que ces mod\u00e8les ne soient pas utilis\u00e9s de mani\u00e8re syst\u00e9matique et de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la mani\u00e8re de les adapter pour r\u00e9pondre aux besoins d’un projet.<\/p>\n\n\n\n

L’adaptation<\/h4>\n\n\n\n

La derni\u00e8re version de PRINCE2, publi\u00e9e en 2017, contient beaucoup de conseils pratiques sur l\u2019adaptation de la m\u00e9thode aux besoins du projet. Une grande partie des conseils concerne la gestion de projets agiles. Cela a encore renforc\u00e9 PRINCE2 en tant que m\u00e9thode de choix pour la gestion de projet. Elle refl\u00e8te en effet les changements intervenus dans la gestion des projets au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Points faibles de PRINCE2<\/h3>\n\n\n\n

La plus grande faiblesse de PRINCE2 est son manque d\u2019outils et de techniques. En fait, PRINCE2 d\u00e9crit deux techniques tr\u00e8s en d\u00e9tail. Il s’agit de la technique d\u2019\u00e9valuation de la qualit\u00e9 et de la technique de planification bas\u00e9e sur le produit. Cette derni\u00e8re technique est int\u00e9gr\u00e9e aux activit\u00e9s de PRINCE2 pour l\u2019\u00e9laboration de plans.<\/p>\n\n\n\n

D’autre part, PRINCE2 indique clairement dans son chapitre d’introduction qu’il existe de nombreuses techniques de planification et de contr\u00f4le \u00e9prouv\u00e9es (telles que l’analyse du chemin critique et l’analyse de la valeur acquise) qui sont bien document\u00e9es ailleurs et n’ont donc pas besoin d’\u00eatre reprises dans le manuel PRINCE2.<\/p>\n\n\n\n

Conclusion<\/h2>\n\n\n\n

Un ouvrier exer\u00e7ant un m\u00e9tier sp\u00e9cialis\u00e9 a toujours besoin d’une palette d’outils adapt\u00e9s dans son sac. La gestion de projet n’est pas diff\u00e9rente. Comme j’ai essay\u00e9 de l’expliquer, le PMBOK et PRINCE2 pr\u00e9sentent chacun des points forts et des points faibles. Les praticiens du projet doivent donc apprendre quel outil est le mieux \u00e0 utiliser dans quelles circonstances. Voici donc quelques conseils..<\/p>\n\n\n\n

Utilisez le Guide PMBOK comme r\u00e9f\u00e9rence<\/h3>\n\n\n\n

Vous souhaitez une description d\u00e9taill\u00e9e de nombreux outils et techniques extr\u00eamement utiles pour vous aider \u00e0 mieux g\u00e9rer votre projet? Alors vous devez utiliser le Guide PMBOK comme manuel de r\u00e9f\u00e9rence.<\/p>\n\n\n\n

Utilisez PRINCE2 comme m\u00e9thodologie<\/h3>\n\n\n\n

Vous souhaitez une m\u00e9thodologie de gestion de projet pour vous guider dans la prise de d\u00e9cision? Alors le mod\u00e8le de processus relativement simple de PRINCE2 indique clairement quelles d\u00e9cisions de gestion de projet prendre, par qui et quand.<\/p>\n\n\n\n

Les 26 produits de management de PRINCE2 sont \u00e9troitement int\u00e9gr\u00e9s au mod\u00e8le de processus, fournissant des indications sur les informations de gestion de projet n\u00e9cessaires pour faciliter la prise de d\u00e9cision tout au long du projet.<\/p>\n\n\n\n

Utilisez le cas d’affaire comme guide<\/h3>\n\n\n\n

L’un des principaux atouts de PRINCE2 r\u00e9side dans son cas d’affaire. Il permet de guider la prise de d\u00e9cision relative au projet. Cela fournit l’assurance que les projets r\u00e9alisent effectivement les b\u00e9n\u00e9fices qu’ils sont cens\u00e9s offrir, garantissant ainsi un retour sur investissement. Les d\u00e9cisions \u00abgo \/ no-go\u00bb prises \u00e0 la suite de l\u2019examen du cas d’affaire mis \u00e0 jour n\u00e9cessitent le recours \u00e0 des s\u00e9quences de management. L’application du mod\u00e8le de processus PRINCE2 aidera les projets en garantissant que les d\u00e9cisions majeures reposent sur un cas d’affaire solide.<\/p>\n\n\n\n

Introduction plus facile<\/h3>\n\n\n\n

Les th\u00e8mes PRINCE2 sont similaires aux domaines de connaissances du Guide PMBOK. Ils couvrent une grande partie des m\u00eames domaines. Je dirais que les th\u00e8mes de PRINCE2 sont moins complets, mais d\u2019autre part, ils sont probablement plus simples \u00e0 comprendre que le domaine de connaissances correspondant du PMBOK.<\/p>\n\n\n\n

PRINCE2 est donc probablement une introduction plus facile pour apprendre la gestion de projet que le PMBOK. En outre, PRINCE2 \u00e9tant bas\u00e9 sur des principes, il peut \u00eatre r\u00e9sum\u00e9 aux 7 principes fondamentaux, qui constituent \u00e0 nouveau une aide \u00e0 la compr\u00e9hension pour les d\u00e9butants en gestion de projet.<\/p>\n\n\n\n

Couverture compl\u00e8te des r\u00f4les<\/h3>\n\n\n\n

Pour d\u00e9finir une liste d\u00e9taill\u00e9e des responsabilit\u00e9s pour un large \u00e9ventail de r\u00f4les de management de projet, PRINCE2 est \u00e0 nouveau mon choix pr\u00e9f\u00e9r\u00e9, tout simplement parce que le PMBOK ne d\u00e9finit pas la plupart de ces r\u00f4les. En d\u00e9finissant ces responsabilit\u00e9s pour un large \u00e9ventail de r\u00f4les de management de projet, il est plus probable que les bonnes d\u00e9cisions soient prises par les bonnes personnes tout au long du projet.<\/p>\n\n\n\n

Comme nous l’avons not\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment, PRINCE2 se compose de 4 \u00e9l\u00e9ments int\u00e9gr\u00e9s: principes, th\u00e8mes, processus et adaptation. Il constitue une m\u00e9thodologie compl\u00e8te qui facilement applicable \u00e0 tout projet, de toute taille et de tout type.<\/p>\n\n\n\n

Enfin, les d\u00e9fis li\u00e9s \u00e0 la gestion de projets modernes sont nombreux. Il existe de nombreux livres et m\u00e9thodologies disponibles pour vous aider et cet article ne porte que sur deux d’entre eux: le Guide PMBOK et PRINCE2.<\/p>\n\n\n\n

M\u00eame le Guide PMBOK dit dans l’une de ses premi\u00e8res pages: \u00abCette norme est un guide plut\u00f4t qu’une m\u00e9thodologie sp\u00e9cifique. On peut utiliser diff\u00e9rentes m\u00e9thodologies et outils (agile, waterfall, PRINCE2, par exemple) pour mettre en \u0153uvre le cadre de gestion de projet \u00bb. Je suis tout \u00e0 fait d\u2019accord sur ce point.<\/p>\n

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