{"id":11370,"date":"2020-07-31T10:00:00","date_gmt":"2020-07-31T08:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/www.ab-consulting.fr\/blog?p=11370"},"modified":"2020-08-04T14:05:36","modified_gmt":"2020-08-04T12:05:36","slug":"bonne-gouvernance-partie-1","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.ab-consulting.fr\/blog\/gouvernance\/bonne-gouvernance-partie-1","title":{"rendered":"Bonne gouvernance : de quoi parle-t-on?"},"content":{"rendered":"\n

J’entends souvent, notamment dans le bouche des personnages politiques, l’expression \u00ab\u00a0bonne gouvernance\u00a0\u00bb. Tout un chacun a sa d\u00e9finition, \u00e0 la fois de ce qu’est la gouvernance et de ce qui est bon ou mauvais. Alors je vais essayer, sur la base de cadres universellement reconnus (tels que COBIT ou ITIL par exemple), de vous donner mon explication de cette expression. Bien s\u00fbr, j’imagine que certains et certaines d’entre vous auront des d\u00e9saccords. Les commentaires vous sont ouverts. N’h\u00e9sitez pas \u00e0 partager votre vision avec les autres lecteurs.<\/em><\/p>\n\n\n\n

\"Bonne
Cr\u00e9dit: rawpixel.com \u00a9 2020<\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n\n

Au cours des derniers mois, de nombreuses organisations, entreprises et experts du secteur m’ont demand\u00e9 mon avis sur le cadre de gouvernance id\u00e9al \u00e0 mettre en oeuvre.<\/p>\n\n\n\n

Y a-t-il un cadre de r\u00e9f\u00e9rence?<\/h2>\n\n\n\n

J’ai une tr\u00e8s mauvaise nouvelle pour eux. Il n’existe aucun mod\u00e8le existant qui utilisable tel quel dans votre organisation. Je crois que cette attente est le r\u00e9sultat d’une id\u00e9e fausse selon laquelle les r\u00e9f\u00e9rentiels, les mod\u00e8les et les meilleures pratiques de l’industrie peuvent litt\u00e9ralement s’appliquer directement \u00e0 une organisation. Alors la croyance veut que, d’une mani\u00e8re ou d’une autre, la bonne gouvernance appara\u00eet comme par magie. J’entends ainsi souvent parler de l’impl\u00e9mentation d’un cadre de management ou de gouvernance dans une entreprise. C’est un total non-sens. Copier-coller un mod\u00e8le ou un r\u00e9f\u00e9rentiel g\u00e9n\u00e9rique dans une entreprise est le meilleur moyen de la tuer d\u00e9finitivement!<\/p>\n\n\n\n

Il n’existe pas d’approche \u00abtaille unique\u00bb en mati\u00e8re de gouvernance. Chaque entreprise doit donc trouver ses propres meilleures pratiques en fonction de son anciennet\u00e9, de sa taille, de sa complexit\u00e9 et de l’\u00e9tendue de ses op\u00e9rations internationales. En outre, les organisations doivent s’appuyer sur un avis juridique avant de mettre en \u0153uvre des politiques et des proc\u00e9dures sp\u00e9cifiques. En effet, chaque entreprise doit imp\u00e9rativement respecter les lois et r\u00e8glements applicables, y compris les exigences li\u00e9es \u00e0 la bourse.<\/p>\n\n\n\n

Qu’est-ce que la gouvernance?<\/h2>\n\n\n\n

Essayons, pour commencer de donner une d\u00e9finition de ce qu’est la gouvernance d’entreprise. Pour cela, je me suis bas\u00e9 sur un certain nombre de publications d’organisations internationales et d’institutions. Vous en trouverez les r\u00e9f\u00e9rences \u00e0 la fin de cet article. Consid\u00e9rons-la comme une synth\u00e8se des vues largement accept\u00e9es au niveau mondial en la mati\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n

D\u00e9finition :<\/strong> La gouvernance d’entreprise est l’ensemble global de politiques, de proc\u00e9dures et de relations qui permettent \u00e0 une organisation d’\u00e9tablir des objectifs, de fixer des limites \u00e9thiques aux moyens acceptables avec lesquels ces objectifs seront atteints, de surveiller la r\u00e9alisation des objectifs, de r\u00e9compenser les r\u00e9ussites et de discipliner les \u00e9checs ou tentatives inappropri\u00e9es pour atteindre les objectifs, afin de maintenir l’organisation align\u00e9e sur les besoins et les int\u00e9r\u00eats de ses principales parties prenantes.<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Quelles sont les structures pour une bonne gouvernance?<\/h2>\n\n\n\n

Les structures de gouvernance sont un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 de tout syst\u00e8me de gouvernance. La plupart des publications que vous voyez aujourd’hui indiquent tr\u00e8s clairement que le conseil d’administration (ou son \u00e9quivalent dans votre organisation) est l’organe de gouvernance. Tout ce qui se trouve en dessous de cette structure constituerait le management. <\/p>\n\n\n\n

Je suis en total d\u00e9saccord avec cela. Il s’agit l\u00e0 d’une vue extr\u00eamement simpliste de l’entreprise. En fait, il existe plusieurs organes qui participent \u00e0 la bonne gouvernance d’une organisation. Le d\u00e9fi consiste donc \u00e0 d\u00e9terminer o\u00f9 ils se trouvent. Il faut \u00e9galement comprendre pourquoi ils existent, ce qu’ils font et quelle valeur ils apportent \u00e0 votre organisation.<\/p>\n\n\n\n

Une gouvernance d’entreprise efficace n\u00e9cessite une interaction r\u00e9guli\u00e8re et constructive entre les principales parties prenantes, le conseil d’administration, la direction, l’audit interne, les conseillers juridiques, l’audit externe et d’autres conseillers.<\/p>\n\n\n\n

Alors, oui, bien s\u00fbr, le conseil d’administration a un r\u00f4le cl\u00e9 dans la bonne gouvernance d’une entreprise. Mais il n’est pas le seul concern\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Essayons donc de mettre en avant quelques exigences indispensables pour qu’une entreprise puisse \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme ayant une bonne gouvernance.<\/p>\n\n\n\n

Dans ce premier article, je vais mettre l’accent sur le r\u00f4le du premier acteur de la gouvernance : le conseil d’administration. Dans un prochain article, je reviendrai sur les r\u00f4le des autres organes de l’entreprise dans sa gouvernance.<\/p>\n\n\n\n

Le conseil d’administration – 7 principes directeurs<\/h2>\n\n\n\n

1. Il repr\u00e9sente les \u00ab\u00a0parties prenantes\u00a0\u00bb<\/h3>\n\n\n\n

Le conseil d’administration doit s’assurer que les principales parties prenantes sont identifi\u00e9es et, le cas \u00e9ch\u00e9ant, que leurs retours sont r\u00e9guli\u00e8rement sollicit\u00e9s pour \u00e9valuer si les politiques d’entreprise r\u00e9pondent \u00e0 leurs besoins et \u00e0 leurs attentes. N’oublions jamais qu’une entreprise n’existe que pour cr\u00e9er de la valeur pour ses parties prenantes. Dans le cas o\u00f9 elle n’atteint pas cet objectif, elle est condamn\u00e9e \u00e0 mourir.<\/p>\n\n\n\n

Or, dans un monde en permanente \u00e9volution, les parties prenantes cl\u00e9s peuvent changer au fil du temps. Et, \u00e0 ce titre, les conseils d’administration doivent s’assurer que des processus sont en place pour surveiller r\u00e9guli\u00e8rement l’identification de ces parties prenantes cl\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Qui sont les parties prenantes?<\/h4>\n\n\n\n

Alors qui sont-elles, ces parties prenantes cl\u00e9s? Pour faire simple, disons que les principales parties prenantes sont celles qui ont un impact significatif sur les op\u00e9rations de l’entreprise, ou sur lesquelles les op\u00e9rations de l’entreprise ont un impact significatif. <\/p>\n\n\n\n

Elles peuvent \u00eatre externes ou internes et inclure les communaut\u00e9s affect\u00e9es par les op\u00e9rations de l’entreprise, les cr\u00e9anciers, les clients, les employ\u00e9s, les r\u00e9gulateurs, les actionnaires, les fournisseurs, etc.<\/p>\n\n\n\n

Pour s’assurer de sa r\u00e9ussite, l’entreprise doit \u00e9valuer \u00e9galement son impact social et environnemental et d\u00e9terminer s’il est conforme \u00e0 ses objectifs et aux int\u00e9r\u00eats de ses principales parties prenantes.<\/p>\n\n\n\n

2. Le C.A. est garant de leurs int\u00e9r\u00eats<\/h3>\n\n\n\n

Les administrateurs doivent agir dans le meilleur int\u00e9r\u00eat de l’entreprise et de ses actionnaires. Pour cela, ils doivent \u00e9quilibrer les int\u00e9r\u00eats des autres parties prenantes externes et internes cl\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Le conseil d’administration doit faire preuve d’une ind\u00e9pendance et d’une objectivit\u00e9 suffisantes tant en apparence que dans les faits. Il doit exercer une forme claire de leadership qui soit distincte de la direction. Chaque administrateur doit faire preuve d’un scepticisme sain pour assumer ses responsabilit\u00e9s. Il doit \u00eatre pr\u00eat \u00e0 challenger de mani\u00e8re constructive la Direction G\u00e9n\u00e9rale (en personne du DG ou CEO) ainsi que les autres membres du conseil.<\/p>\n\n\n\n

Comp\u00e9tences et leadership<\/h4>\n\n\n\n

Les administrateurs doivent faire preuve d’int\u00e9grit\u00e9 et de comp\u00e9tence \u00e9lev\u00e9es. Ils doivent offrir des perspectives diverses en termes d’expertise du secteur d’activit\u00e9, d’expertise technique, de culture et de r\u00e9flexion. Le r\u00f4le d’administrateur n’est pas une simple \u00ab\u00a0r\u00e9compense\u00a0\u00bb ni un r\u00f4le de fa\u00e7ade. C’est avant tout une responsabilit\u00e9 de leadership. Cela ne s’improvise donc pas.<\/p>\n\n\n\n

Les administrateurs doivent faire preuve d’un engagement de temps et de participation active. Cela comprend la pr\u00e9paration et la participation directe aux r\u00e9unions appropri\u00e9es du conseil, des comit\u00e9s et aux r\u00e9unions d’actionnaires. Ils doivent \u00eatre inform\u00e9s des questions pertinentes. Cela concerne en particulier celles qui concernent des crises potentielles ou existantes. Ils doivent \u00e9galement \u00eatre disponibles pour consulter la direction, lorsque cela s’av\u00e8re n\u00e9cessaire. <\/p>\n\n\n\n

Les membres du conseil devraient donc recevoir une \u00e9ducation et une formation continues pour s’acquitter de leurs responsabilit\u00e9s. Cette formation inclut notamment les domaines de risques \u00e9mergents pour l’entreprise. C’est en particulier le cas pour les risques cyber<\/a> et les risques li\u00e9s \u00e0 la transformation num\u00e9rique<\/a> de l’organisation.<\/p>\n\n\n\n

Ind\u00e9pendance et \u00e9valuation<\/h4>\n\n\n\n

Ils devraient, en outre, \u00eatre r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s d’une mani\u00e8re qui encourage l’alignement sur les int\u00e9r\u00eats des principales parties prenantes.<\/p>\n\n\n\n

Des sessions ex\u00e9cutives devraient \u00eatre tenues r\u00e9guli\u00e8rement et souvent. En effet, elles sont essentielles pour \u00e9tablir un environnement appropri\u00e9 d’objectivit\u00e9 et de franchise. Ces s\u00e9ances devraient inclure les administrateurs ind\u00e9pendants et les administrateurs externes qui ne sont pas qualifi\u00e9s d’ind\u00e9pendants, mais exclure les membres de la direction.<\/p>\n\n\n\n

Le conseil d’administration doit faire l’objet d’\u00e9valuations r\u00e9guli\u00e8res et solides. De plus, au besoin, les membres doivent \u00eatre renouvel\u00e9s (y compris les r\u00f4les de leadership au sein du conseil). Cela garantit ainsi un \u00e9quilibre entre les connaissances propres \u00e0 l’entreprise et les perspectives \u00e9mergentes. Des \u00e9valuations efficaces des conseils d’administration devraient ainsi conduire \u00e0 une am\u00e9lioration de la gouvernance et des r\u00e9sultats de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Les actionnaires devraient avoir des opportunit\u00e9s \u00e9quitables de nommer et de voter r\u00e9guli\u00e8rement sur le maintien en poste des membres du conseil.<\/p>\n\n\n\n

3. Il s’assure de la strat\u00e9gie de l’entreprise<\/h3>\n\n\n\n

Le conseil d’administration doit s’assurer que l’entreprise maintient une strat\u00e9gie durable, ax\u00e9e sur la performance et la valeur \u00e0 long terme. Ceci comprend:<\/p>\n\n\n\n