{"id":1485,"date":"2016-09-05T11:37:22","date_gmt":"2016-09-05T10:37:22","guid":{"rendered":"http:\/\/www.ab-consulting.fr\/blog\/?p=1485"},"modified":"2016-09-07T09:45:29","modified_gmt":"2016-09-07T08:45:29","slug":"culture-et-ethique-en-entreprise","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.ab-consulting.fr\/blog\/gouvernance\/culture-et-ethique-en-entreprise","title":{"rendered":"Culture et \u00e9thique au coeur de l’Entreprise"},"content":{"rendered":"

Pas de cr\u00e9ation de valeur sans culture et \u00e9thique<\/h1>\n

Ardent d\u00e9fenseur de la bonne gouvernance pour promouvoir les comportements ad\u00e9quats, en mati\u00e8re de business, je d\u00e9fends\u00a0depuis longtemps l’id\u00e9e que les Entreprises doivent comprendre et pratiquer un capitalisme responsable. En ce moment m\u00eame se d\u00e9roule un G20 en Chine. C\u2019est le cadre dans lequel deux des plus grands pollueurs de la plan\u00e8te, \u00e0 savoir les USA et la Chine viennent enfin de ratifier l\u2019accord de la COP21. Cet accord vise \u00e0 r\u00e9duire l\u2019\u00e9mission de gaz \u00e0 effets de serre. Ces gaz menacent directement la survie m\u00eame de l\u2019humanit\u00e9 et plus globalement de la Terre. Il est donc d\u00e9sormais clair que le capitalisme responsable<\/strong> est plus que jamais une n\u00e9cessit\u00e9 vitale. Cela s’appuie, de toute \u00e9vidence, sur une culture et une \u00e9thique d’Entreprise plus exigeantes.<\/em><\/p>\n

\"Corporate<\/p>\n

Qu’est-ce que le capitalisme responsable?<\/h2>\n

Il se trouve que ce concept\u00a0a \u00e9t\u00e9 soulev\u00e9, il y a quelques semaines par l\u2019Institute of Business Ethics (IBE). L’IBE est une organisation Britannique non gouvernementale cr\u00e9\u00e9e en 1986. Sa mission consiste \u00e0\u00a0encourager l\u2019adoption de normes\u00a0de haut niveau en mati\u00e8re de comportement d’affaires au sein des Entreprises. Pour ce faire il est indispensable\u00a0de s’appuyer sur des valeurs \u00e9thiques fortes. Or chacun sait que les Entreprises, par la voix de leur Conseil d’Administration r\u00e9agissent majoritairement dans deux cas seulement. Elles doivent y \u00eatre contraintes soit par des obligations l\u00e9gales ou\u00a0<\/em>r\u00e9glementaires, soit par un\u00a0scandale financier affectant leurs actionnaires. Dans les deux cas, elles r\u00e9agissent sous la contrainte et sont malheureusement rarement\u00a0pro-actives.<\/i><\/p>\n

En juillet, l\u2019IBE a pr\u00e9sid\u00e9 un excellent\u00a0colloque\u00a0sur ce que le \u00abcapitalisme responsable<\/strong>\u00bb signifie aujourd’hui. Cela conforte\u00a0ce que je pr\u00e9conise depuis longtemps, m’appuyant sur COBIT 5, \u00e0 mes clients et partenaires. Il est devenu indispensable de cr\u00e9er une culture d’entreprise permettant\u00a0aux humains d’exploiter les opportunit\u00e9s, et pas l\u2019inverse. Cet objectif se r\u00e9alise, bien s\u00fbr, en encourageant la libert\u00e9 de produire, de vendre et d\u2019acheter des biens et services\u00a0afin de\u00a0cr\u00e9er de la valeur pour la Soci\u00e9t\u00e9, pour le plus grand profit de ses\u00a0parties prenantes. Mais cela n\u00e9cessite imp\u00e9rativement d’agir\u00a0dans un cadre bien d\u00e9fini en mati\u00e8re de comportement d\u2019affaires. C’est un\u00a0pr\u00e9-requis\u00a0\u00e0 la bonne gouvernance selon\u00a0COBIT qui\u00a0propose<\/em>\u00a06 autres facilitateurs pour la cr\u00e9ation de Valeur.\u00a0<\/i><\/p>\n

Le r\u00f4le du Conseil d\u2019Administration<\/strong><\/h2>\n

Il est donc important que les Organisations d\u00e9finissent les comportements business qui sont et ne sont pas autoris\u00e9s. Il est \u00e9galement vital de d\u00e9finir dans quelle mesure la culture de l\u2019Organisation soutient ou contredit sa position \u00e9thique officielle.<\/p>\n

Pour illustrer ce propos, prenons, par exemple, le cas de la FIFA (F\u00e9d\u00e9ration Internationale du Football Amateur). D\u2019un point de vue \u00e9thique, la FIFA a pour mission de promouvoir les opportunit\u00e9s dans le monde du football. Son site Web met en exergue cette orientation.\u00a0\u00ab\u00a0La mission de la FIFA consiste \u00e0 d\u00e9velopper le football partout et pour tous, \u00e0 toucher le monde \u00e0 travers des tournois passionnants et \u00e0 construire un avenir meilleur gr\u00e2ce au pouvoir du beau jeu\u00a0\u00bb<\/em>. Or nous avons tous en m\u00e9moire les r\u00e9cents scandales affectant la\u00a0Direction de la FIFA et d\u00e9montrant la corruption culturelle de cette Organisation. Ceci r\u00e9v\u00e8le une \u00e9norme diff\u00e9rence entre la parole (\u00abce que je dis\u00bb) et les actes (\u00abce que je fais\u00bb). Et cela conduit in\u00e9vitablement \u00e0 une faillite compl\u00e8te de l’Organisation et \u00e0 la destruction de Valeur.<\/p>\n

\"FIFA<\/p>\n

Les scandales du LIBOR, du FOREX et des assurances emprunteurs PPI dans le secteur financier, la tricherie de Volkswagen sur les \u00e9missions de particules et les manipulations financi\u00e8res de Tesco destin\u00e9es \u00e0 dissimuler un trou au niveau comptable, sont autant d\u2019exemples o\u00f9 la culture d’entreprise a viol\u00e9 l’\u00e9thique. Les Conseils d\u2019Administration se r\u00e9unissent et prennent note de ces violations. H\u00e9las cela se passe seulement une fois que l’\u00e9thique a \u00e9t\u00e9 viol\u00e9e. En effet, c’est seulement \u00e0 post\u00e9riori que les impacts au niveau de l\u2019Entreprise se font sentir. Et c\u2019est donc seulement apr\u00e8s coup que le Conseil d\u2019Administration se trouve contraint d\u2019agir. A ce moment l\u00e0, il est le plus\u00a0souvent trop tard pour agir.<\/p>\n

La cr\u00e9ation de valeur<\/strong><\/h2>\n

Toutes ces\u00a0Organisations \u00e9taient pourtant bien \u00e9tablies. Elles inspiraient suffisamment de confiance en terme de cr\u00e9ation de valeur. Malheureusement elles ont toutes fini\u00a0par violer les r\u00e8gles fondamentales de l’\u00e9thique. C\u2019est comme si la signification de la valeur<\/strong> avait \u00e9t\u00e9 d\u00e9form\u00e9e. La valeur est la conjonction du profit, de l’optimisation des risques et de l’optimisation des ressources<\/strong>. Aujourd\u2019hui, de nombreuses Entreprises \u00e9valuent uniquement la valeur d\u2019un point de vue financier. Valeur devient synonyme de gros profits, gros dividendes et valeur marchande \u00e9lev\u00e9e. Elles font souvent fi de l’optimisation des risques li\u00e9s \u00e0 un comportement non \u00e9thique. De m\u00eame elles se pr\u00e9occupent \u00a0peu de l’utilisation efficiente des ressources.<\/p>\n

Alors m\u00eame qu’augmente la pression sur les ressources de la plan\u00e8te, et que la l\u00e9gislation et la r\u00e9glementation se concentrent maintenant\u00a0sur la fa\u00e7on de faire\u00a0les choses, les entreprises doivent d\u00e9sormais se focaliser sur leur fa\u00e7on de fonctionner, de produire et de servir. Le changement de la fa\u00e7on de faire des affaires favorise une approche \u00e9thique. la culture au sein des Organisations et des cha\u00eenes d’approvisionnement doit donc \u00e9galement se transformer pour permettre le \u00a0passage de la simple \u00abcr\u00e9ation de richesse\u00bb \u00e0 la notion de \u00abcr\u00e9ation de bien-\u00eatre\u00bb.<\/p>\n

Peut-\u00eatre est-ce l\u00e0 la diff\u00e9rence entre une entreprise b\u00e2tie sur le \u00abcapitalisme\u00bb (d\u2019aucuns parlent de capitalisme sauvage) et une entreprise construite sur le \u00abcapitalisme responsable\u00bb. Celui-ci int\u00e8gre\u00a0d’autres \u00e9l\u00e9ments\u00a0dans sa d\u00e9finition de la \u00abvaleur\u00bb, tels que les b\u00e9n\u00e9fices\u00a0sociaux et environnementaux. Le capitalisme responsable prolonge ainsi la \u00abrichesse\u00bb jusqu\u2019au \u00abbien-\u00eatre\u00bb. En d’autres termes, dans ce\u00a0contexte, la valeur ajout\u00e9e est la somme de la richesse <\/strong>(s’appuyant sur le profit, pas seulement financier d’ailleurs) et du bien-\u00eatre <\/strong>(r\u00e9sultant de l’optimisation des risques et des ressources). Cette cr\u00e9ation de valeur sera soutenue par l’\u00e9thique (objectif \u00e0 atteindre), et la culture (moyen de la produire).<\/p>\n

Peut-on auditer la culture d\u2019une Organisation\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

Maintenant, il est n\u00e9cessaire de mesurer tout cela. La culture est partout et nulle part dans les entreprises. Elle est partout dans le sens o\u00f9 elle est fa\u00e7onn\u00e9e et d\u00e9termin\u00e9e par toutes les caract\u00e9ristiques de l’entreprise \u2013 son personnel, son organisation, la fa\u00e7on de r\u00e9compenser les gens, etc; \u2013\u00a0et nulle part, parce que la culture n\u2019est pas tangible. Ce n’est pas un produit\u00a0qu’on peut mettre\u00a0sur une \u00e9tag\u00e8re, puis modifier et faire \u00e9voluer \u00e0 volont\u00e9. Il est cependant n\u00e9cessaire d’\u00e9valuer l’aptitude de la culture d’une entreprise \u00e0 cr\u00e9er de la valeur pour l’Entreprise.<\/p>\n

Avec quelque chose d’aussi intangible que la culture, o\u00f9 et comment peut-on commencer cette\u00a0\u00e9valuation? Une bonne fa\u00e7on de d\u00e9marrer une telle\u00a0\u00e9valuation consiste \u00e0 identifier\u00a0la\u00a0 \u00ab\u00a0pression d’entreprise\u00bb sur son personnel. C’est cette pression qui va r\u00e9v\u00e9ler les\u00a0changements culturels et leur impact sur l’\u00e9thique. Cela soul\u00e8vera immanquablement des \u00abfeux rouges\u00bb indiquant que l\u2019Organisation pr\u00e9sente un risque important. Ce risque pourra se traduire notamment par un scandale affectant l’image de l’Organisation.<\/p>\n

Les indicateurs de risque<\/h3>\n

Quels sont ces feux rouges? On peu en identifier cinq essentiels :<\/p>\n